基于供應(yīng)鏈管理思路的工程總承包企業(yè)采購管理優(yōu)化探討

蘇元舟， 王蔚楠， 韓雪嬌， 涂小飛

(中國電建集團成都勘測設(shè)計研究院有限公司，四川 成都 610072)

基于供應(yīng)鏈管理思路的工程總承包企業(yè)采購管理優(yōu)化探討

蘇元舟， 王蔚楠， 韓雪嬌， 涂小飛

(中國電建集團成都勘測設(shè)計研究院有限公司，四川 成都 610072)

本文基于供應(yīng)鏈管理信息共享、以客戶為中心、合作共贏的管理思路，對總承包項目企業(yè)層面和總承包項目實施采購過程兩個層面進行了分析，提出了一些優(yōu)化的建議，以供探討。

合作共贏； 工程總承包； 供應(yīng)鏈管理； 信息共享

0 前 言

工程總承包項目的勘測設(shè)計、施工涉及相關(guān)的設(shè)備、材料通過招標進行采購(或分包)，其成本占據(jù)工程總承包項目總成本的80%～95%。對于工程總承包企業(yè)而言，科學(xué)合理的采購不僅能降低工程成本，也是工程質(zhì)量的保證。傳統(tǒng)觀念認為，工程總承包企業(yè)與其分包商或供應(yīng)商間的市場交易關(guān)系是以合同為基礎(chǔ)，只是臨時性或短時性的合作。在工程建設(shè)中，由于參建各方都考慮自身企業(yè)的利益最大化，需求和供給間缺乏信任，最終會導(dǎo)致工程建造成本的增加或質(zhì)量下滑。

供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management，SCM)[1]是上世紀80年代中期出現(xiàn)的一種管理方法，最初起源于制造業(yè)，經(jīng)過30年多年的發(fā)展，在制造業(yè)運用已比較成熟。美國咨詢公司PRTM(Pittiglio Rabin Todd & McGrath)進行了一項國際化供應(yīng)鏈管理的調(diào)查[2]，結(jié)果表明，通過實施供應(yīng)鏈管理，企業(yè)可在降低管理成本、加快資金回收、提升交付能力等方面有突出表現(xiàn)。

供應(yīng)鏈管理建立的是一種跨企業(yè)協(xié)作，把企業(yè)資源的范疇從過去的單個企業(yè)擴大到整個社會，各企業(yè)之間結(jié)成戰(zhàn)略同盟去追求共同的利益。Martin Christopher在《物流與供應(yīng)鏈管理》一書中指出：“先進的企業(yè)把創(chuàng)造顧客價值的價值鏈看做一個有機整體，通過提升價值鏈的價值和降低整體成本，使所在的供應(yīng)鏈更具競爭力，真正的競爭已經(jīng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”[3]。

新形勢下，隨著經(jīng)濟全球化和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展，全球經(jīng)濟運行方式和流通方式產(chǎn)生了巨大變化，企業(yè)的采購策略也需隨之不斷發(fā)展和創(chuàng)新。采用供應(yīng)鏈管理思路來優(yōu)化工程總承包企業(yè)的采購管理值得分析和探討。

1 工程總承包企業(yè)供應(yīng)鏈管理理念

1.1 SCM基本概念

供應(yīng)鏈是指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品以及產(chǎn)品的維修維護，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及客戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈機構(gòu)模式[4]。

供應(yīng)鏈管理是在人們認識和掌握供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系的基礎(chǔ)上，利用組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵等管理手段，對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程，各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務(wù)流進行合理調(diào)控，以期達到最佳組合，發(fā)揮最大效率，以最小的成本迅速為客戶提供最大的附加值[5-6]。

企業(yè)的供應(yīng)鏈管理基本要求和理念如下：

(1)信息資源的充分共享。信息是現(xiàn)代競爭的主要后盾。供應(yīng)鏈管理采用現(xiàn)代科技方法，以最優(yōu)流通渠道使信息迅速、準確地傳遞，在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間實現(xiàn)資源共享;

(2)建立“以客戶為中心”的理念。消費者大多要求提供產(chǎn)品和服務(wù)的前置時間越短越好，為此，供應(yīng)鏈管理通過生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部、外部及流程企業(yè)的整體協(xié)作，大大縮短產(chǎn)品的流通周期，加快物流配送速度，從而使客戶個性化的需求在最短的時間內(nèi)得到滿足;

(3)以實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈“共贏”為目標。供應(yīng)鏈管理注重供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的合作，通過集成整個供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，以獲得各節(jié)點企業(yè)的“共贏”目標，快速高效地滿足用戶需求，提高企業(yè)的核心競爭力，贏得市場。

1.2 總承包企業(yè)供應(yīng)鏈管理特點及可行性

工程總承包項目是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的設(shè)計、施工、采購等實行全過程的承包，最終向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。工程總承包企業(yè)將業(yè)主、設(shè)計分包商、工程分包商、設(shè)備材料供應(yīng)商等連成一個整體的鏈條。在這個鏈條中，總承包企業(yè)作為整個供應(yīng)鏈的核心，需要對信息流、物流、資金流進行控制，對工程建設(shè)的全過程進行管理，如圖1所示。

圖1 工程總承包企業(yè)供應(yīng)鏈模型

結(jié)合工程總承包企業(yè)自身的特點和供應(yīng)鏈管理的基本概念，可以將工程總承包企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基本思想定義為：以總承包方為核心，采取業(yè)主、總承包方和各供應(yīng)商之間協(xié)作共贏的戰(zhàn)略，借助先進的信息技術(shù)，對建設(shè)項目生產(chǎn)過程(設(shè)計、施工等)中所涉及的所有活動和參與方進行集成化統(tǒng)一管理與控制，以達到將業(yè)主所需的建筑產(chǎn)品在正確的時間、正確的地點，按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量、正確的狀態(tài)交付用戶使用，并使整條供應(yīng)鏈以最少的總成本產(chǎn)生最大的效益。

對比傳統(tǒng)的以合同為基礎(chǔ)的總分包關(guān)系，采用供應(yīng)鏈管理的長期合作思路將對項目的管理有諸多有利影響(見表1)。因此，盡管工程建筑行業(yè)與制造業(yè)有著明顯的差異，但在研究如何提高工程企業(yè)核心競爭力的過程中，可以將工程建設(shè)看作是制造業(yè)在高度復(fù)雜和變化的環(huán)境下一種深入發(fā)展的特例，將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用在工程建設(shè)中是可行的。

表1 總分包合同關(guān)系和供應(yīng)鏈合作關(guān)系對比

2 基于SCM模式，企業(yè)層面采購管理優(yōu)化建議

2.1 建立供應(yīng)鏈各相關(guān)方合作共贏的合作機制

總承包方在制定項目實施計劃時，經(jīng)常忽略了分包商的作用，不聽取分包商的合理化建議，僅參照業(yè)主要求，按照苛刻的工期或質(zhì)量原則，造成目標管理失控。

例如，施工分包商在投標時，資源投入和技術(shù)方案保證承諾較多，投標報價風(fēng)險考慮不足；在合同實施時，施工分包商投入的技術(shù)管理人員資源不足；由于工程施工再次分包，造成管理費增加，利潤層層削減；2級分包商投入的勞務(wù)不足且設(shè)備完好率較差，直接導(dǎo)致多次更換施工協(xié)作隊、工程質(zhì)量下降、工期目標未能保證等；投標報價不足和施工分包商的管理不善、不可預(yù)見的困難等各類風(fēng)險費用主要以補償或停工要挾等提請總承包商解決。以上提到的施工分包商投標及實施中的各類風(fēng)險最終大部分都會由總承包商承擔。

因此，必須將單一的“合同管理模式”改變?yōu)楣糙A的“合作伙伴關(guān)系模式”，在保證工程質(zhì)量和建設(shè)安全并滿足交付業(yè)主合格產(chǎn)品的前提下，既能降低成本，提高企業(yè)競爭力，又能提高項目運作效率與效益。使總承包方與分包商在整個項目實施階段都能積極遵循長期合作、優(yōu)勢互補、誠信互利的原則，實現(xiàn)總包與分包的合作過程中的“專業(yè)分工”、“合作共贏”，力求合作關(guān)系長期穩(wěn)定的發(fā)展。

合作伙伴關(guān)系的要素如下：

(1)相互尊重、相互信任、共擔義務(wù)和風(fēng)險；

(2)坦誠有效的溝通，以共同的目標為努力方向；

(3)通過持續(xù)培訓(xùn)提高各參與方的技術(shù)和競爭實力；

(4)及時對雙方合作進行評價、反饋及糾偏。

2.2 建立供應(yīng)鏈各相關(guān)方信任和沖突解決機制

在供應(yīng)鏈合作中，節(jié)點企業(yè)間的信任不僅可以減少交易成本，促進彼此之間的合作，也可以顯著提高整個供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力，獲得超越合同之外的靈活性。工程總承包企業(yè)可通過以下途徑建立信任機制：

(1)選擇在行業(yè)內(nèi)有一定規(guī)模和聲譽的企業(yè)作為自己的合作伙伴;

(2)提高與合作伙伴之間的利益依賴程度;

(3)公平對待每一個合作伙伴;

(4)加強和合作伙伴的交流，通過建立信息管理平臺，充分進行溝通;

(5)向供應(yīng)鏈合作伙伴作出長期合作的承諾。

在項目實施中，由于沖突幾乎無法避免，快速解決沖突對項目目標如期完成影響較大，因此有必要建立合適的處理機制。項目沖突的管理架構(gòu)由沖突預(yù)防機制和沖突處理機制兩大機制組成，如表2所示。

2.3 充分利用信息化手段，搭建信息共享平臺和快速響應(yīng)機制

為了實現(xiàn)與供應(yīng)鏈其他節(jié)點企業(yè)之間的信息共享，工程總承包企業(yè)作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，需要建立先進的信息管理平臺，制定供應(yīng)鏈的信息標準，使供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的往來文件，通過網(wǎng)絡(luò)以標準化、規(guī)范化的文件格式進行信息交換與處理。信息管理平臺是實施供應(yīng)鏈管理的技術(shù)基礎(chǔ)，是供應(yīng)鏈管理能夠達到預(yù)期效果的關(guān)鍵。

表2 沖突預(yù)防機制和沖突處理機制

總承包企業(yè)通過建立統(tǒng)一的信息管理平臺，可使企業(yè)內(nèi)部和外部各方信息更加透明和及時：一方面總承包方可以及時掌握分包商價格、質(zhì)量、工期等信息，投標時可以快速整合信息，響應(yīng)客戶需求；另一方面可以消除信息孤立，減少工程的不可預(yù)見因素。

2.4 采取多種激勵方式，充分調(diào)動供應(yīng)商的積極性

若工程總承包企業(yè)只追求供應(yīng)商績效改進，而不愿與之利益共享，會導(dǎo)致供應(yīng)商只在內(nèi)部進行自我改進，這種缺乏效益的共享關(guān)系會阻礙合作伙伴的進一步發(fā)展。為提高或保持高水平的供應(yīng)商業(yè)績，需對供應(yīng)商采取激勵措施，對于績效評價指標較高的供應(yīng)商應(yīng)予以獎勵。工程總承包企業(yè)可以采取以下措施作為對優(yōu)秀供應(yīng)商的激勵：

(1)建立招標準入機制。工程項目分包招標時，根據(jù)分包項目的實際情況，按照潛在供應(yīng)商的資質(zhì)條件設(shè)置準入機制，通俗來講，就是按工程項目的難易程度設(shè)置門檻。例如，在工程建設(shè)中需要采購某項設(shè)備，按設(shè)計要求，對該項設(shè)備采購項目進行分級；同時，按潛在供應(yīng)商的資質(zhì)條件進行分級，一級供應(yīng)商可參加該設(shè)備所有項目的投標，二級供應(yīng)商可參加除一類以外的該設(shè)備所有項目的投標，以此類推。表3為某企業(yè)設(shè)備采購分級模型。

表3 某企業(yè)設(shè)備采購分級模型

通過建立招標準入機制促進了招標項目的合理化，也激勵了供應(yīng)商按總承包方的要求完善自身能力，從而更好地建立合作伙伴關(guān)系。

(2)給予更多的訂單機會或提供新的業(yè)務(wù)機會。如技術(shù)要求較強或金額較小的分包項目，在不違背法律法規(guī)和集團要求的前提下，可在合格供應(yīng)商名單中選取優(yōu)秀供應(yīng)商采取邀請招標、競爭性談判、詢價比選、直接委托的招標方式。同時也為工程總承包企業(yè)節(jié)約了招標的成本和時間。

(3)分享由供應(yīng)商績效所帶來的利益，比如設(shè)置目標節(jié)點獎。

(4)建立供應(yīng)商年會制度。每年邀請各供應(yīng)商召開供應(yīng)商年會，在年會時公布各個供應(yīng)商的績效排名，給予一定獎勵，并在后續(xù)的項目合作中予以優(yōu)先考慮。

3 基于SCM模式，總承包項目采購管理優(yōu)化建議

工程總承包項目采購管理主要分為規(guī)劃、實施、控制三個階段，具體內(nèi)容如圖2所示。

(1)采購規(guī)劃階段。采購規(guī)劃階段是總承包工程建設(shè)進入實施階段最重要的總體規(guī)劃，其中明確了各標分包工作范圍、涉及專業(yè)技術(shù)、項目目標等，是組織施工招標的基礎(chǔ)工作，也是工程施工階段總承包進行總體控制、協(xié)調(diào)的標準和依據(jù)。

(2)采購實施階段?？偝邪椖康牟少彿职玛P(guān)工程成敗，意義重大。企業(yè)特別是國有企業(yè)的采購實施階段應(yīng)符合國家相關(guān)法律法規(guī)，應(yīng)以流程合法、責(zé)任明確為前提。

圖2 工程總承包項目采購管理內(nèi)容

(3)采購控制階段。采購控制階段是總承包工程采購分包工作中的重要工作，包括確定標準、績效評價和糾正偏差。有效的控制系統(tǒng)能保證各項活動有序推進，從而實現(xiàn)項目總目標。控制系統(tǒng)越完善，目標實現(xiàn)就越有保證。

下面就項目層面按照采購的不同階段提出優(yōu)化建議，以供探討。

3.1 規(guī)劃階段

(1)快速識別潛在供應(yīng)商，分析履約風(fēng)險。在考察潛在供應(yīng)商的能力時，由于對戰(zhàn)略合作伙伴的了解程度較高，可以根據(jù)以往類似工程合作時出現(xiàn)的問題，快速分析出履約可能存在的風(fēng)險。例如，建造時間緊張的風(fēng)電項目，風(fēng)機制造可能會出現(xiàn)延遲供貨情況，導(dǎo)致整個項目工期延后。在新的風(fēng)電項目招標前，應(yīng)充分考慮供應(yīng)商的履約能力，并做好多廠家供貨、派人駐場監(jiān)造等風(fēng)險應(yīng)對措施。

(2)制定合理的分標原則，平衡各方利益。在制定項目分標規(guī)劃時，除了要考慮總承包合同工作范圍、建筑物布置特點、施工條件、施工干擾等基本因素外，還應(yīng)平衡每個標段合同額，一方面可吸引有實力的供應(yīng)商，另一方面能平衡各個戰(zhàn)略合作伙伴的利益。

(3)制定合理的評標辦法，優(yōu)選合作伙伴。評標辦法是招標文件的重要組成部分之一，它關(guān)系到投標人的投標決策，也是評標專家開展評標公正的依據(jù)。由于工程項目存在個性化的要求，為了避免不平衡報價等因素，評標一般不采用低價中標法，而是采用更加合理的綜合評分法。

采用供應(yīng)鏈管理思路，評標及擬建立穩(wěn)固合作關(guān)系的評標因素可增加與投標人合作評價，具體評標因素見表4。

表4 評標因素比較

3.2 控制階段

(1)風(fēng)險共擔，加強溝通以增強風(fēng)險應(yīng)對能力。以供應(yīng)鏈管理思路的工程總承包項目，各參建方應(yīng)風(fēng)險共擔。總承包方作為整個供應(yīng)鏈的核心，在項目存在風(fēng)險時，應(yīng)積極與參建各方溝通協(xié)調(diào)，快速組織應(yīng)對，增強抗風(fēng)險能力。

以西藏某水電站總承包工程為例，該工程引水隧洞放空檢查時出現(xiàn)貫穿性裂縫，總承包方立即研究并與設(shè)計方明確了管襯處理方案，并結(jié)合現(xiàn)場實際情況對混凝土澆筑方案進行了優(yōu)化，更便于施工和提高施工質(zhì)量。在壓力鋼管施工過程中，項目部采取現(xiàn)場蹲點的方式及時監(jiān)控壓力鋼管施工情況，在壓力鋼管焊接施工過程中，施工分包商及時就近補充相應(yīng)的人力資源，以保證施工資源滿足現(xiàn)場進度要求。通過總承包方與各方的溝通協(xié)調(diào)，分包方快速反應(yīng)，引水隧洞滲水處理按期完成，處理效果滿意，發(fā)電目標也得以順利實現(xiàn)。

(2)統(tǒng)一認識，引導(dǎo)供應(yīng)商在競爭中提高履約能力。為了保證項目能夠順利履約，總承包方在融合分包方資源時，應(yīng)當引導(dǎo)分包方統(tǒng)一認識，重點對現(xiàn)場的執(zhí)行情況，特別是安全、質(zhì)量、變更、結(jié)算支付等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立各方認同的標準化流程；同時,也要不斷創(chuàng)新管理模式，采取設(shè)置獎勵、競爭機制等多種方式調(diào)動分包商積極性，提高共同履約能力，最終獲取項目整體利益。

以四川省九寨溝縣某水電站總承包工程為例，在工程總承包項目規(guī)模日益增長的情況下，試點開展了“引水隧洞開挖貫通”為目標的施工關(guān)鍵線路勞動競賽，激發(fā)了分包合作伙伴在內(nèi)各參建單位的建設(shè)積極性?；顒又袇⒔ǜ鞣浇y(tǒng)一認識，克服了隧洞地質(zhì)條件不良、地下水豐富以及冬季嚴寒等不利施工條件的影響，順利實現(xiàn)引水隧洞全線開挖貫通、“工期不突破、投資不突破”雙控目標的實現(xiàn)。通過在工程項目上開展競賽活動，營造了“你追我趕”的爭先氛圍，成功助力推動了工程總承包建設(shè)進度。

4 結(jié) 論

本文通過對工程總承包企業(yè)供應(yīng)鏈特點的梳理，在總承包項目采購管理中，引入了供應(yīng)鏈管理的思想，即:與供應(yīng)商建立長期的、穩(wěn)固的合作關(guān)系，對項目管理有諸多有利影響，最終提高企業(yè)的競爭力。同時，本文從企業(yè)層面和項目層面進行分析，并結(jié)合實際案例，提出了以下優(yōu)化建議。

(1)企業(yè)層面：

①建立供應(yīng)鏈各相關(guān)方合作共贏的合作機制，實現(xiàn)合作關(guān)系的長期穩(wěn)定發(fā)展;

②建立供應(yīng)鏈各相關(guān)方信任和沖突解決機制，減少交易成本，提高整個供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力，獲得超越合同之外的靈活性;

③充分利用信息化手段，實現(xiàn)信息共享和快速響應(yīng);

④采取多種激勵方式，充分調(diào)動供應(yīng)商的積極性。

(2)項目層面：

①規(guī)劃階段，快速識別潛在供應(yīng)商，分析履約風(fēng)險；制定合理的分標原則，平衡各方利益；建立合理的評標辦法，優(yōu)選合作伙伴;

②控制階段，風(fēng)險共擔，加強溝通以增強風(fēng)險應(yīng)對能力;統(tǒng)一認識，引導(dǎo)供應(yīng)商在競爭中提高履約能力。

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2017-01-12

蘇元舟(1986-)，男，浙江象山人，工程師，從事工程總承包管理工作。

F274

：B

：1003-9805(2017)03-0096-06