史亞娟
他就讀于清華大學(xué)、哥倫比亞大學(xué),曾是麥肯錫、寶潔、雅虎、谷歌等名企職業(yè)經(jīng)理人,但在十年前回國(guó)創(chuàng)業(yè)時(shí),這些引以為豪的過去卻成為別人眼中的“短板”。
不僅因?yàn)橛腥藫?dān)心他“水土不服”、職業(yè)經(jīng)理人“毛病多”,更因?yàn)樗且粋€(gè)大男人,非要做母嬰行業(yè)!
但他認(rèn)為,要想成功,必須跨出舒適圈.刺破以前的自己。任何事物都有“一萬(wàn)小時(shí)定律”,一萬(wàn)小時(shí)的錘煉,是任何人從平凡走向卓越的必要條件!
十年一木,在他的“鷹式管理”與戰(zhàn)爭(zhēng)哲學(xué)下,他領(lǐng)軍的“寶寶樹”已成為行業(yè)翹楚。
采訪當(dāng)天,王懷南有些疲憊。凌晨,他剛從馬云的“湖畔大學(xué)三期”歸來(lái)。
路過他的辦公室時(shí),你會(huì)看到一個(gè)正在深度思考的凝重臉龐。不一會(huì)兒,這個(gè)大男人又帶著親和的笑意,走進(jìn)會(huì)議室與《中外管理》記者攀談起來(lái)——也正是這個(gè)溫婉的笑容,方才讓記者把他和母嬰行業(yè)相“匹配”。
但接下來(lái),違和感再次襲來(lái)。因?yàn)樵谕鯌涯峡谥?,?zhàn)爭(zhēng)、核彈、硝煙是高頻用語(yǔ),這又回到了不少人的原始疑問:一個(gè)大男人,怎么會(huì)去做母嬰行業(yè),又怎么會(huì)做得風(fēng)生水起,甚至有些戰(zhàn)無(wú)不勝的味道?
估計(jì)很多人想知道答案。
王懷南領(lǐng)軍的“寶寶樹”,已是中國(guó)規(guī)模最大、最受關(guān)注的母嬰家庭服務(wù)平臺(tái),瞄準(zhǔn)的是快速增長(zhǎng)的6000萬(wàn)中國(guó)年輕父母以及由此輻射到的價(jià)值540億美元的孕嬰童經(jīng)濟(jì)規(guī)模。
和許多企業(yè)家一樣,寶寶樹創(chuàng)始人王懷南喜歡研究戰(zhàn)役。他甚至專門給旗下母嬰電商的高管放假去閱讀兩套書——《北上》及《解放戰(zhàn)爭(zhēng)》。前者講述的是紅軍在長(zhǎng)征初期如何從一片混亂中殺出來(lái),后者則著重于目標(biāo)清晰后如何執(zhí)行得更加“干脆”。
這確實(shí)和電商行業(yè)有某種程度的雷同?!半娚踢@件事J隋,最初有著長(zhǎng)征剛剛開始時(shí)的混亂,你要把混亂當(dāng)成滋養(yǎng)?!蓖鯌涯先绱私庾x,“而當(dāng)混沌消失,則需要狂熱到不可思議的執(zhí)行。”
創(chuàng)業(yè)十年,其中自然不乏跌宕。今天,大家能看到的是,寶寶樹已從當(dāng)初的“稚嫩幼苗”,成長(zhǎng)為一棵覆蓋90%中國(guó)線上母嬰用戶、每月獨(dú)立訪問量超兩億的“參天大樹”,甚至在資本寒冬最慘烈的2016年,完成了逾30億元巨額融資而一舉躋身國(guó)內(nèi)“百億估值俱樂部”。
不僅因?yàn)樾膽褢?zhàn)爭(zhēng)觀,恰恰又因不為戰(zhàn)爭(zhēng)左右?!皬哪硞€(gè)層次上說(shuō),應(yīng)既有戰(zhàn)爭(zhēng)格局,又沒有戰(zhàn)爭(zhēng)格局。這看似矛盾,實(shí)則每一次我們做‘壞的事情都跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)關(guān),每一次贏也都因我們找準(zhǔn)了自己的路,就非常堅(jiān)決地沖了下去?!蓖鯌涯蠈?duì)《中外管理》說(shuō)。
交流-電商-早教:步步為營(yíng)的戰(zhàn)斗
2017年3月8日,在寶寶樹“十周年慶典”上,王懷南正式宣布與美國(guó)著名玩具公司美泰達(dá)成戰(zhàn)略合作,攜手打造‘兒童玩耍場(chǎng)地”,且目標(biāo)遠(yuǎn)大——“5年里至少要做5000家”。
這正是王懷南的新打法,力爭(zhēng)將早教做到極致。
其實(shí),在此之前,寶寶樹已經(jīng)在北上廣“偷偷試驗(yàn)”了5家店,效果還不錯(cuò)。由寶寶樹輸出用戶和品牌,美泰輸出IP和內(nèi)容,并引進(jìn)中國(guó)最優(yōu)秀的早教團(tuán)隊(duì)金寶貝,直接深入社區(qū)——如今線下早教機(jī)構(gòu)盡管不少,但分布極度不均,這給用戶造成了諸多不便,也成為寶寶樹堅(jiān)持打造社區(qū)早教中心的原因。
寶寶樹希望借助自己的早教板塊,將家庭教育與課堂教育銜接起來(lái)。甚至打造早教領(lǐng)域的“星巴克”,分布密集、內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化,便捷而可信任。
在王懷南看來(lái),這就是已逐步壯大的寶寶樹,對(duì)母嬰人群應(yīng)該有的擔(dān)當(dāng)。當(dāng)然,對(duì)王懷南而言,其戰(zhàn)略目的也不言而喻:培養(yǎng)下一代目標(biāo)客戶群。抓住如今年輕父母對(duì)早教的需求,為寶寶樹開辟一個(gè)新天地。“寶寶樹已不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的母嬰互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站了?!?/p>
不同于近幾年興起的單純母嬰電商,寶寶樹是從構(gòu)建母嬰社區(qū)起步的。2007年創(chuàng)立初期,王懷南曾邀請(qǐng)近百名媽媽展開調(diào)礬調(diào)研得到的結(jié)果是,知識(shí)、交流、記錄、購(gòu)物,這四大媽媽們的需求從未變過。其中學(xué)習(xí)育兒知識(shí)是最剛性、高頻的需求,再往下是交流和記錄,最后才是購(gòu)物和電商。
王懷南時(shí)刻牢記此順序,也因此,寶寶樹的“社區(qū)”基因在那一剎那,便已經(jīng)奠定了。度過創(chuàng)業(yè)初期的“浪花”后,王懷南似乎讓寶寶樹陷入了長(zhǎng)達(dá)八年的“沉寂”。此間這家公司似乎只圍繞一件最重要的事——獲得媽媽的信任。
“我們只是在創(chuàng)業(yè)中間階段努力做好社區(qū),不想過早引入商品對(duì)媽媽們的交流帶來(lái)干擾,這是應(yīng)該的,也是一個(gè)健康現(xiàn)象?!蓖鯌涯辖忉屨f(shuō)。
到2013年,在全球母嬰社區(qū)領(lǐng)域,寶寶樹已經(jīng)超過美國(guó)母嬰社區(qū)Babycenter,居全球第一。毫不夸張地說(shuō),諸多新手父母?jìng)冏詡湓衅跁r(shí)就將生活和寶寶樹進(jìn)行了捆綁。大家在這里上傳家庭日記、家庭照片,學(xué)習(xí)育兒知識(shí),對(duì)育兒?jiǎn)栴}進(jìn)行互動(dòng)解答。用戶群體之大以及如此高的信任度,構(gòu)成了寶寶樹的核心殼爭(zhēng)力和商業(yè)模式護(hù)城河。
此時(shí),從社區(qū)到電商,水到渠成。2015年,寶寶樹的母嬰電商“美囤媽媽”正式上線。它不僅滿足了母嬰用戶對(duì)高品質(zhì)商品和貼心服務(wù)的需求,甚至可通過打通知識(shí)獲取、內(nèi)容分享、人和人溝通的整套閉環(huán),做到對(duì)用戶需求的“循環(huán)滿足”,寶寶樹的社交屬性優(yōu)勢(shì)在此發(fā)揮得淋漓盡致。也因此,盡管起步較晚,但美囤媽媽幾乎自誕生起便一路“開掛”:2015年12月美囤媽媽月銷售額突破2.5億元,2016年4月實(shí)現(xiàn)了首次月度盈利,是目前唯一盈利的母嬰電商。
對(duì)于過去十年的戰(zhàn)略,王懷南對(duì)《中外管理》總結(jié)道:“這么多年,我們主要做三件事,一是扎實(shí)打造品牌,建立可信度以增強(qiáng)黏性;二是流量入口,沒有流量的母嬰電商是偽概念,至今已截獲平臺(tái)70%-80%的母嬰人群;三是找出自己獨(dú)特又可復(fù)制的商業(yè)模式,靠商家廣告和c端電商‘兩條腿走路?!?/p>
在王懷南看來(lái),寶寶樹的介入,使得不少純母嬰電商陷入步履維艱的狀態(tài)。但出乎他意料的是,“戰(zhàn)爭(zhēng)并沒有打起來(lái)。看匕去,寶寶樹的社交屬性帶來(lái)的用戶黏性,已無(wú)人敢撼動(dòng)。但即便如此,下一步如何走,依然很關(guān)鍵。endprint
寶寶樹開始嘗試不僅提供常規(guī)奶粉和紙尿褲等產(chǎn)品,更能讓顧客在走入寶寶樹線上“店面”的那一剎那,就給予其判斷。這不僅僅限于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的精準(zhǔn)推薦,更涵蓋了那些尚未被感知的產(chǎn)品需求——不僅可以精準(zhǔn)定位,更能真正幫助顧客找到他們需要的產(chǎn)品。
一個(gè)頗具代表性的案例是“植觀”孕婦洗發(fā)水。孕婦對(duì)洗護(hù)用品通常非常敏感,針對(duì)這個(gè)需求,2016年,寶寶樹推出完全無(wú)污染的孕婦洗發(fā)水,只有90天的使用期限,大受好評(píng)。下一步是專門為寶寶樹用戶提供一款國(guó)外高端童車,同時(shí)最大限度地為用戶提供親民價(jià)格。
“到最后我們不以交易規(guī)模自豪,甚至不以利潤(rùn)多少自豪,而是以能否充分滿足80%寶寶樹媽媽的購(gòu)物需求為判斷標(biāo)準(zhǔn)?!蓖鯌涯险f(shuō)。
在王懷南看來(lái),“未來(lái)母嬰行業(yè)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)將更加激烈,‘玩家們將用價(jià)格戰(zhàn)方式殘酷拼殺?!倍沧孕诺卣J(rèn)為,寶寶樹不會(huì)輸?shù)暨@場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)的資本,依然是平臺(tái)大量高黏性流量與人群?!拔业呐袛嗍?,‘玩家必須滿足母嬰最大宗人群需求,即在母嬰電商提供品牌商品同時(shí),也提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)?!?/p>
這也印證了王懷南當(dāng)初對(duì)市場(chǎng)的判斷,以及他清晰的戰(zhàn)略邏輯和節(jié)奏把控力。
“鷹式管理”:宏觀而又細(xì)微
身處精細(xì)的母嬰行業(yè),王懷南被多次問到在精細(xì)與宏觀之間如何協(xié)調(diào)。他的秘訣是,將自己的弱項(xiàng)隱藏在團(tuán)隊(duì)里。
在寶寶樹,女員工占比達(dá)60%以上,且多數(shù)是媽媽級(jí)。女員工比例高,自然是為了能更敏感、細(xì)膩地感知媽媽們的需求。員工們常常聽到王懷南把杜甫的那兩句詩(shī)掛在嘴邊——“感時(shí)花濺淚,恨別鳥驚心”。一個(gè)詩(shī)人看到雨滴在花上,甚至能感覺花兒在哭泣。那么,你怎么去感知一位母親在某篇帖子里的表達(dá),并可以切身體會(huì)她的真正需求是什么?更何況,年輪碾過,中國(guó)媽媽們已從以70后為主體,逐步演變?yōu)?0后為主體。她們的核心需求盡管從未改變,但習(xí)慣的交流方式,偏愛的包裝形式等,都無(wú)時(shí)不刻在發(fā)生著變化。只有擁有一顆敏感的心,才能夠站在用戶視角去感悟、去思考。
作為掌舵者,王懷南本人也并不像外界所猜測(cè)的那樣“只做大事”的領(lǐng)導(dǎo)者?!拔也徽J(rèn)為CEO要放小管大,你必須把仗打起來(lái)?!彼只氐搅俗约旱膽?zhàn)爭(zhēng)哲學(xué)。
解放戰(zhàn)爭(zhēng)期間,許多時(shí)候毛澤東都是在延安或者西柏坡,每天看看書寫點(diǎn)東西,每三四天發(fā)出一封電報(bào)。但在戰(zhàn)爭(zhēng)非常激烈時(shí),他也做了幾件事情:一是直接管到了連級(jí),將指揮權(quán)一直深入到最前沿部隊(duì)中。二是每天寫十封以上的電報(bào),且內(nèi)容并非大道理,而是切切實(shí)實(shí)的具體指揮動(dòng)作,如某個(gè)連隊(duì)在什么時(shí)間前,應(yīng)該突擊到什么位置上……王懷南饒有興致地給《中外管理》講述。
這也與王懷南推崇的“鷹式管理”一脈相承。
在王懷南眼里,優(yōu)秀的CEO都是能在一萬(wàn)尺高空翱翔的老鷹。能看到日出日落、世界變幻,但瞬間俯沖下來(lái)后,和地面又是基本接近的。
這體現(xiàn)在,他可以宏觀思索十年后的戰(zhàn)略布局,也可以親自參與到員工幼兒“日托中心”以及私密哺乳室的布置上。
意志堅(jiān)定、樂觀豁達(dá),是王懷南氣場(chǎng)中散發(fā)的突出特質(zhì)。他堅(jiān)信任何事物都有“一萬(wàn)小時(shí)定律”,一萬(wàn)小時(shí)的錘煉,是任何人從平凡走向卓越的必要條件!用在管理上,他強(qiáng)調(diào)無(wú)論帶團(tuán)隊(duì),還是體察用戶,“火候”到了自然達(dá)到一種“舒服”狀態(tài)——左右來(lái)回,從容有度。
公司做大之后,往往有“老兵倚老賣老,阻止新人進(jìn)入”問題,對(duì)此王懷南的做法是:義無(wú)反顧信任新一代。
歷經(jīng)十年發(fā)展后,寶寶樹在2016年年底公布了第二發(fā)展階段的愿景,更加強(qiáng)調(diào)打造一個(gè)以年輕家庭消費(fèi)升級(jí)為核心的會(huì)員俱樂部,精準(zhǔn)地滿足中國(guó)媽媽們和年輕家庭對(duì)于知識(shí)獲取、交流交友、記錄成長(zhǎng)以及消費(fèi)購(gòu)物的需求。
相匹配地,寶寶樹在團(tuán)隊(duì)上也開始做斷舍離,把優(yōu)秀的老人才頂上去,優(yōu)秀的外部人才請(qǐng)進(jìn)來(lái),同時(shí)還要做到新老融合。與此同時(shí),組織架構(gòu)上也適應(yīng)用戶的需求變化,進(jìn)行了很大調(diào)整。
“寶寶樹每一發(fā)展階段都需配備相應(yīng)人才,上一階段人才能否成為目前階段人才,取決于其是否會(huì)隨著公司愿景變化而適時(shí)改變。寶寶樹在發(fā)展過程中,不能應(yīng)需而變的,就在原有崗位安居樂業(yè),既不改變也不安守現(xiàn)狀的只能離開,我不能帶著一個(gè)不成長(zhǎng)的‘沉重團(tuán)隊(duì)前行?!?/p>
刺破以前的自己
清華大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)等高學(xué)歷,加上麥肯錫、寶潔、雅虎、谷歌等名企職業(yè)經(jīng)理人背景,頭頂無(wú)數(shù)光環(huán)的王懷南在創(chuàng)業(yè)初期并非走得順風(fēng)順?biāo)O喾?,外人覺得海歸會(huì)“水土不服”,職業(yè)經(jīng)理人的身份轉(zhuǎn)換有難度,引以為豪的過去卻成為了別人眼中的“短板”。
要知道,“活下去”是領(lǐng)導(dǎo)者在決定創(chuàng)業(yè)的第一分鐘就應(yīng)思考的問題。對(duì)王懷南而言沒有刨業(yè)前,一個(gè)成功職業(yè)經(jīng)理人身份,帶給他的僅是平常的守業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人總讓人感覺隔著一些東西,可能是客氣,或稱其為“職業(yè)操守”,但創(chuàng)業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)和趣味遠(yuǎn)高于守業(yè);因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是赤裸裸的,每天都要思考生存問題,甚至怎樣與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肉搏或白刃。
2007年王懷南創(chuàng)業(yè)時(shí),是個(gè)15年的老海歸,另外兩位創(chuàng)始人——邵亦波、孫至俊也有著相同背景,他們最大的長(zhǎng)項(xiàng)是見過很多格局,并具備“有格局”公司規(guī)模運(yùn)作的方法,短板是都沒在國(guó)內(nèi)摸爬滾打過。王懷南對(duì)《中外管理》回憶說(shuō),當(dāng)年第一個(gè)投資寶寶樹的經(jīng)緯投資,最擔(dān)心的就是海歸創(chuàng)業(yè)不接地氣。
但王懷南淡定應(yīng)對(duì),因?yàn)樗麍?jiān)信,大公司職業(yè)經(jīng)理人背景的確不太適合從0到1的創(chuàng)業(yè)階段,但一旦他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)越過這個(gè)難關(guān),達(dá)到從1到100或100+時(shí),后續(xù)爆發(fā)的優(yōu)勢(shì)也是明顯的。
拋開水土不服,王懷南在創(chuàng)業(yè)初期被質(zhì)問最多的問題就是:一個(gè)大男人,為什么要做母嬰?要知道,當(dāng)年母嬰行業(yè)并非人們看好的領(lǐng)域。
其實(shí),王懷南做母嬰事業(yè)的緣起,只因好友邵亦波當(dāng)時(shí)問了那句:“拋開商業(yè)規(guī)?;虺晒赡苄裕膫€(gè)項(xiàng)目最讓你熱血澎湃?”
任何選擇都要基于一定原則,重要的是要有相當(dāng)大的直覺與熱情。王懷南解釋說(shuō),在寶寶樹的規(guī)則里,不會(huì)因?yàn)檫@東西很火,或投資人很關(guān)注,就招兵買馬去做。
熱情是做一切事情的初心——兩個(gè)媽媽相遇,會(huì)迅速因育兒話題而熟絡(luò)。寶寶樹正在創(chuàng)造的互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景,要關(guān)心的就是用戶吃穿住行及育兒教育需求,這種“場(chǎng)景式關(guān)懷”,才是可以真正解決問題并打動(dòng)人心的。
十年只做一件事的堅(jiān)守,讓寶寶樹成為行業(yè)風(fēng)向標(biāo)。但與所有風(fēng)口弄潮兒不同,歷經(jīng)母嬰行業(yè)十年風(fēng)云變幻,王懷南有了更深的思考與沉淀——“做事業(yè)不是一年奔襲、三年革命,而要想到十年之后,幾十年之后。在此過程中,你要把一些赤裸裸的問題想清楚,比如生存、比如管理,比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,此時(shí)你會(huì)感到跟世界很近、跟真理很近,因?yàn)槟阍诓粩嗫绯觥孢m圈,刺破以前的自己。”
跨越“舒適圈”、探索前行的未知,無(wú)疑是做企業(yè)、做管理最難逾越的障礙。
“母嬰事業(yè)的最大魅力,在于你接觸的用戶都是歡樂而充滿愛心的,這與寶寶樹愿景不謀而合。”王懷南說(shuō)到此處,有些激動(dòng)。在他的價(jià)值觀里,使命、愿景非常重要,它定義了寶寶樹過去十年以及未來(lái)無(wú)數(shù)個(gè)十年的格局,也是這么多年他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)快速成長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力。
王懷南的目標(biāo),絕不是讓寶寶樹成為一只互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸,他把“目標(biāo)”瞄向了改變-2(備孕階段)-6歲的中國(guó)年輕家庭的育兒方式、生活方式、學(xué)習(xí)方式、交流方式。“做到這點(diǎn)我們才不愧于這個(gè)時(shí)代。”他說(shuō)。
在王懷南喜好的“語(yǔ)境”下,《中外管理》把解放戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利比作事業(yè)終極目標(biāo),問他現(xiàn)在寶寶樹處于什么階段。王懷南說(shuō)寶寶樹目前處于“1948年”,這已接近寶寶樹初期戰(zhàn)略目標(biāo)。但他更愿意關(guān)注的是下一個(gè)十年——那時(shí)的媽媽將是一個(gè)什么樣的狀態(tài),她們將如何獲得育兒信息,選擇何種育兒生活方式?
他似乎很喜歡“倒推”邏輯,只要想通這些場(chǎng)景,決策就變得很簡(jiǎn)單,一切與此強(qiáng)相關(guān)的事情,自己都會(huì)“豁出去做”。
在寶寶樹會(huì)議室,掛著一幅周總理半身像油畫——這是王懷南最喜歡的一幅畫像,因?yàn)樗鼈鬟_(dá)了一種鞠躬盡瘁的“決絕”及對(duì)事業(yè)矢志不渝的忠誠(chéng)。在王懷南眼中,寶寶樹的事業(yè),不論是目前發(fā)展勢(shì)頭良好的社會(huì)化電商,還是未來(lái)重點(diǎn)布局的早教市場(chǎng),都需要這種精神引領(lǐng),因?yàn)槿魏问聵I(yè)都不會(huì)一蹴而就,母嬰行業(yè)更需要堅(jiān)持、平和的心態(tài),并與最初使命緊密捆綁。
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