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      集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)控制若干問題研究

      2017-09-27 02:45:14郭金鵬
      商場現(xiàn)代化 2017年17期
      關(guān)鍵詞:子公司財務(wù)控制問題研究

      摘 要:集團(tuán)公司對子公司實施合理有效的財務(wù)控制,不僅能有效提高集團(tuán)公司的整體財務(wù)管理水平,還有利于增強(qiáng)集團(tuán)公司在市場中的競爭力。本文首先對集團(tuán)公司對子公司在財務(wù)控制中出現(xiàn)的主要問題進(jìn)行分析,并根據(jù)這些問題提出了相關(guān)財務(wù)控制對策,具體從資金管理,審計,資產(chǎn)機(jī)構(gòu)優(yōu)化,責(zé)任預(yù)算財務(wù)制度,股權(quán)結(jié)構(gòu),財務(wù)績效考核指標(biāo)體系等方面做了分析,有利于加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司財務(wù)上的控制,促進(jìn)集團(tuán)財務(wù)管理水平和效益的提升。

      關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司;子公司;財務(wù)控制;問題研究;對策

      一、集團(tuán)公司對子公司實施財務(wù)控制中存在的主要問題

      1.集團(tuán)公司缺乏健全的管理機(jī)制

      當(dāng)前我國很多集團(tuán)企業(yè)并沒有建立起統(tǒng)一的財務(wù)管理機(jī)制,缺乏一體性集團(tuán)財務(wù)政策,且財務(wù)監(jiān)控體系不完善。同現(xiàn)代集團(tuán)財務(wù)管理需求相比,當(dāng)前財務(wù)制度并沒有達(dá)到其發(fā)展需要,而整個集團(tuán),并沒有形成統(tǒng)一完善的規(guī)章制度,子公司在向集團(tuán)總部反映財務(wù)和經(jīng)營狀況中,仍舊通過口頭匯報和上報財務(wù)報表的方式來,即便集團(tuán)作出過相關(guān)管理規(guī)定,但卻無法嚴(yán)格執(zhí)行,最后造成集團(tuán)公司對子公司監(jiān)管乏力,子公司越權(quán)、任意行事等情況發(fā)生。

      2.集團(tuán)預(yù)算管理薄弱

      早在2002年我國就已在各大、中型企業(yè)中實施全面預(yù)算管理,但從最終結(jié)果來看,仍有部分集團(tuán)效果并不理想。在集團(tuán)公司財務(wù)控制中,預(yù)算控制是其重要一環(huán),而集團(tuán)內(nèi)部因其層層控股的復(fù)雜關(guān)系,極大的拉長了代理鏈,造成代理整體效率降低,在實際管理中集團(tuán)預(yù)算并沒有將控制作用發(fā)揮出來。

      3.集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)不當(dāng)

      我國國內(nèi)有許多集團(tuán)企業(yè)因財務(wù)決策問題沒處理好,而導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理進(jìn)入兩種極端模式,即高度集權(quán)式和過度分權(quán)式。高度集權(quán)式不僅易造成子公司對集團(tuán)公司太過依賴,缺乏自身經(jīng)營積極性,還極大地增加了集團(tuán)公司的決策壓力。而過度分權(quán)式不利于集團(tuán)公司對子公司的統(tǒng)一調(diào)配和指揮,子公司容易各自為政,甚至?xí)榱俗非笞陨砝娑鴵p害集團(tuán)整體利益。

      4.不完善的激勵機(jī)制無法調(diào)動子公司活力

      許多集團(tuán)公司內(nèi)部經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)是分離的,經(jīng)營者利益與子公司員工利益以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益并沒有從真正意義上結(jié)合,而集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一的激勵機(jī)制,不利于調(diào)動子公司的活力,影響了子公司才能的發(fā)揮和企業(yè)效率,不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和生存。

      二、集團(tuán)公司對子公司實施財務(wù)控制的對策

      1.落實并完善對子公司財務(wù)制度的控制

      集團(tuán)公司需對各子公司具體經(jīng)營情況做有效了解和分析,并根據(jù)子公司經(jīng)營特點和實際情況制訂出完善的財務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)制度,落實并嚴(yán)格規(guī)范子公司操作。此外子公司需定期向集團(tuán)公司上報財務(wù)狀況說明分析表,以確保財務(wù)的透明和明晰以及信息的真實可靠,杜絕作假欺騙行為,保障集團(tuán)公司能根據(jù)各子公司財務(wù)信息做出正確的戰(zhàn)略部署,有利于集團(tuán)公司對子公司財務(wù)的管理和協(xié)助,讓企業(yè)優(yōu)勢得到最大發(fā)揮,實現(xiàn)共贏。

      2.強(qiáng)化子公司資金管理

      從本質(zhì)上講,集團(tuán)公司對財務(wù)進(jìn)行管理即是對資金收支的一種集中控制管理。集團(tuán)公司需加強(qiáng)對子公司資金的管理,這就要求集團(tuán)公司需建立現(xiàn)代化財務(wù)信息管理系統(tǒng),該系統(tǒng)必須以財務(wù)資金管理為中心,讓整個生產(chǎn)經(jīng)營過程實現(xiàn)資金流、信息流和物流的數(shù)據(jù)共享和集成,以便集團(tuán)公司能及時發(fā)現(xiàn)并解決財務(wù)信息滯后、不對稱、監(jiān)督乏力等問題。該系統(tǒng)能有效確保集團(tuán)公司對子公司財務(wù)管理在預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控工作上的高效化和規(guī)范化。與此同時,集團(tuán)公司需全面實行資金集中管理,主要通過加強(qiáng)對多級法人的企業(yè)資金進(jìn)行集中管理,在安全范圍內(nèi)減少現(xiàn)金持有量,并將多余資金做短期投資,讓資金投資效益得到最大化提升。

      3.加強(qiáng)對子公司的審計工作

      集團(tuán)公司需定期或不定期的對子公司進(jìn)行財務(wù)收支審計。具體審計方法有:(1)以加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)控制為中心,建立起審計網(wǎng)絡(luò),實施并落實下審一級,再由各審計部門對下屬公司進(jìn)行內(nèi)審。(2)成立集團(tuán)公司審計委員會。通過委員會來確保子公司業(yè)務(wù)和財務(wù)信息的真實可靠性。(3)在工程項目、對外合作項目以及經(jīng)濟(jì)合同、聯(lián)營合同等方面對子公司實施單項審計,按照離任審計制度對子公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行狀況進(jìn)行評價和審查。集團(tuán)公司根據(jù)對子公司進(jìn)行審計,能有效及時的發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的對策,極大地加強(qiáng)了集團(tuán)對內(nèi)部的掌控,將內(nèi)部管理控制機(jī)制的有效作用展現(xiàn)了出來。

      4.加強(qiáng)集團(tuán)公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

      集團(tuán)公司強(qiáng)化財務(wù)控制的主要目標(biāo)在于加強(qiáng)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和增強(qiáng)資金使用率。對公司股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化,就需要給企業(yè)融資者創(chuàng)造出良好的環(huán)境,不斷開拓融資渠道,利用資本市場進(jìn)行資金募集,集團(tuán)內(nèi)部成立財務(wù)公司,從而為企業(yè)創(chuàng)造良好融資渠道環(huán)境。充分運用財務(wù)控制權(quán)、投資決策權(quán)、現(xiàn)金流量監(jiān)控權(quán)等方式對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化,有利于財務(wù)風(fēng)險的防范和控制。轉(zhuǎn)變績效考核方式,加強(qiáng)企業(yè)周轉(zhuǎn)、變現(xiàn)、償債等能力的考核和資產(chǎn)收益率的考核,運用科學(xué)的指標(biāo)體系和準(zhǔn)確及時的考核方法對企業(yè)進(jìn)行績效考核,在考核過程中不僅要有定量考核,還需要做定性的分析。

      5.建立完善的公司財務(wù)績效考核指標(biāo)體系

      無論是集團(tuán)公司還是子公司都是以利潤為最終目的。集團(tuán)公司投入資本用于子公司開展經(jīng)營活動,會下達(dá)相應(yīng)的投資回報率指標(biāo),而子公司獲得權(quán)利后,不僅要保證資金本金的完整安全,還必須使公司盈利,從而達(dá)到資本增值,完成集團(tuán)公司下達(dá)的指標(biāo)。為保障投資回報能順利完成,集團(tuán)公司可通過兩方面來進(jìn)行:一方面,對投資回報率進(jìn)行合理確定;另一方面建立起全面的財務(wù)指標(biāo)管理體系,不斷完善各項考核,使監(jiān)督控制體系更合理科學(xué)化。

      建立公司財務(wù)指標(biāo)管理體系,并不斷完善考核指標(biāo)和監(jiān)督控制體系??己酥笜?biāo)主要有以下三點:(1)現(xiàn)金比率。現(xiàn)金比率=現(xiàn)金余額/流動負(fù)債,而企業(yè)短期償債能力與現(xiàn)金比率成正比,數(shù)值越大償債能力越強(qiáng)。(2)流動比率。流動比率=企業(yè)流動資產(chǎn)/流動負(fù)債,該比率體現(xiàn)某一時間點現(xiàn)金(含等價物)以及能在短期變現(xiàn)流動資產(chǎn)的償債能力。(3)不良資產(chǎn)比率。不良資產(chǎn)比率=企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額/年末資產(chǎn)總額,凡具有三年及其以上的積壓商品物質(zhì)、應(yīng)收賬款、不良投資的都屬于不良資產(chǎn)。

      6.建立科學(xué)合理的責(zé)任預(yù)算財務(wù)制度

      集團(tuán)公司結(jié)合子公司經(jīng)營規(guī)模、成本控制、組織結(jié)構(gòu)特點開展預(yù)算控制工作,該預(yù)算必須是在集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上進(jìn)行,并通過長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)來確定當(dāng)前的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算財務(wù)制度建立后,分解到每一個子公司,并要求落實,明確責(zé)權(quán)關(guān)系,以便子公司能根據(jù)實際情況做自我評價、控制和調(diào)整。選用自下而上的預(yù)算編制,集團(tuán)公司制定下預(yù)算目標(biāo)和政策,子公司則以集團(tuán)預(yù)算為基礎(chǔ),結(jié)合自身經(jīng)營特點和業(yè)務(wù)范圍,提出科學(xué)且能完成的指標(biāo),此種預(yù)算編制有利于保障集團(tuán)公司和子公司兩者的利益,有效調(diào)動子公司活力,從而實現(xiàn)預(yù)算的完成和全面落實。

      三、小結(jié)

      集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)管理的控制主體和利益代表者,因此,集團(tuán)公司必須對子公司財務(wù)活動進(jìn)行有效控制,并對其財務(wù)資源做合理配置,從而發(fā)揮出子公司財務(wù)管理的協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)資源的聚合效應(yīng)。實踐表明,集團(tuán)公司對子公司在財務(wù)上進(jìn)行了合理控制,那么集團(tuán)公司對子公司在生產(chǎn)經(jīng)營和其他職能業(yè)務(wù)上可進(jìn)行適當(dāng)放權(quán),這有利于增強(qiáng)子公司的活力,激發(fā)其才能的發(fā)揮和企業(yè)效益的增長。所以,集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)控制是其基本手段,而集團(tuán)公司對子公司實施怎樣的財務(wù)控制,也有著十分重要的研究意義。

      參考文獻(xiàn):

      [1]趙榕.集團(tuán)公司如何實施對子公司的財務(wù)控制[J].財會通訊,2006(1).

      [2]施光艷.淺談集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)控制策略[J].現(xiàn)代商業(yè),2008(3).

      [3]萬文飛.論構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系應(yīng)注意的問題[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā),2003(09).

      [4]李容錦.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理研究[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究,2005(02).

      [5]雷聲.我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式問題研究[J].改革與戰(zhàn)略,2006(07).

      [6]王月欣.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制研究[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社2004.

      作者簡介:郭金鵬(1983- ),男,山東德州人,會計師,管理學(xué)學(xué)士,研究方向:財務(wù)管理控制endprint

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