合弄制在營(yíng)銷組織中的應(yīng)用探析

張萍

[摘 要] 從合弄制內(nèi)涵入手，具體分析了原有營(yíng)銷組織的模式發(fā)展情況，包括對(duì)組織與員工靈活性和創(chuàng)造性的制約，難以適應(yīng)快速的市場(chǎng)需求變化，在規(guī)模化企業(yè)中效率低下以及過(guò)度依賴個(gè)人表現(xiàn)等。以A公司營(yíng)銷組織為例，進(jìn)一步闡述去權(quán)力中心化的合弄制如何在營(yíng)銷組織中實(shí)施。通過(guò)確定核心章程與規(guī)則實(shí)施角色及圈子分權(quán)，使得組織系統(tǒng)更具創(chuàng)造力。營(yíng)銷組織可以根據(jù)企業(yè)的具體目標(biāo)，通過(guò)制定合弄制章程，分散權(quán)力到角色；建立管理記錄共享系統(tǒng)，確定初始組織結(jié)構(gòu)，舉行第一次管理會(huì)議和選舉，安排定期策略會(huì)議和管理會(huì)議等步驟實(shí)施合弄制，以克服層級(jí)化管理的弊端，釋放組織的靈活性與創(chuàng)造性，從而更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

[關(guān)鍵詞] 合弄制；合弄；組織結(jié)構(gòu)；營(yíng)銷組織；營(yíng)銷

[中圖分類號(hào)] F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1009-6043（2017）10-0076-03

絕大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)組織行為模式都是建立在工業(yè)時(shí)代“預(yù)測(cè)與控制”的原則之上，通過(guò)預(yù)先設(shè)計(jì)好組織管理體系控制公司正常的運(yùn)作，避免出現(xiàn)問(wèn)題，當(dāng)遇到不妥時(shí)再重新設(shè)計(jì)。這個(gè)模式在工業(yè)時(shí)代運(yùn)行良好，但在今天這個(gè)后工業(yè)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)環(huán)境不穩(wěn)定，互聯(lián)網(wǎng)化帶來(lái)的高信息化、透明化、互動(dòng)化、速度化、快更新化，使得公司運(yùn)作面臨越來(lái)越復(fù)雜的新挑戰(zhàn)，原有的組織模式不能提供企業(yè)所希望的靈活度和創(chuàng)新度。合弄制作為一種基于去中心化的組織管控方式，被越來(lái)越多的創(chuàng)新型企業(yè)所使用，帶來(lái)了新的組織模式，極大地釋放了組織的創(chuàng)新意識(shí)和靈活性。

一、合弄制的基本內(nèi)涵

2015年美國(guó)鞋類電商Zappos開始在全公司范圍內(nèi)加速推動(dòng)自我管理，解散管理層，全面實(shí)行“合弄制”這一新型組織管理方式。合弄制是一種實(shí)踐方法，需通過(guò)不斷地實(shí)踐、調(diào)整讓企業(yè)釋放更多創(chuàng)造性，從而更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。合弄制是一種管理組織和公司經(jīng)營(yíng)的全新組織模式，它通過(guò)定義組織核心規(guī)則來(lái)確定組織運(yùn)作，這些組織核心規(guī)則與大多數(shù)公司使用的傳統(tǒng)等級(jí)管理模式有明顯的不同。下面就合弄制的基本理論和要素進(jìn)行闡述。

（一）制定組織核心運(yùn)作規(guī)則，并對(duì)組織權(quán)力進(jìn)行重新分配

現(xiàn)代大多企業(yè)組織模式，是通過(guò)組織領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)指令完成發(fā)展，而不是通過(guò)規(guī)則實(shí)現(xiàn)員工自主行為，一旦組織領(lǐng)導(dǎo)不下達(dá)指令或指令錯(cuò)誤，員工就無(wú)所適從，企業(yè)發(fā)展也會(huì)受到影響。合弄制是通過(guò)以下四方面制定規(guī)則，改變傳統(tǒng)等級(jí)管理模式，重新進(jìn)行權(quán)力分配，確保企業(yè)的良性發(fā)展。

第一，制定章程、規(guī)則。合弄制的章程、規(guī)則規(guī)定組織內(nèi)權(quán)利分配的模式，就如確立憲法一般，將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利交給管理系統(tǒng)。一旦實(shí)施合弄制，這個(gè)章程就像組織的核心手冊(cè)一樣，它的規(guī)則和流程在公司內(nèi)享有絕對(duì)權(quán)威，即使普通員工也被規(guī)則賦予足夠的權(quán)利來(lái)處理事務(wù)。通過(guò)這種制定章程、規(guī)則實(shí)現(xiàn)分權(quán)，這樣合弄制組織在更加自制的同時(shí)，也變得更加協(xié)作。

第二，分配權(quán)利。合弄制通過(guò)一個(gè)涉及每個(gè)人的賦權(quán)體系來(lái)約定各自處理事務(wù)的獨(dú)自權(quán)利，不需要得到其他人的認(rèn)同，也不需要當(dāng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的許可。這種體系使得員工可以在規(guī)定下行使話語(yǔ)權(quán)，組織避免了專制問(wèn)題。

第三，引入管理。合弄制通過(guò)章程和權(quán)利分配使得管理得以真正有效執(zhí)行。合弄制將整個(gè)管理過(guò)程明確化，讓組織的每一個(gè)層級(jí)以及每一位參與其中的人員都能心中有數(shù)。這樣的管理模式會(huì)進(jìn)一步讓員工更加自主、更加高效的投入工作。

第四，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)。合弄制下，確定企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的探索過(guò)程，管理者不是去決定目標(biāo)，而是去發(fā)現(xiàn)目標(biāo)?，F(xiàn)在企業(yè)大多的目標(biāo)都是企業(yè)所有人的期望、夢(mèng)想、抱負(fù)等，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，往往發(fā)現(xiàn)這些期望、夢(mèng)想又阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

（二）構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)，重新定義工作角色及其在組織內(nèi)職權(quán)范圍

在合弄制組織中，員工需要定期查閱自己與他人的職務(wù)說(shuō)明（包含了相關(guān)、準(zhǔn)確、清晰有用的信息，告訴員工需要做什么，以及可以期待什么）。在一起的真實(shí)工作方式（既有結(jié)構(gòu)）更準(zhǔn)確的反映明文規(guī)定的工作方式（規(guī)定結(jié)構(gòu)），并且合弄制中的明文規(guī)定是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求不斷改進(jìn)和調(diào)整的，貼切的反映了最適合組織結(jié)構(gòu)方式的必要結(jié)構(gòu)。

（三）重新確定角色和權(quán)責(zé)在組織中的決策模式

合弄制所使用的組織結(jié)構(gòu)不是傳統(tǒng)的層級(jí)制，而是從人指揮人變成將組織職能分配給角色和圈子的結(jié)構(gòu)。即從人的構(gòu)建，轉(zhuǎn)向了組織角色和功能的構(gòu)建。合弄制構(gòu)建的不再是人與人之間的權(quán)利關(guān)系，而是整個(gè)體系中的各種工作安排，并明晰共同完成工作的多個(gè)整體（圈子）之間的界限，如圖1所示。

圖1 合弄制基本組織結(jié)構(gòu)

合弄制中的圈子并不是指組織中的某個(gè)職能部門，它是一群角色的集合，涉及傳統(tǒng)組織中的各部門人員，圈子的確定是由組織需求和目標(biāo)而制定。圈子本身也是一個(gè)大型角色，有著自身的目標(biāo)和相應(yīng)的職責(zé)，以及需要控制的管轄領(lǐng)域。圈子擁有自治權(quán)及自我組織權(quán)，能協(xié)調(diào)整合其包含所有角色的工作。同一個(gè)人可以在不同圈子擔(dān)任不同角色。合弄制將個(gè)體與個(gè)體所承擔(dān)的角色明確地區(qū)分開來(lái)。組織結(jié)構(gòu)是由組織發(fā)現(xiàn)目標(biāo)所需的各類角色來(lái)定義的，而非考慮組織中的個(gè)人等級(jí)。因?yàn)楦鞣N角色是根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需來(lái)定義的，那么就可以根據(jù)組織的各類人才，與角色進(jìn)行最佳匹配。

在合弄制中，主圈子與次圈子之間是通過(guò)引導(dǎo)連接和代表連接進(jìn)行決策傳導(dǎo)的。引導(dǎo)連接由主圈子任命，在次圈子中代表主圈子的需求。引導(dǎo)連接所持觀點(diǎn)和職能與次圈子目標(biāo)、戰(zhàn)略及需求保持一致。合弄制組織，圈子日常事務(wù)確定以及各角色對(duì)目標(biāo)的一致性都是通過(guò)會(huì)議進(jìn)行管理。會(huì)議分為管理會(huì)議和策略會(huì)議，管理會(huì)議用來(lái)改進(jìn)圈子的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，通常每月一次。策略會(huì)議的目的是對(duì)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的快速?zèng)Q策會(huì)議，在會(huì)議中使各圈子成員了解各項(xiàng)工作的同時(shí)，也能夠解決影響工作正常開展的各類問(wèn)題，即分析經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

二、原有營(yíng)銷組織的模式發(fā)展分析

當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境已悄然發(fā)生巨大變化，依靠規(guī)模生產(chǎn)的工業(yè)時(shí)代已過(guò)去，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)+的持續(xù)發(fā)展、消費(fèi)主力人群的變化、客戶體驗(yàn)需求等新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，對(duì)工業(yè)產(chǎn)品的集中、普遍、大規(guī)模需求將不復(fù)存在。這對(duì)各企業(yè)的營(yíng)銷組織提出更大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)營(yíng)銷模式很難持續(xù)的發(fā)展。很多企業(yè)在逐步摸索適合當(dāng)前發(fā)展的營(yíng)銷組織，也有很多改進(jìn)模式，下面先分析一下原有營(yíng)銷組織的模式及其面臨問(wèn)題。endprint

（一）現(xiàn)有營(yíng)銷組織模式

營(yíng)銷組織的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段，第一個(gè)階段是工業(yè)革命推動(dòng)的時(shí)代，以銷售產(chǎn)品為目標(biāo)，規(guī)?；a(chǎn)，強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品的功能性。第二階段是信息技術(shù)帶來(lái)的時(shí)代，產(chǎn)品開始尋求差異化，企業(yè)開始注重滿足并維護(hù)消費(fèi)者，情感化的因素逐步體現(xiàn)在產(chǎn)品之中。第三個(gè)階段是互聯(lián)網(wǎng)+帶來(lái)的新科技浪潮時(shí)代，企業(yè)不再只追求對(duì)產(chǎn)生的滿足和對(duì)消費(fèi)者維護(hù)，而開始追求對(duì)產(chǎn)生的精神價(jià)值，為世界的美好努力。產(chǎn)品除了功能性、情感性，具有了精神性，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的價(jià)值。隨之營(yíng)銷組織模式也經(jīng)歷了三個(gè)階段，營(yíng)銷組織的主要策略由產(chǎn)品細(xì)化變?yōu)槠髽I(yè)和產(chǎn)品定位，再到企業(yè)使命、愿景和價(jià)值觀。當(dāng)前大多企業(yè)雖然根據(jù)各自情況采用職能型、產(chǎn)品型、矩陣型等組織結(jié)構(gòu)，但采用的依然是指令型的金子塔式的營(yíng)銷管控體系，組織內(nèi)部的工作模式依然是層級(jí)管理。

（二）現(xiàn)有營(yíng)銷組織的決策體系面臨的問(wèn)題

根據(jù)各企業(yè)性質(zhì)不同，各企業(yè)的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)也不盡相同，大體上可分為職能型、地區(qū)型、產(chǎn)品管理型、市場(chǎng)型、矩陣型等幾類。不同類型的營(yíng)銷組織，有其各自不同的特點(diǎn)和適用條件，但都是層級(jí)化管控。當(dāng)前的層級(jí)管理的營(yíng)銷組織面臨以下共性問(wèn)題：

第一，組織的層級(jí)化管理制約了靈活性和創(chuàng)造性，層級(jí)低下的員工即使有很好能力和創(chuàng)造力，受制于權(quán)力的分配，無(wú)法表達(dá)看法。

第二，新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來(lái)的快速市場(chǎng)需求，層級(jí)化營(yíng)銷組織不能快速的反應(yīng)。

第三，組織內(nèi)人員雖有各自職位角色，但實(shí)際工作中，往往不能體現(xiàn)原定職責(zé)。

第四，層級(jí)化營(yíng)銷組織在規(guī)模化企業(yè)中內(nèi)部矛盾突出，造成效能低下。

第五，層級(jí)化營(yíng)銷組織會(huì)因某個(gè)人的效能低下而影響整個(gè)組織的效能，特別是領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人風(fēng)格和能力對(duì)整個(gè)組織影響是致命的。即組織嚴(yán)重依賴于個(gè)人的表現(xiàn)，而非其崗位。

三、合弄制在營(yíng)銷組織中的應(yīng)用

合弄制作為一種新的組織方式雖還未大規(guī)模在企業(yè)中應(yīng)用，但其模式是明晰組織各角色的權(quán)利、職責(zé)，通過(guò)不斷地實(shí)踐、調(diào)整讓企業(yè)釋放更多的創(chuàng)造性，從而更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。下面以A公司營(yíng)銷組織為例，進(jìn)一步闡述合弄制如何在營(yíng)銷組織中實(shí)施。

（一）A公司營(yíng)銷管理部門管理現(xiàn)狀及問(wèn)題

A公司營(yíng)銷組織實(shí)行矩陣式管理，公司營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

A公司市場(chǎng)營(yíng)銷部的矩陣管理現(xiàn)狀。A公司市場(chǎng)營(yíng)銷部第一負(fù)責(zé)人為營(yíng)銷部總監(jiān)，下屬有三條專業(yè)線：銷售管理、推廣策劃、客戶服務(wù)。部門同時(shí)按業(yè)務(wù)需求成立了兩個(gè)項(xiàng)目組，并安排了專人負(fù)責(zé)各項(xiàng)目，同時(shí)與三條專業(yè)線工作對(duì)接，每個(gè)項(xiàng)目組有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理及若干下屬。

A公司面臨大多層級(jí)化企業(yè)具有的問(wèn)題，特別是營(yíng)銷部門的矩陣化管理，產(chǎn)生了很多與組織相關(guān)的問(wèn)題。第一，組織氛圍存在較多問(wèn)題：由于項(xiàng)目組與專業(yè)線的權(quán)責(zé)存在交叉，造成權(quán)責(zé)不明晰，相互推諉嚴(yán)重，部門存在小圈子。第二，部門領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利集中，授權(quán)不夠，官僚作風(fēng)明顯，部門存在流程人為增加的情況。第三，部門整體創(chuàng)新力不足，員工精力主要用在內(nèi)部協(xié)調(diào)的工作上，缺失了冒險(xiǎn)精神。第四，部門缺失整體愿景，除了公司下達(dá)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，沒有部門的統(tǒng)一目標(biāo)。

（二）A公司營(yíng)銷組織合弄制改進(jìn)應(yīng)用

A公司準(zhǔn)備全面實(shí)行合弄制，現(xiàn)在通過(guò)五個(gè)步驟來(lái)具體實(shí)施。

1.采用合弄制章程，權(quán)利分散到角色

A公司營(yíng)銷部采用合弄制，將權(quán)力移交給合弄制規(guī)則，這些規(guī)則將正式記錄在合弄制章程中。首先營(yíng)銷總監(jiān)要按照公司合弄制要求認(rèn)可今后將由章程來(lái)掌管組織權(quán)力。第二步將章程簽字后公布出來(lái)，讓所有人知道營(yíng)銷總監(jiān)已經(jīng)放棄權(quán)力，只要采用合弄制，所有人必須遵守章程。營(yíng)銷部就形成了A公司營(yíng)銷組織的根本圈子，包含了合弄制章程管理下的所有工作，其領(lǐng)域自動(dòng)涵蓋原營(yíng)銷部的全部財(cái)產(chǎn)及管理的一切事務(wù)。根本圈子的初始目標(biāo)由引導(dǎo)連接明確，這個(gè)目標(biāo)今后是要逐步改進(jìn)和調(diào)整的。

2.建立管理記錄共享系統(tǒng)

要實(shí)行合弄制，需要建立管理記錄共享系統(tǒng)，保存營(yíng)銷組織將要實(shí)行的管理辦法（比如圈子、角色、責(zé)任等）和關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)信息（指標(biāo)、項(xiàng)目等），可方便現(xiàn)有營(yíng)銷組織圈子成員查詢每個(gè)角色的預(yù)期和管轄領(lǐng)域。

3.確定初始組織結(jié)構(gòu)

合弄制章程確定并建立了保存管理記錄和關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)后，就可以確定初始結(jié)構(gòu)了，即初始采用的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)會(huì)隨著時(shí)間變化。A公司營(yíng)銷組織初始合弄制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如圖3所示，其設(shè)計(jì)思路如下：

第一，根據(jù)原有營(yíng)銷部門結(jié)構(gòu)，A公司營(yíng)銷組織根本圈子包含兩個(gè)子圈子，項(xiàng)目A圈和項(xiàng)目B圈。初始結(jié)構(gòu)按照項(xiàng)目設(shè)定子圈子。

第二，原有銷售管理、推廣策劃、客戶服務(wù)分散到子圈子和根本圈子之中。營(yíng)銷組織根本圈子內(nèi)不再設(shè)定銷售管理、推廣策劃、客戶服務(wù)三條專業(yè)線圈子。而是在圈子項(xiàng)目A和圈子項(xiàng)目B中設(shè)定相應(yīng)角色（銷售管理角色、推廣策劃角色、客戶服務(wù)角色），并將相應(yīng)人員進(jìn)行分配，給予角色，賦予權(quán)力。兩個(gè)子圈子又有人員重疊，同一人（客服人員、策劃人員）可以在兩個(gè)子圈子分別擔(dān)任角色。

第三，營(yíng)銷組織根本圈子有些人員可與其他部門人員重疊，如圖所示角色即作為營(yíng)銷圈子角色（圈子行政角色），又可作為人力資源相關(guān)角色。

第四，原營(yíng)銷總監(jiān)作為引導(dǎo)連接在根本圈子擔(dān)任角色，把控根本圈子的初始目標(biāo)，并承擔(dān)第一次管理會(huì)議的職責(zé)。

第五，原有項(xiàng)目組人員依然保留在子圈子中，需明確其角色和全部責(zé)任。

第六，兩子圈子的引導(dǎo)連接由根本圈子的引導(dǎo)連接指派，先由原兩個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人分別擔(dān)任子圈子的引導(dǎo)連接角色。

第七，角色需求確定完成后（包括子圈子），為第一次管理會(huì)議和選舉做準(zhǔn)備。

4.舉行第一次管理會(huì)議和選舉

初次根本圈子管理會(huì)議的責(zé)任由引導(dǎo)連接擔(dān)當(dāng)，同時(shí)還擔(dān)任本次會(huì)議的協(xié)調(diào)員。

5.安排定期策略會(huì)議和管理會(huì)議

角色確定后，秘書就可以安排今后的管理會(huì)議和策略會(huì)議了。初始階段策略會(huì)議每周一次，管理會(huì)議每月一次。

至此，合弄制在A營(yíng)銷組織構(gòu)建完畢，后續(xù)需按照規(guī)則持續(xù)保持這種結(jié)構(gòu)、規(guī)則和會(huì)議決策模式，在使用過(guò)程中可以根據(jù)組織需要和遇到的問(wèn)題進(jìn)行核心規(guī)則、角色、圈子級(jí)會(huì)議的調(diào)整，保證組織的高效運(yùn)作。

四、結(jié)束語(yǔ)

合弄制作為一種新的組織結(jié)構(gòu)，依然處于一個(gè)探索階段。從理論和一些實(shí)際案例上看，合弄制是一種解放創(chuàng)造力、自主權(quán)和適應(yīng)力的有效組織結(jié)構(gòu)。其在各種類型企業(yè)實(shí)施過(guò)程中，一定會(huì)越到各種問(wèn)題和抗性，這需要組織所有者的執(zhí)行魄力。合弄制在實(shí)施企業(yè)的長(zhǎng)久性和有效性還不能定論，也有待完善，這里只作為一個(gè)初步的探討。

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[責(zé)任編輯：史樸]endprint