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    梁信軍為什么突然撤伙?

    2017-09-29 19:11:20景素奇
    中外管理 2017年5期
    關(guān)鍵詞:廣昌復(fù)星老二

    景素奇

    2017年3月28日晚10時,復(fù)星國際在港交所發(fā)布公告:公司創(chuàng)始元老、復(fù)星國際副董事長、首席執(zhí)行官梁信軍宣布辭職。由此離開其一手參與創(chuàng)辦、供職25年的公司。聯(lián)想到2012年12月起,只休假3個月的復(fù)星四劍客之一的聯(lián)席總裁、復(fù)地集團董事長范偉,至今也沒有回歸。至此被業(yè)界傳位美談的復(fù)星四劍客,已有一半因“健康”原因離場。

    梁信軍的辭職顯然遠比只負責地產(chǎn)的范偉辭職影響大。而他離職引起的除了轟動,更還有感動。梁信軍的辭職信,道出了一位創(chuàng)業(yè)元老離職時的不舍、失意、無奈和期待等復(fù)雜情感。而相對應(yīng)的另一封信,則來自復(fù)星董事長郭廣昌,充滿了深情、歉意、理想、初心和期盼,也超級復(fù)雜。我相信這兩封信一定讓很多復(fù)星人落了淚,特別是那封辭職信。

    從兩位創(chuàng)始人呼應(yīng)的兩封信中,可以讀出兩人對復(fù)星的深隋,以及兩人在創(chuàng)業(yè)25年中結(jié)下的深厚友誼。那為什么梁信軍還要辭職?而且這么突然?所謂健康,所有人都知道這只是一個體面的借口——真正的原因是什么?

    基于我對兩位主角的私下接觸,及對復(fù)星的認知,和我做老板創(chuàng)業(yè)的感受,應(yīng)《中外管理》楊光總編之約特做如下分析。

    戰(zhàn)略是老大的,還是大家的?

    組織發(fā)展的戰(zhàn)略,最初是大家共同商定的。但隨著組織規(guī)模越來越大,業(yè)務(wù)越來越多元,到了不依靠個人力量來駕馭時,老大的日常工作就是指方向、定戰(zhàn)略。于是關(guān)于方向戰(zhàn)略的信息越來越多地匯集到老大這里,老大對大方向的把握越來越按自己的感覺走。而一同創(chuàng)業(yè)的二老板們則越來越把精力、智慧用在了執(zhí)行上,對戰(zhàn)略把握花費的時間越來越少,而看到的信息和問題也是偏執(zhí)行層面,企業(yè)越大自然問題越多。

    就這樣,大老板和二老板對企業(yè)戰(zhàn)略的認知越來越有偏差。二老板們想解決眼前問題,老大卻想解決遠期問題,對一線的隆隆炮聲要么聽不到,要么聽到的是被包裝過的。于是,二老板們認為當務(wù)之急的現(xiàn)實問題,甚至認為這才是真正的戰(zhàn)略問題,卻常常得不到解決。兩者的戰(zhàn)略分歧明明越來越大,但老大仍不斷提出新的戰(zhàn)略目標,于是二老板們越來越失望甚至心寒。他們認為企業(yè)雖然發(fā)展了,但自己在企業(yè)戰(zhàn)略方向的影響力越來越小,自己的意見不能采納。如果繼續(xù)下去,他們預(yù)判企業(yè)風險會越來越大,甚至可能危及自身。既然自己不能影響企業(yè)往正確的方向走,干脆撤退不干了。對這點,醉心于望遠的老大,往往察覺不到二老板們這一微妙的心理變化。時間久了,二老板們最終說服了自己,離開了自己本來割舍不下的創(chuàng)業(yè)團隊。

    能否給兄弟們喘口氣的機會?

    雖然梁信軍的辭職信和郭廣昌的回信各說各的,但從二者的信中還是讀出了呼應(yīng)的內(nèi)容:二老板們始終奔波在創(chuàng)業(yè)的道路上,很累,非常渴望有喘息的機會,但老大卻始終不給。

    梁信軍寫道:“無論天資、情商、智商、財商,我自認只是中上。1992年創(chuàng)業(yè),能成為今天這樣成就和體量的復(fù)星一員,25年前、乃至10年前,我都是萬萬想不到的……”“我感謝你們在復(fù)星爬坡深展需要出力的時刻,允許我離隊休養(yǎng)。”前一句雖然包含了自謙和自豪,對公司的成就心滿意足,但與后一句聯(lián)系起來,則說明自己實在是爬不動了。

    而郭廣昌回信寫道:“我還記得信軍有次接受媒體采訪時,這么評價我:廣昌到了一定高度,一定又會提出下一個更高的目標。現(xiàn)在我也在反省自己,是不是就像爬山,有時候我沒有顧及大家是否疲憊,卻一直望著更高的山峰,心里總想著跟大家一起往前走。但其實,可能我們隊伍里面已經(jīng)有同伴需要喘口氣、需要休息了?!?/p>

    一個代表組織成員,太累了,想休息喘口氣;另一個則代表組織,在激烈競爭的市場中,持續(xù)不斷地給組織提出目標,牽引、催促大家前行。

    那為什么老大很少有喘口氣的訴求呢?難道老大不知道疲倦嗎?為什么同是創(chuàng)始人,同時出發(fā),一個想喘口氣,一個則不斷地提出新目標、新挑戰(zhàn)呢?

    一是角色使然。郭廣昌們作為老大,必須自我驅(qū)動,持續(xù)前行,否則企業(yè)早已停滯前進。所以老大是企業(yè)的發(fā)動機。而二老板們,則完全看老大的要求和狀態(tài)來行事,如若不然,也不成為一個團隊。畢竟一個團隊只能有一個核心和一個方向。老大之所以成為老大,在于其相對于其他創(chuàng)業(yè)成員更有老大的某些特質(zhì),于是大家推舉他為老大。再在后來長期的摸爬滾打中,強化了這種做老大特質(zhì),所以老大越來越像老大。而二老板們最初也許與老大沒有特別大差別,但在后來的歷練當中,逐漸唯老大馬首是瞻,自己就越來越像老二。

    二是休息方式不同。老大的休息大多都是主動的,只有涉及不可抗力才會被動休息。比如協(xié)助司法調(diào)查。同樣,老大干事也是主動的,是自己想干的。無論是作還是息,都是自己主動把握的,是與生命律動和諧一致的。老大想干什么,就招呼大家討論協(xié)商;老大想休息,大家都不好意思打攪。而二老板們不行,正休息時,被老大臨時安排了事隋,馬上就得去干;而自己想干點事,則必須和老大商量后才能干。所以,二老板們的作與息都是處于被動狀態(tài),與自身的生命律動規(guī)律不和諧,所以更累。而且有些活,是自己不同意、不喜歡的,這必然引起心情不爽。而老大則干的大多是自己想干的,所以爽。

    三是方向感不同。老大的角色,必然強化老大的目標感和方向感;而二老板的角色,則強化了老二的跟隨感和服從感。所以,領(lǐng)路人往往不覺累,而跟著走的人往往很累。所以,當二老板們長期被動作與息之后,總想休息一下,喘口氣。然而,喘口氣對于他們恰恰是奢侈品。

    四是累的地方不同。老大總是動腦筋,定戰(zhàn)略、作決策,而剩下的執(zhí)行則是老二們的事。老大定完戰(zhàn)略、作完決策后,又開始動腦筋想下一步的事,而負責執(zhí)行的老二們則是要結(jié)果的,需要持續(xù)的耐力和克服實際的困難。老大是動腦的,老二是動手的,所以老二累的是身體,更想喘口氣。

    老大的脾氣,老二能忍多久?

    郭廣昌回信中寫道:“在公司,我對別人還算比較客氣;但對信軍,這二十幾年我一直沒有客氣過,該說就說、該批評就批評。當時我覺得肯定我是對的,但其實也未必盡然。這樣的二把手,信軍得需多少的容忍、多大的艱難調(diào)整,才能接受和面對當著大家的這種批評,換成我一定沒有他這樣的隱忍。實在太多的抱歉,太不容易了。”顯然,郭廣昌的脾氣不小。人們常說老大脾氣往往都不好。反之老大脾氣好的結(jié)果會是怎么樣?肯定沒規(guī)矩、各干各的。俗話說:慈不掌兵。脾氣太好者,肯定不適合做老大,至少是在中國。

    這段話,也透射出郭廣昌作為老大角色使然。老大,天然地代表了組織,代表了政治正確,所以,老大可以批評任何人。而如果是老大不正確,二老板們只能以適當時機、恰當方式來提建議。

    此外,老大批評組織成員往往是有區(qū)別的。往往與自己感情最近、最親密無間的人,批評最狠,最不講方式。反而對那些感情不近的人,則往往講究策略和方式。再者,對兄弟般情感的二老板們的這種狠批,還有一個示范效應(yīng):連他我都敢狠批,甭說其他人了。有時老大批評兄弟般情感的老二,實質(zhì)上是批評其他人,指桑罵槐。

    這些二老板們也心知肚明,他們雖然能理解、隱忍,但并不一定老大所有的批評都能忍耐,并不是任何事情都能忍耐,并不是任何場合都能忍耐。特別是以下六種情況,往往隱忍不了。

    一是老大不慎觸痛了二老板不為^知的敏感痛點。

    二是二老板們身體不佳仍堅持工作,本需表揚和認可,但老大沒關(guān)注到,反而痛批。

    三是二老板們?yōu)楣净蛘f為老大本人的事情操心,而忽略了某些事情導(dǎo)致了錯誤,遭到了老大的痛批。

    四是二老板們自身家庭或感情不順,心情郁悶時,卻遭到了老大劈頭蓋臉的批評。

    五是二老板們本身正確,是老大出了錯誤,但老大自認為正確,批評了二老板們。

    六是本來都是按老大的旨意做事,但老大事多給忘了,遭致老大批評。

    時間久了,老大批評二老板們習慣了,往往不假思索,信口就來,甚至忽略了二老板們被批評后的心緒及臉色的變化。二老板們雖然一直忍耐也習慣了,但忍耐都有個限度,一旦極限突破,往往不可收拾。也因此,梁信軍會在辭職信中說:“無論天資、情商、智商、財商,我自認只是中上?!边@里的潛臺詞是:一則能力有限,遭到老大的批評是應(yīng)該的。二則當不斷有越來越優(yōu)秀的人進入后,自己駕馭起來感覺越來越吃力。三則老大經(jīng)常表揚新人,持續(xù)批評自己,強化了自己的弱勢心理,甚至有時說者無意,聽者有心。隨著公司不斷壯大、業(yè)務(wù)逐漸多元時,二老板遭受老大批評時,會感覺自己在阻礙企業(yè)的發(fā)展,選擇繼續(xù)忍耐,反而影響公司發(fā)展,不如干脆撤退算了。

    這里必須要說的是,有時候老大的脾氣,不僅僅是發(fā)脾氣,還會延伸到出狠手的層面。企業(yè)有成了,老大對待實在跟不上的創(chuàng)業(yè)元老,也必須忍痛割愛,不得不下狠手。但這會令其他眾多二老板心寒。尤其當自己遭遇老板的暴脾氣批評時,自然會想起老大之前處理某某創(chuàng)業(yè)元老的狠勁,于是就想起了那句“狡兔死走狗烹”的老話,干脆在老大對我舉起屠刀之前,主動退出,避免狼狽。

    創(chuàng)業(yè)初心,能激勵老二走多遠?

    郭廣昌回信中寫道:“記得最初,我們說自己創(chuàng)業(yè),最大的好處是,每天可以做不同的事情,都可以做著之前沒有做過的事情。確實這25年來每一年的復(fù)星、每一天的復(fù)星都是不一樣的。但是只要愿景還在,初心不改,復(fù)星就還是復(fù)星。我們都會離開,所以說我們都是過客,信軍是過客、我也將是過客,大家都將是過客,但我們共同的希望就是讓復(fù)星的事業(yè)走得更遠、我們的初心代代相傳。現(xiàn)在,讓信軍先休息一下,我、阿汪還有各位,繼續(xù)為與我們休戚相關(guān)的每個人的健康、快樂、富足而向前走,繼續(xù)把‘助天下的初心傳遞下去?!?/p>

    郭廣昌這段話說得很真誠,很有情懷,是一位有責任感的企業(yè)老大說的話。團隊的使命可以激勵大家一同創(chuàng)業(yè),但一同走過創(chuàng)業(yè)階段、企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,創(chuàng)業(yè)伙伴們都獲得足夠財務(wù)自由后,創(chuàng)業(yè)的初心還能激勵創(chuàng)業(yè)伙伴們走多遠?大老板也許由于角色的原因,不斷強化老大的使命感,能繼續(xù)激情澎湃奮斗下去,但二老板們能堅持下去嗎?而且即使是大老板,在遭遇意外后,就一定還能保持創(chuàng)業(yè)初心嗎?比如意外生病、意外牽連。有很多老板就是因為意外案件被牽連后,就此三觀發(fā)生逆轉(zhuǎn),盡棄創(chuàng)業(yè)初心,甚至收心移民。大老板尚且如此,更何況二老板呢?

    同是創(chuàng)業(yè)伙伴,但不同人心目中的滿足感是不一樣的。所以梁信軍講道:“1992年創(chuàng)業(yè),能成為今天這樣成就和體量的復(fù)星一員,25年前、乃至十年前,我都是萬萬想不到的……我已經(jīng)十分滿足了。”既然十分滿足了還會繼續(xù)奮斗嗎?

    如何應(yīng)對老二撤伙?

    我在《中外管理》發(fā)表的《如何避免成為“中國散伙人”》一文中提出:畫餅、齊跑、換人、改制,是企業(yè)保持長青的基本手段,也是避免分家散伙的重要保障。避免散伙是中國創(chuàng)業(yè)伙伴們面臨最大的挑戰(zhàn)。不過作為創(chuàng)業(yè)伙伴們,如果事業(yè)創(chuàng)成、財務(wù)自由后,初心能激勵大家并肩前行,就一同前行,如果不行,就先行離隊,不傷和氣。只要初心在,會有更多的人加盟到這個團隊,由新伙伴們繼續(xù)懷揣初心前行。撤伙是企業(yè)發(fā)展中再正常不過的事情,沒必要強求,等到一個階段,老大也有撤伙的時候,更何況老二呢。我黨一大創(chuàng)始人,能堅持到建國勝利的也只有兩人。最好的情況是能并肩遠行,能走多遠就多遠,但不合適的時候,一定不要勉強,同時保持良好的友誼,妥善處理股權(quán)和財富分配問題。

    責任編輯:楊光

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