中間商沒活路?

文 | 李華生

中間商沒活路?

文 | 李華生

在品牌商“去中間化”與“直營(yíng)終端”的大潮下，許多代理商、分銷商叫苦不迭，深感“行業(yè)冬天來了”，或?qū)で蟆靶∪碑a(chǎn)品、“備胎”產(chǎn)品補(bǔ)充產(chǎn)品線，或試水新渠道、新模式、新平臺(tái)來應(yīng)對(duì)行業(yè)變革，更有甚者直接將公司打包轉(zhuǎn)售。

筆者所在公司即為土生土長(zhǎng)的中間商，歷經(jīng)廠商間風(fēng)雨變幻，仍然屹立不倒，甚至出現(xiàn)老樹逢春再添新枝跡象，且將這一段充滿狗血?jiǎng)∏榈膴^斗史娓娓道來，以供中間商們借鑒。（出于對(duì)曾經(jīng)合作伙伴的尊重，以下提及品牌皆為化名）

霸氣只是個(gè)傳說

20世紀(jì)末，某藍(lán)標(biāo)可樂如颶風(fēng)般風(fēng)靡中國(guó)，我公司便有幸連續(xù)5年位居此可樂全球經(jīng)銷商銷量之首，區(qū)域遍及廣東，最高峰時(shí)設(shè)定分倉(cāng)十余個(gè)。其全球總裁僅有的一次訪華，除深圳工廠外就只到了我公司。其首創(chuàng)的拜訪八步驟也被各公司爭(zhēng)相模仿，如萬(wàn)金油般用于基層業(yè)代管理。

然而好景不長(zhǎng)，深度分銷的思潮席卷而來，我公司經(jīng)營(yíng)區(qū)域從原來十?dāng)?shù)個(gè)城市變成一個(gè)東莞，最后連下面鎮(zhèn)區(qū)也被分割出去。并非品牌商不仁，實(shí)則戰(zhàn)略所需，我們也雙手贊成，可最后結(jié)果是銷量就像變魔術(shù)一般從我公司手中溜走了，我公司迎來第一次大考?？偛荒芟翊蠊媚镆粯右豢薅[三上吊吧！痛定思痛，我們決定建立自己的壁壘，于2006年與藍(lán)標(biāo)可樂和平分手。

經(jīng)此一塹，我們領(lǐng)悟到一個(gè)道理：再霸氣的品牌對(duì)中間商而言，也只是個(gè)傳說。

魚與熊掌不可兼得

所幸公司代理產(chǎn)品并非一棵樹上吊死，其間已培育了A啤酒。A啤酒乃歷史悠久之民族品牌，雖銷量未井噴，但占據(jù)品牌制高點(diǎn)。同時(shí)，B啤酒高舉“冰凍全城”的大旗強(qiáng)勢(shì)登陸，頓時(shí)讓人眼前一亮，在郎有情妾有意之下，我公司把B啤酒也接了過來。

起初兩啤酒相安無事，經(jīng)常把酒言歡，隨著一系列推廣的落地，兩品牌銷量皆齊頭并進(jìn)。奧運(yùn)年，一邊是“我是冠軍”，一邊是“勇闖天涯”，啤酒市場(chǎng)出現(xiàn)井噴，公司里也熱火朝天。當(dāng)渠道資源爭(zhēng)奪白熱化之時(shí)，狗血終于來了，A啤酒勒令我公司必須二選一，B啤酒則軟硬兼施，雙方訴求，我們也理解，但如何選擇？雙方銷量雖有差異，但差距并不太大，只是渠道側(cè)重不同而己，最終，我公司引入量化評(píng)估方法，從貼合渠道發(fā)展角度選擇了A啤酒，那一年，我們放棄了傳統(tǒng)渠道，專注現(xiàn)代渠道。

兩害相權(quán)取其輕，在經(jīng)營(yíng)過程中，難免出現(xiàn)品牌沖突，中間商更應(yīng)從自身發(fā)展的角度進(jìn)行選擇，我們選擇的不是某個(gè)啤酒，而是某個(gè)渠道。

盲從變革之風(fēng)的代價(jià)

早期A啤酒主抓市場(chǎng)時(shí)，大筆一揮把總額費(fèi)用一批就放手，中間商負(fù)責(zé)銷售、談判、壓貨、終端執(zhí)行、促銷員管理等，品牌商想做到什么程度盡管招呼，我公司全力以赴。因業(yè)績(jī)突出，A啤酒還另劃了幾個(gè)城市供我司攻城略地。

當(dāng)百威大舉侵入時(shí)，我們?nèi)Ψ烙?。以某“高產(chǎn)”的連鎖便利店為例，百威進(jìn)入半年，月銷量從2萬(wàn)箱躍升至近10萬(wàn)箱，我公司從20萬(wàn)箱跌至15萬(wàn)箱，其他幾個(gè)品牌跌幅更大。發(fā)現(xiàn)銷量異常后，我們組建專門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)研、數(shù)據(jù)分析，建立專門數(shù)據(jù)模型來壓制百威（我公司被A啤酒評(píng)為全國(guó)最專業(yè)經(jīng)銷商不是蓋的），一套組合拳下來，歷時(shí)半年，便在此便利系統(tǒng)啤酒類銷量占比重回51%，再續(xù)一哥地位。

在理念、雞湯滿天飛的環(huán)境下，各種營(yíng)銷變革在震天響的口號(hào)上大行其道，A啤酒也被新理念綁架，仿佛不變就配不上大哥地位，其后便決定直控終端，我公司轉(zhuǎn)為配送商。出于轉(zhuǎn)配送后毛利更穩(wěn)定、管理更省事，我們愉快地接受了這一決定，原有銷售團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)銷售其他產(chǎn)品。

殊不知有些戰(zhàn)役的勝利，我們中間商是在不計(jì)毛利甚至虧損之下完成的。再則，新團(tuán)隊(duì)難免出現(xiàn)水土不服，外來和尚念不了本地的經(jīng)。畢竟，在終端客戶層面，生意不僅講利益、講道理，還要講人情。

直營(yíng)迎來的并非是更美好的春天，而是銷量持續(xù)下滑，5年過去了，再次以上述連鎖便利店為例，門店數(shù)從原來幾千間上升至1萬(wàn)間，在華南那是無敵的存在，啤酒容量增長(zhǎng)了26%，而A啤酒銷量非但未隨著門店數(shù)增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，反而大幅下滑，競(jìng)品百威一躍成為一哥，銷售占比升至55%，A啤酒銷量跌到了地板約占12%，估計(jì)不會(huì)再跌了，因?yàn)槠放评媳緮[在那兒。

也許有人會(huì)說，這個(gè)案例未必有代表性，或者說，你中間商在干嗎？并非廠家團(tuán)隊(duì)不給力，也并非中間商坐視不理，模式降低了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)效率。望著市場(chǎng)步步痿縮，有力使不上，那感覺就是仿佛身體被掏空了。

再看另一邊，我公司銷售團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)品后，先后引進(jìn)了銳澳雞尾酒、光明牛奶系列等多個(gè)品牌，基本由中間商全權(quán)操作，目前我公司已成為穩(wěn)居上述便利店系統(tǒng)供貨額前五的戰(zhàn)略供應(yīng)商之一，偶爾位居第一。

我公司還打造了每日為5萬(wàn)戶家庭配送鮮奶的家訂渠道，以及學(xué)校、幼兒園配餐（牛奶）渠道，已完全形成渠道壁壘，下一步將結(jié)合微商平臺(tái)，注入“互聯(lián)網(wǎng)+”概念，將更多高附加值產(chǎn)品注入渠道之中。

作為中間商，上對(duì)品牌商，下對(duì)渠道終端，在無法改變品牌商的大前提下，則要思考自身調(diào)整，千萬(wàn)別得過且過、隨波逐流。若無一點(diǎn)俠客精神，不苦練內(nèi)功，必將壓得呼吸都是一種痛；反之，渠道在手，品牌商都只是生命中的過客，甜蜜期過后終將歸于平淡。

九陽(yáng)神功有云：他強(qiáng)由他強(qiáng)，清風(fēng)拂山崗；他橫由他橫，明月照大江。他自狠來他自惡，我自一口真氣足。中間商奮斗進(jìn)程中一定會(huì)上演宮斗、亂斗、背叛、拋棄、翻墻等狗血?jiǎng)∏?，以平常心?yīng)對(duì)，經(jīng)營(yíng)好關(guān)鍵客戶關(guān)鍵人，有時(shí)也是一種競(jìng)爭(zhēng)力的沉淀。

向所有被品牌商虐過的中間商致敬，共勉!（作者系東莞市洋通飲料貿(mào)易有限公司市場(chǎng)總監(jiān)）

編輯：

周春燕（微信號(hào)：zhouchunyan57）