如何在企業(yè)中應(yīng)用好全面預(yù)算管理

于文哲

摘 要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項重要手段，對企業(yè)的發(fā)展起著關(guān)鍵的作用。在當(dāng)今現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中，各種經(jīng)濟關(guān)系日趨復(fù)雜，企業(yè)管理者要具有現(xiàn)代管理觀念，充分認(rèn)識全面預(yù)算管理在企業(yè)中的重要地位，要善于運用全面預(yù)算管理，這樣才能使企業(yè)不斷提高經(jīng)濟效益，促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；問題；合理建議

一、概述

隨著市場經(jīng)濟體制改革不斷深入，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的客觀要求。當(dāng)面臨著瞬息萬變的國內(nèi)外市場形勢，如果在企業(yè)管理中不實施全面預(yù)算管理，就不可能在預(yù)測的基礎(chǔ)上，達到優(yōu)化資源配置，抵御市場風(fēng)險的目的。更談不上掌握市場，控制市場，實現(xiàn)高效持續(xù)發(fā)展。

全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字，它具有全面性、全程性、全員性的特點。全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字，它具有全面性、全程性、全員性的特點?！叭嫘浴笔侵割A(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算和資本預(yù)算；不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注投資和資本運營活動?！叭绦浴笔侵割A(yù)算管理流程的全程化，即不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用?！叭珕T性”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，包括兩層含義，一層是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，人人肩上有責(zé)任，每一個參與者都要建立“成本”，“效益”意識；另一層是指企業(yè)資源在各部門間的協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。

近年來，全面預(yù)算管理這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型企業(yè)集團紛紛把全面預(yù)算管理作為實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，在全面預(yù)算管理的推進中也存在著一些認(rèn)知上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學(xué)性和合理性有待改進，比如預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等等，使得這項工作達不到預(yù)期效果。

二、存在的問題

根據(jù)我的這些年工作經(jīng)驗，結(jié)合所在單位實施全面預(yù)算管理的工作實際，將企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題總結(jié)為以下幾點：

1、認(rèn)為預(yù)算管理純屬財務(wù)部門的事。我國從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍然滯留計劃經(jīng)濟的影子，尤其是一些國有企業(yè)的員工，人員素質(zhì)普遍較低，觀念落后，對全面預(yù)算認(rèn)識不正確，仍然難以完全擺脫預(yù)算管理就是財務(wù)預(yù)算的思維模式。其實預(yù)算管理是包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、費用預(yù)算、工資性支出預(yù)算等于一體的綜合性體系，內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、費用、人力資源以及管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右的，財務(wù)部門在預(yù)算管理過程中主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的方法，執(zhí)行信息的反饋和給予必要的輔助，而非代替具體的部門去執(zhí)行。

2、全面預(yù)算編制和審核的方式方法還比較單一。預(yù)算編制的諸多方法中，普遍認(rèn)為費用預(yù)算編制比較適宜采取零基預(yù)算，只是固定預(yù)算編制方法，以歷史預(yù)算值和過去活動為基礎(chǔ)來確定未來的指標(biāo)值，在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動變化不大情況下，采用此種方法比較簡便易行，但該方法的缺點要是以歷史為參考，沒有能夠?qū)ξ磥淼那闆r進行全面認(rèn)真分析，其科學(xué)性和應(yīng)變性有待于進一步提高。同時上級公司預(yù)算審核人員，在審核預(yù)算時主要也是借鑒往年歷史數(shù)據(jù)，缺乏對企業(yè)實際情況了解。所以在最終預(yù)算數(shù)據(jù)敲定時，往往是幾經(jīng)“唇槍舌戰(zhàn)”，最終定了個中間數(shù)，不高也不低，大家都滿意，這就給日后預(yù)算執(zhí)行效果埋下了隱患。

3、預(yù)算執(zhí)行和控制職能未能體現(xiàn)。近年來，大家逐漸開始認(rèn)識到預(yù)算對企業(yè)管理的有效作用，但預(yù)算到底應(yīng)該是個什么樣子，如何安排和實施預(yù)算，尚缺乏深刻的理解，常常是為預(yù)算而預(yù)算，為完成指標(biāo)而完成指標(biāo)，對于有些完成不了的指標(biāo)，不去查找其真正原因，不去找管理中的缺失，而是找出各種理由推脫或是認(rèn)為是財務(wù)部門要求的比例過嚴(yán)。在實際工作中，預(yù)算目標(biāo)及其完成情況是衡量各部門工作業(yè)績的重要“標(biāo)桿”，如果有些部門管理不到位，削減一些必要的活動，減少工作量從而產(chǎn)生消極怠工的矛盾現(xiàn)象，就強調(diào)是以節(jié)約的名義，如果為了節(jié)約資金使得工作沒有按時按質(zhì)完成，在沒有百分之百完成各項管理活動的前提下，節(jié)約費用并沒有實質(zhì)意義，反而會形成預(yù)算的不嚴(yán)肅性和松弛現(xiàn)象。從而使得預(yù)算與業(yè)務(wù)，預(yù)算與管理很難結(jié)合，銜接不暢，難以真正地充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展幾乎都是大型、綜合性的發(fā)展模式。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍廣，操作人員多，崗位復(fù)雜，面臨的市場經(jīng)濟形勢比較復(fù)雜。所以能否在企業(yè)管理當(dāng)中運用好全面預(yù)算管理這一手段，是決定企業(yè)明天成敗的關(guān)鍵。

三、建議

針對目前全面預(yù)算管理在企業(yè)運行過程中存在的問題，我提出以下合理建議：

1、樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念。企業(yè)集團要有效實施全面預(yù)算管理，首先要樹立正確，科學(xué)的理念，即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。因此，全面預(yù)算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合。在預(yù)算管理的流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。

2、預(yù)算編制和審核過程要科學(xué)、合理。編制科學(xué)合理的預(yù)算是實施預(yù)算管理的重要前提，如果編制的預(yù)算籠統(tǒng)而模糊，那么預(yù)算執(zhí)行到細節(jié)問題時就會茫然不知所措。編制科學(xué)合理的預(yù)算關(guān)鍵的關(guān)鍵就是細化預(yù)算，將預(yù)算編制原則、責(zé)任、指標(biāo)、費用、定額等各方面進行細化，分解到管理的各個角落與個人。編制原則的細化可以保證企業(yè)各項管理活動有章可循；責(zé)任的細化可以提高工作效率，防止扯皮；費用的細化有利于成本分析，尋求降低成本的途徑；指標(biāo)和定額的細化有助于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和對員工的激勵。科學(xué)、合理的預(yù)算編制和審核過程，應(yīng)該是參考歷史，立足現(xiàn)實，預(yù)測未來。

3、強化預(yù)算的執(zhí)行與控制。預(yù)算編制再好，如果執(zhí)行不力，也只是紙上談兵，由于預(yù)算本身不具有自動執(zhí)行的功能，所以預(yù)算編制完成后，還需經(jīng)營者的悉心指導(dǎo)和員工的全面投入，才能達到既定的預(yù)算目標(biāo)。執(zhí)行過程是整個預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)強化預(yù)算的約束性。盡可能細化到具體執(zhí)行部門和關(guān)鍵的管理人員，將企業(yè)一切經(jīng)營管理活動和財務(wù)收支過程中的一切成本費用支出和現(xiàn)金流量都納入預(yù)算軌跡，嚴(yán)禁無預(yù)算運行或超預(yù)算運行。

4、建立與預(yù)算評價結(jié)果相對應(yīng)的激勵機制。激勵機制的建立首先要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值，強調(diào)企業(yè)的長期業(yè)績，而非短期效益；其次要考慮企業(yè)的文化背景，要獲得全體員工的認(rèn)同，而不是顧此失彼；再者要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性；最后要注意激勵中的約束問題，對于沒有實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而需要承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)部門和個人應(yīng)采取嚴(yán)厲的懲罰措施，以促進企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭。

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