新快消時(shí)代如何突圍？

梁玉龍

權(quán)威解構(gòu)的時(shí)代，人們熱情地圍觀巨頭的沉淪。統(tǒng)一與康師傅，誰(shuí)更像最后的幸存者？

“我已經(jīng)很久沒(méi)有關(guān)注康師傅了。”

不久前，統(tǒng)一中國(guó)總經(jīng)理侯榮隆突然說(shuō)了這番話，讓兩家被輿論打入冷宮的公司，一下子重新回到了鎂光燈下。

鏖戰(zhàn)20多年，統(tǒng)一與康師傅有不少針鋒相對(duì)的口舌。但是這一次，情況有所不同。侯榮隆的語(yǔ)氣中似乎多了分不安。

最新的財(cái)報(bào)顯示，2017年一季度，統(tǒng)一稅后利潤(rùn)僅為1.73787億元，同比下降了60%。泥菩薩過(guò)江，哪還有心思顧及對(duì)手？當(dāng)然，康師傅的日子同樣難熬：一季度凈利潤(rùn)為4.74867億元，同比增長(zhǎng)幾乎停滯。

事實(shí)上，過(guò)去幾年來(lái)整個(gè)快消食品飲料行業(yè)都在泥潭中掙扎。凱度消費(fèi)者指數(shù)顯示，從2014年下半年開始，該行業(yè)增速落后于GDP，平均只有2%～3%。統(tǒng)一與康師傅向來(lái)是行業(yè)晴雨表，它們眼下的焦慮正是娃哈哈、匯源、旺旺、加多寶等同行們生存狀態(tài)的縮影。

不過(guò)正因如此，兩只“頭羊”的一舉一動(dòng)也就成了行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。而種種跡象表明，他們沒(méi)有坐以待斃，而是正在各自發(fā)揮所長(zhǎng)，謀劃一場(chǎng)新快消時(shí)代的突圍戰(zhàn)。

破解創(chuàng)新與虧損的死循環(huán)

康師傅和統(tǒng)一是同業(yè)宿敵，但若論體量，前者一早就把后者甩到了幾條街外。

截至2017年3月31日，康師傅的市值是547億元，統(tǒng)一只有236億元。如果按歷史最高點(diǎn)算，前者是1 100億元，后者只有330億元。

但是規(guī)模不等于領(lǐng)導(dǎo)力。尤其是近幾年，統(tǒng)一在產(chǎn)品層面創(chuàng)新不斷，引來(lái)一批跟風(fēng)者，而康師傅正是跟風(fēng)者之一。

這是一個(gè)人人講創(chuàng)新的時(shí)代，康師傅當(dāng)然不會(huì)自甘墮落。只不過(guò)創(chuàng)新不易，尤其是在體量更大、市場(chǎng)更細(xì)分的飲料行業(yè)。

過(guò)去，飲料創(chuàng)新多聚焦在口味上，但現(xiàn)在創(chuàng)新的外延在擴(kuò)大，難度在加深。

比如2015年統(tǒng)一推出的即飲茶產(chǎn)品“小茗同學(xué)”。模仿者驚呼其大膽的包裝，紛紛在產(chǎn)品顏值上下功夫。實(shí)際上，這場(chǎng)通過(guò)產(chǎn)品包裝占領(lǐng)消費(fèi)者心智的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，已經(jīng)不再是表面的顏值較量，而是進(jìn)化出了通過(guò)包裝賦予產(chǎn)品性格、打造IP的新玩法。

小茗同學(xué)面市之前，統(tǒng)一曾聯(lián)合廣告公司對(duì)95后人群做了大量研究。最后不論是品名、包裝、視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)都是圍繞著“中二”這種性格定位上，目的就在于讓年輕消費(fèi)者產(chǎn)生情感上的認(rèn)同。

2017年4月，統(tǒng)一又和騰訊達(dá)成合作。QQfamily 的多個(gè)形象包括 QQ、多福和 babyQ將會(huì)出現(xiàn)在“小茗同學(xué)”的身上，呈現(xiàn)為“搞笑劇場(chǎng)32幕”的漫畫系列產(chǎn)品。隨后通過(guò)瓶身的二維碼，用戶還可以進(jìn)入手機(jī)QQ、騰訊視頻、興趣部落、QQ空間等多個(gè)平臺(tái)展開互動(dòng)。此時(shí)，小茗同學(xué)不再只是一款飲料，更是二次元交互入口。

小茗同學(xué)無(wú)疑是統(tǒng)一近年來(lái)銷量最好的飲品。但是大單品時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去，消費(fèi)細(xì)分化的當(dāng)下，企業(yè)必須多點(diǎn)開花。

且不算稍早前的海之言，僅過(guò)去一年統(tǒng)一就陸續(xù)推出了混合果汁果?！俺萈LUS檸”；乳酸菌風(fēng)味加味水“水趣多”；塑料瓶裝的經(jīng)冰凍后能變冰沙的橙汁飲料“冰沙ICE”；包裝版經(jīng)典港式甜品“恬蜜光年”等。

眼花繚亂的創(chuàng)新背后，是區(qū)別于傳統(tǒng)的創(chuàng)新機(jī)制。過(guò)去，統(tǒng)一的新品多來(lái)自于專業(yè)研發(fā)部門。市調(diào)、提案、開發(fā)、測(cè)試全部由專業(yè)人士負(fù)責(zé)。但是自2014年之后，統(tǒng)一在這之外，采取了更加開放的推新機(jī)制。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是每個(gè)員工都可以提出產(chǎn)品方案。從各個(gè)部門抽調(diào)的資深員工組成創(chuàng)委會(huì)。在創(chuàng)委會(huì)和提案者確定產(chǎn)品概念、毛利率之后，由兩個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)同時(shí)開發(fā)產(chǎn)品，最后二選一。從社會(huì)上招募的“泛90 后消費(fèi)者評(píng)審團(tuán)”，參與最后的投票。

相比之下，康師傅的創(chuàng)新有些乏善可陳。目前康師傅飲品板塊仍依賴于冰紅茶、冰綠茶和茉莉花茶。這幾款產(chǎn)品都有10 年以上的歷史了。而近三年來(lái)陸續(xù)推出的“水漾”“一刻館清爽奶茶”“海晶檸檬”，前兩者不見波瀾，后者則是統(tǒng)一“海之言”的對(duì)標(biāo)產(chǎn)品。所以，證券公司交銀國(guó)際評(píng)價(jià)康師傅時(shí)稱其“十年沒(méi)有進(jìn)步”。

但是反過(guò)來(lái)對(duì)統(tǒng)一而言，作為創(chuàng)新領(lǐng)袖“欲戴皇冠，必承其重”。

這是因?yàn)橐环矫?，頻繁創(chuàng)新本身就是一種消耗。中國(guó)品牌研究院研究員朱丹蓬算過(guò)一筆賬，從研發(fā)到生產(chǎn)再到推廣，一個(gè)飲料新品的推出需要6000萬(wàn)～8000萬(wàn)元左右。而食品飲料行業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略定位專家徐雄俊提供的數(shù)據(jù)是，過(guò)去飲料新品的存活率一般在10%左右，現(xiàn)在已經(jīng)下探到5%。這樣算下來(lái)，一款飲料成功的背后，隱形的試錯(cuò)成本令人咋舌。

另一方面，飲料新品的生命周期越來(lái)越短。今夏的“網(wǎng)紅”，翻過(guò)年很可能就過(guò)氣了，企業(yè)只能不停地推陳出新。好不容易收回的成本，就這樣被下一款產(chǎn)品吞沒(méi)，虧損的窟窿似乎總也填不滿。

所以，統(tǒng)一現(xiàn)在調(diào)整了策略。進(jìn)入2017年后，統(tǒng)一宣布將控制推新規(guī)模，加大對(duì)小茗同學(xué)、海之言和湯達(dá)人等老產(chǎn)品的深耕力度。和騰訊的合作就是新思路的體現(xiàn)。

增量創(chuàng)新和存量創(chuàng)新并舉，或許才能破解創(chuàng)新與虧損的死循環(huán)。

利潤(rùn)比銷量更重要

當(dāng)一個(gè)行業(yè)陷入困境，是先解決銷量，還是先解決利潤(rùn)？過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)是，解決了銷量，自然就解決了利潤(rùn)。但是現(xiàn)在，情況發(fā)生了變化。

這幾年，康師傅和統(tǒng)一都在向中高端進(jìn)軍。因?yàn)楫?dāng)消費(fèi)升級(jí)，市場(chǎng)需求發(fā)生變化時(shí)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，要比保增長(zhǎng)更重要。

小茗同學(xué)、愛夸分別將即飲茶和礦泉水成功帶到4元檔，讓統(tǒng)一收獲了進(jìn)軍高端的信心。隨后管理層更加大膽，又陸續(xù)推出了多款10元以上的高端飲料（微時(shí)刻、朗朵咖啡、氧生玉米濃湯、恬蜜光年以及自然實(shí)驗(yàn)室系列）。

而康師傅這邊，也推出了“濃濃檸檬茶”進(jìn)軍5元市場(chǎng)；全新升級(jí)的“優(yōu)悅”飲用水，正通過(guò)植入《歡樂(lè)頌2》塑造自己的中高端形象。

不過(guò)相比飲料，方便面的高端化才是最難啃的“硬骨頭”。endprint

在中國(guó)，方便面被認(rèn)為是低端、不健康食品的代表。尤其在中等收入人群崛起以及公共健康意識(shí)覺(jué)醒之后，更是成為了眾矢之的。

但是全球方便面行業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)，以及日韓方便面在國(guó)內(nèi)走紅，給了統(tǒng)一與康師傅信心。畢竟方便面沒(méi)有原罪。

事實(shí)上，沒(méi)有所謂的垃圾食品，只有不健康的用料和膳食搭配。作為方便面發(fā)源地，日本的方便面市場(chǎng)有明顯的分層，無(wú)論低端、高端，都是人氣美食。而在韓國(guó)，還有專門煮方便面的鍋，有專門做方便面的飯店，年人均消費(fèi)方便面超過(guò)70包。

所以，對(duì)于統(tǒng)一和康師傅這對(duì)幾乎壟斷了中國(guó)方便面市場(chǎng)的巨頭而言，扭轉(zhuǎn)方便面在消費(fèi)者心中的刻板印象，比單純的提價(jià)更為重要。

目前，在中高端方便面領(lǐng)域，統(tǒng)一布局了湯達(dá)人、革面、冠軍榜、滿漢宴和都會(huì)小館等多款產(chǎn)品。所謂“多生孩子好打架”，統(tǒng)一希望通過(guò)各款產(chǎn)品之間的協(xié)作，完成對(duì)市場(chǎng)的培育和占領(lǐng)。

眼下，定價(jià)在5元以上的湯達(dá)人，是統(tǒng)一繼老壇酸菜牛肉面之后的又一款明星產(chǎn)品。復(fù)盤湯達(dá)人的成功，另一款產(chǎn)品“滿漢宴”功不可沒(méi)。

2016年初，滿漢宴上市，29.9元的定價(jià)一度令坊間嘩然。尤其是當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)其并沒(méi)有跳出普通方便面的體驗(yàn)和口味之后，更是一通冷嘲熱諷。

但這就像《王者榮耀》中坦克與射手的分工一樣，滿漢宴在前面承受了所有的傷害，躲在它身后的湯達(dá)人卻受益了。

通過(guò)對(duì)比，定價(jià)較貴、此前一直乏人問(wèn)津的湯達(dá)人頓時(shí)變得親民起來(lái)。這時(shí)輿論恍然大悟，原來(lái)滿漢宴不過(guò)是教育消費(fèi)者的障眼法。最后，湯達(dá)人在2016年實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的銷量增長(zhǎng)。

為了改變消費(fèi)者心智，統(tǒng)一犧牲的不僅僅是“滿漢宴”，連“統(tǒng)一”的金字招牌都在淡化。

過(guò)去，人們提到統(tǒng)一的產(chǎn)品，口中都會(huì)念出“統(tǒng)一冰紅茶”“統(tǒng)一鮮橙多”“統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面”等。但是現(xiàn)在，受到產(chǎn)品廣告的影響，人們說(shuō)到“湯達(dá)人”“革面”，包括“小茗同學(xué)”“水趣多”，都不用帶上“統(tǒng)一”的前綴。

每個(gè)產(chǎn)品都有自己的定位和屬性，如果“低端”“大路貨”的品牌形象一時(shí)難以扭轉(zhuǎn)，那么干脆放棄一致性的前綴。統(tǒng)一的做法可謂壯士斷腕。

康師傅這邊，“黑白胡椒”“金湯”“匠湯”“愛鮮大餐升級(jí)版”“湯大師”等組成的中高端產(chǎn)品矩陣同樣聲勢(shì)浩大。而為了讓年輕消費(fèi)群體接受它們的“人設(shè)”，康師傅意識(shí)到了網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的重要性。

“黑白胡椒系列”是康師傅定位中高端的主打產(chǎn)品?？紤]到網(wǎng)絡(luò)綜藝節(jié)目《奇葩說(shuō)》在年輕人中當(dāng)紅，“黑白胡椒”贊助了“奇葩說(shuō)”大IP下的《黑白星球》。

節(jié)目中，“奇葩女王”馬薇薇不時(shí)用“黑白胡椒肩并肩，辛辣觀點(diǎn)秒上天”這樣的夸張口播，將“黑白胡椒方便面”打破傳統(tǒng)、不拘一格的產(chǎn)品氣質(zhì)呈現(xiàn)得淋漓盡致。

微博營(yíng)銷，康師傅請(qǐng)的則是知名歌手、“段子手”薛之謙。一天，薛之謙的好友喜得貴子，薛前去探望。過(guò)程中畫風(fēng)突變，兩人竟然一同吃起了黑白胡椒方便面，而且竟然共有80萬(wàn)人次微博粉絲前來(lái)圍觀。

這是一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)?shù)赖臅r(shí)代，年輕人接受信息的方式越來(lái)越碎片化，這要求企業(yè)做營(yíng)銷時(shí)大膽嘗試新的渠道。而在內(nèi)容上，泛娛樂(lè)化的傳播語(yǔ)境中，馬薇薇、薛之謙一類“不正經(jīng)”的傳播方式更容易獲得年輕人的共鳴。

所以，布局高端，統(tǒng)一與康師傅各出奇招。但是沒(méi)有哪個(gè)高端品牌能夠一蹴而就。正如湯達(dá)人的成功，就是經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)達(dá)八年的培育。泥潭深陷的統(tǒng)一和康師傅，接下來(lái)比的是耐心。

新時(shí)期的渠道為王

有人說(shuō)，對(duì)于快消品而言，渠道的重要性已經(jīng)不如從前了，能夠持續(xù)增長(zhǎng)的創(chuàng)新產(chǎn)品才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。持這種觀點(diǎn)的人，常常以統(tǒng)一作為范例。

但是數(shù)據(jù)不會(huì)說(shuō)謊?？祹煾祽{借其一貫的渠道優(yōu)勢(shì)，眼下不僅規(guī)模比統(tǒng)一更大，而且面對(duì)市場(chǎng)動(dòng)蕩也相對(duì)穩(wěn)健。何況渠道也可以創(chuàng)新，它建構(gòu)的壁壘遠(yuǎn)比產(chǎn)品更高。

康師傅是最先一批提出渠道下沉的快消企業(yè)。它在2000年前后就把銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到了地級(jí)市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)。據(jù)說(shuō)能在兩周之內(nèi)，完成新產(chǎn)品在全國(guó)范圍內(nèi)從大城市到各鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店的分銷。

相比之下，統(tǒng)一的觸角則沒(méi)有那么廣那么密了，它基本上只在地級(jí)市以上的城市做生意。正因如此，康師傅雖然在產(chǎn)品創(chuàng)新上不如統(tǒng)一，但總能通過(guò)模仿，依靠渠道優(yōu)勢(shì)后發(fā)制人?？祹煾道蠅岵伺Ｈ饷婺７陆y(tǒng)一老壇，搶下對(duì)方近半市場(chǎng)份額，就是最好的證明。

不過(guò)對(duì)于統(tǒng)一而言，好消息是隨著產(chǎn)品高端化，渠道競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)越來(lái)越聚焦到一、二線城市。此時(shí)，兩家差距不再那么明顯。

近幾年，便利店渠道成了中高端快消品必爭(zhēng)之地，統(tǒng)一和康師傅不可能對(duì)此無(wú)動(dòng)于衷。目前，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)著上海地區(qū)的7-11便利店，還有山東地區(qū)便利店“統(tǒng)一銀座”55%的股份。

而康師傅的母公司頂新集團(tuán)占有內(nèi)地全家便利店50.5%的股份。由于目前全家便利店主要集中在上海，所以在便利店渠道上，康師傅與統(tǒng)一難分伯仲。

不過(guò)，渠道之爭(zhēng)絕非單純的規(guī)模之爭(zhēng)，還包括對(duì)渠道的理解和利用能力。

比如同樣是在上海，康師傅早在2014年就聯(lián)合百事與上海迪士尼度假區(qū)簽署了為期數(shù)年的戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議。迪士尼開業(yè)后，游客在度假區(qū)內(nèi)只能購(gòu)買來(lái)自百事、康師傅旗下的飲品。

對(duì)康師傅而言，這不僅僅是一個(gè)擁有每年一千萬(wàn)人流量的“特殊通路”，更是中國(guó)快消品的價(jià)值高地。迪士尼的游客以中高端消費(fèi)人群為主，而且空間相對(duì)封閉，康師傅可以大膽在此進(jìn)行推新實(shí)驗(yàn)，成功后更能借助這些人的影響力將某種潮流帶向全國(guó)。

除了利用現(xiàn)有渠道為自家產(chǎn)品服務(wù)，康師傅還通過(guò)合縱連橫，使其渠道優(yōu)勢(shì)最大化。

目前百事中國(guó)的飲品已經(jīng)全部交由康師傅生產(chǎn)。工廠就是渠道的發(fā)端，目前康師傅在全國(guó)各地遍布100余家工廠，這大大方便了百事在各地鋪貨。

類似的合作對(duì)象還有星巴克。星巴克推瓶裝咖啡，但短板在于渠道，而康師傅剛好勝在渠道。2017年5月，這樣的合作伙伴康師傅再添一家——英國(guó)聯(lián)合食品集團(tuán)旗下的著名乳品阿華田。

可樂(lè)、功能飲料、咖啡、乳品，這些都是康師傅的弱項(xiàng)。但它沒(méi)有選擇硬著頭皮去補(bǔ)足，而是清楚地知道自己的優(yōu)勢(shì)在哪兒，借渠道完善了產(chǎn)品線。尤其是在當(dāng)下自家產(chǎn)品銷售不景氣，生產(chǎn)線吃不飽，渠道商人心惶惶的情況下，這樣做更易于整個(gè)體系的穩(wěn)健。

康師傅的渠道優(yōu)勢(shì)如此強(qiáng)大，其母公司頂新集團(tuán)還有100余家康師傅私房牛肉面館和2300家德克士等餐飲終端。所以，當(dāng)統(tǒng)一那邊弄出一個(gè)專注產(chǎn)品創(chuàng)新的“推新機(jī)制”時(shí)，康師傅看似不為所動(dòng)，實(shí)則打造了康師傅控股通路創(chuàng)新中心（簡(jiǎn)稱“康師傅GiC”）。

目前，康師傅GiC正在開展“做有溫度的零售店”項(xiàng)目研究。智能貨柜物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、店內(nèi)Wi-Fi接入、貨物標(biāo)簽化梳理、AI技術(shù)（情緒感知）、大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)畫像技術(shù)等，未來(lái)將能同時(shí)服務(wù)于快消品企業(yè)與零售終端。

類似的工作許多全球快消或零售巨頭已經(jīng)開始行動(dòng)，比如可口可樂(lè)正在研究如何利用大數(shù)據(jù)制定飲料口味；去年在美國(guó)開業(yè)的亞馬遜無(wú)人超市，能夠記錄每款產(chǎn)品被拿起的次數(shù)、決策時(shí)間和消費(fèi)概率等。

從產(chǎn)品創(chuàng)新到渠道創(chuàng)新，現(xiàn)在甚至瞄準(zhǔn)了黑科技，以康師傅和統(tǒng)一為代表的快消食飲企業(yè)，最終能走出泥沼嗎？

前方仍是一片迷霧。更為棘手的問(wèn)題是，快消食品飲料的消費(fèi)場(chǎng)景正被蠶食。入侵者來(lái)自行業(yè)外，即日益發(fā)達(dá)的外賣和茶飲店。體驗(yàn)感更方便、更健康、更強(qiáng)，入侵者來(lái)勢(shì)洶洶。

所以現(xiàn)在看來(lái)，以上統(tǒng)一與康師傅所做努力仍在常規(guī)路數(shù)上。接下來(lái)，創(chuàng)新如何圍繞著構(gòu)建新的消費(fèi)場(chǎng)景、新的消費(fèi)需求展開，才是老牌快消巨頭們幸存與復(fù)興的關(guān)鍵。

（編輯/張本科）endprint