平衡計(jì)分卡在公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用

閻娜+葉然+劉旸+李雪梅+肖艷芳+張曉瑋+賀龍虎+談娜+惠萌

【摘要】在醫(yī)療改革不斷深入、醫(yī)療衛(wèi)生市場逐步開放、競爭更加激烈的背景下，公立醫(yī)院應(yīng)分析自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅，以“患者價(jià)值主張”為中心，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，通過平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面執(zhí)行戰(zhàn)略。本文以B?？漆t(yī)院為例，描述平衡計(jì)分卡在公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用，試圖使平衡計(jì)分卡在公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理、實(shí)現(xiàn)醫(yī)院愿景和目標(biāo)的過程中發(fā)揮更大作用。

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；戰(zhàn)略管理；平衡計(jì)分卡

【中圖分類號(hào)】173R9

【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】2095-6851（2017）08-002-01

隨著我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入，取消藥品加成，降低藥品與耗材費(fèi)用，加強(qiáng)內(nèi)部精細(xì)化管理等舉措迫使公立醫(yī)院經(jīng)營與管理模式發(fā)生重大變化，也同時(shí)推動(dòng)醫(yī)院戰(zhàn)略、預(yù)算、成本、績效、運(yùn)營、投融資以及風(fēng)險(xiǎn)管理水平得以提高。

面對(duì)未來更加開放的醫(yī)療衛(wèi)生市場和競爭環(huán)境，公立醫(yī)院應(yīng)以“患者價(jià)值主張”為核心，通過SWOT分析方法系統(tǒng)的分析公立醫(yī)院外部存在的機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部面臨的優(yōu)勢與劣勢，從更加廣泛的視野和多層面的角度出發(fā)，部署醫(yī)院未來發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會(huì)、改善劣勢、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和威脅，提升公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理水平。同時(shí)，利用平衡計(jì)分卡及戰(zhàn)略地圖理清戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行、作業(yè)管理、作業(yè)價(jià)值管理以及戰(zhàn)略價(jià)值管理五大系統(tǒng)之間開源節(jié)流的關(guān)系，理清財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四大構(gòu)面之間的因果關(guān)系，使公立醫(yī)院在充分實(shí)現(xiàn)公益性的基礎(chǔ)上，能夠不斷加強(qiáng)醫(yī)院品牌建設(shè)、提高運(yùn)營效率、提升核心競爭力，促進(jìn)自身的可持續(xù)發(fā)展。

2 平衡計(jì)分卡在B?？漆t(yī)院戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用

2.1 B專科醫(yī)院SWOT策略分析：通過對(duì)B?？漆t(yī)院進(jìn)行SWOT分析，B?？漆t(yī)院具有良好的品牌形象和專科特色，具有大量知名專家和雄厚的科研實(shí)力，而且享受財(cái)政補(bǔ)助和稅收優(yōu)惠政策，即將新建分院區(qū)提供更加舒適的診療環(huán)境。通過對(duì)其自身優(yōu)勢、劣勢和外部環(huán)境的機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行詳細(xì)分析，提出B?？漆t(yī)院發(fā)展的SWOT策略分析。

3.內(nèi)部管理有待精細(xì)化

機(jī)會(huì)（O）：

1.政策優(yōu)惠

2.新院區(qū)建設(shè)

SO策略：

1.推進(jìn)新院區(qū)建設(shè)，繼續(xù)發(fā)揮血液專科特色優(yōu)勢，提升醫(yī)院影響力。

2.抓緊發(fā)展機(jī)遇，利用人才優(yōu)勢，攻堅(jiān)克難，研發(fā)、創(chuàng)新血液腫瘤等疑難雜癥的治療技術(shù)。WO策略：

1.加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，由一味追求規(guī)模擴(kuò)張的粗放式管理向內(nèi)部精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。

2.加強(qiáng)醫(yī)院項(xiàng)目成本、病種成本核算，合理制定醫(yī)療服務(wù)價(jià)格，規(guī)范醫(yī)療行為，有效控制門急診、住院均次費(fèi)用。威脅（T）：

1.醫(yī)改的要求

2.醫(yī)療市場競爭加劇

ST策略：

1.逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)改要求，提供科學(xué)準(zhǔn)確的醫(yī)院運(yùn)營數(shù)據(jù)，協(xié)助主管部門制定醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制。

2.穩(wěn)步開展血液?？撇》N項(xiàng)目，增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力，在激烈的醫(yī)療服務(wù)市場競爭中贏得發(fā)展。WT策略：

1.轉(zhuǎn)變依賴藥品加成、檢查化驗(yàn)收入的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式。

2.改善醫(yī)療服務(wù)環(huán)境和態(tài)度，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，開展個(gè)性化、溫馨化服務(wù)，以患者價(jià)值主張為導(dǎo)向，提高患者滿意度。

2.2 B?？漆t(yī)院平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖

根據(jù)對(duì)B?？漆t(yī)院SWOT策略分析，確定B?？漆t(yī)院的使命為以患者價(jià)值主張為中心，提高患者滿意度；以服務(wù)醫(yī)療為中心，提高疑難病癥治療技術(shù)的科研能力；以精細(xì)化管理為中心，合理控制門急診和出院病人的均次費(fèi)用。根據(jù)B?？漆t(yī)院“成為國內(nèi)一流，國際先進(jìn)的血液?？漆t(yī)院”的愿景，確定未來5年發(fā)展戰(zhàn)略為提高患者滿意度、增強(qiáng)科研創(chuàng)新實(shí)力、合理控制均次費(fèi)用。

根據(jù)B?？漆t(yī)院確定的使命、愿景、價(jià)值觀以及未來5年的發(fā)展戰(zhàn)略，通過平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長4個(gè)構(gòu)面，將發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，明確每一個(gè)戰(zhàn)略議題的戰(zhàn)略性目標(biāo)。通過戰(zhàn)略地圖（圖1）將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行緊密結(jié)合在一起，描述了顧客價(jià)值的創(chuàng)造過程，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為醫(yī)院每一位員工的日常工作，使醫(yī)院各部門的目標(biāo)和每一位員工的目標(biāo)都能圍繞醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)來展開，為建立戰(zhàn)略型醫(yī)院，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院長遠(yuǎn)目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

2.3 B?？漆t(yī)院戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)與目標(biāo)值

2.3.1 “提高患者滿意度”戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)與目標(biāo)值：

根據(jù)B專科醫(yī)院“提高患者滿意度”相關(guān)戰(zhàn)略議題，從患者滿意度調(diào)查、醫(yī)療糾紛情況、醫(yī)療服務(wù)態(tài)度、質(zhì)量、效率、以及醫(yī)護(hù)人員結(jié)構(gòu)、知識(shí)更新與職工滿意度等方面對(duì)戰(zhàn)略性目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，依據(jù)行業(yè)要求和B醫(yī)院自身特點(diǎn)，設(shè)置戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)與目標(biāo)值，如表2所示。

2.3.2 “增強(qiáng)科研實(shí)力”戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)與目標(biāo)值：

根據(jù)B?？漆t(yī)院“增強(qiáng)科研實(shí)力”相關(guān)戰(zhàn)略議題，從科研成果、提供創(chuàng)新的醫(yī)療、藥品、年度課題申請、以及科研人員出國培訓(xùn)、學(xué)術(shù)會(huì)議、論文發(fā)表、專利技術(shù)申請、重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)等方面對(duì)戰(zhàn)略性目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，設(shè)置戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)與目標(biāo)值。充分顯現(xiàn)出醫(yī)院在科研創(chuàng)新的過程中，人力資本和管理創(chuàng)新流程發(fā)揮重要的作用，如表3所示。

2.3.3 “合理控制均次費(fèi)用”戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)與目標(biāo)值：根據(jù)B專科醫(yī)院“合理控制均次費(fèi)用”相關(guān)戰(zhàn)略議題，從均次費(fèi)用管控效果、全面預(yù)算管理、成本核算流程、人員績效管理等內(nèi)部精細(xì)化管理方法、以及醫(yī)院文化、信息化建設(shè)、管理人員隊(duì)伍培養(yǎng)等方面對(duì)戰(zhàn)略性目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，設(shè)置戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)與目標(biāo)值。通過醫(yī)院人力資本、信息資本、組織資本的深度挖掘與充分整合，塑造出完美的內(nèi)部精細(xì)化管理流程，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的同時(shí)，更體現(xiàn)出以患者價(jià)值主張為導(dǎo)向的醫(yī)院公益性目標(biāo)。如表4所示，從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程、到顧客構(gòu)面，化無形資產(chǎn)為有形成果的因果關(guān)系被充分展現(xiàn)。endprint

3 公立醫(yī)院應(yīng)用平衡計(jì)分卡的啟示

3.1 全員參與：平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的建立與實(shí)施是一個(gè)持續(xù)的、需要全員參與的過程，需要醫(yī)院高層管理者的高度重視與大力支持。在平衡計(jì)分卡使用初期，醫(yī)院應(yīng)通過職代會(huì)、中層干部例會(huì)、醫(yī)院內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)、宣傳手冊等多種形式向全體員工普及平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)知識(shí)，并就醫(yī)院的使命、愿景、價(jià)值觀和長期發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行多次溝通達(dá)成共識(shí)。全體員工在理解平衡計(jì)分卡與醫(yī)院戰(zhàn)略之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略議題、戰(zhàn)略目標(biāo)與醫(yī)院的年度預(yù)算和績效考核相互滲透，與每一位員工的日常工作相互融合，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。

3.2 戰(zhàn)略衡量指標(biāo)的選取與量化：

在平衡計(jì)分卡4個(gè)構(gòu)面中，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)的選取和量化較為容易外，顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面指標(biāo)的選取和量化較為復(fù)雜。戰(zhàn)略管理者應(yīng)充分了解醫(yī)院財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、相關(guān)知識(shí)，以及行業(yè)內(nèi)其他醫(yī)院領(lǐng)先水平或平均情況，分析自身優(yōu)勢和劣勢、所處外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，結(jié)合行業(yè)監(jiān)管要求、醫(yī)院戰(zhàn)略的性質(zhì)和目前的實(shí)際情況，選取戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，并為其設(shè)定目標(biāo)值。

3.3 醫(yī)院信息化平臺(tái)建設(shè)：醫(yī)院運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)施戰(zhàn)略的過程將會(huì)依賴大量的指標(biāo)和數(shù)據(jù)，這將對(duì)醫(yī)院信息化平臺(tái)建設(shè)提出了新的挑戰(zhàn)。醫(yī)院應(yīng)將醫(yī)療業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)核算、物資管理、人力資源管理等系統(tǒng)整合成為大數(shù)據(jù)信息平臺(tái)，便于數(shù)據(jù)的提取、加工、分析，從而挖掘醫(yī)院運(yùn)營規(guī)律，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略提供前提條件。

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