對(duì)完善我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制體系的幾點(diǎn)思考

摘 要：科學(xué)且有效的財(cái)務(wù)控制體系對(duì)于企業(yè)的效益起著至關(guān)重要的作用。因此，對(duì)于完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制體系對(duì)于提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司財(cái)務(wù)的有效管理具有戰(zhàn)略意義。當(dāng)前，在我國(guó)現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)體制的慣性下，我國(guó)的諸多集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)控制體系上存在著許多的問(wèn)題，本文主要闡釋我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制體系中存在的問(wèn)題，并相應(yīng)的提出幾點(diǎn)具體建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制體系；財(cái)務(wù)預(yù)算體系

站在財(cái)務(wù)的角度上來(lái)看，集團(tuán)公司區(qū)別于其他類型的公司的最本質(zhì)特征就在于組成集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)之間的連接紐帶是資本。這一本質(zhì)特征最明顯的體現(xiàn)在以某一企業(yè)為核心的單項(xiàng)控股關(guān)系上。因此，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)就顯得尤為的重要。本文將主要就我國(guó)當(dāng)前集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)控制體系上存在的問(wèn)題出發(fā)，分析如何完善我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制體系。

一、完善我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制體系的必要性

集團(tuán)公司的主要工作就是從事于資本的經(jīng)營(yíng)和對(duì)資本進(jìn)行的管理，集團(tuán)公司下屬有很多的分公司，集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司能夠成為一個(gè)有機(jī)的整體，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)，從而獲得利潤(rùn)的最大化。集團(tuán)公司是以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)的，推動(dòng)各個(gè)子公司發(fā)展。而集團(tuán)公司對(duì)各個(gè)下屬子公司的控制主要從以下幾個(gè)方面，首先是母公司對(duì)子公司股權(quán)的控制，其次是對(duì)子公司財(cái)權(quán)的控制，最后是對(duì)子公司人權(quán)的控制。而在這三個(gè)方面中，其中最為重要的就是母公司對(duì)子公司財(cái)權(quán)的控制。集團(tuán)公司的財(cái)產(chǎn)的規(guī)模比較的大，資本的鏈條相對(duì)而言較為的長(zhǎng)，子公司同母公司之間存在著地域的距離，因此，集團(tuán)公司在對(duì)各個(gè)子公司進(jìn)行管理的時(shí)候，受到了管理跨度大，地域分布廣泛的阻礙。因此，當(dāng)前，集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制顯得尤為的復(fù)雜。因此，完善我國(guó)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制體系就顯得尤為的重要。完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制體系首先有利于公司集團(tuán)實(shí)現(xiàn)自身的財(cái)務(wù)目標(biāo)。隨著集團(tuán)的擴(kuò)大，各個(gè)分公司的數(shù)量越來(lái)越多，盲目的追求分公司的業(yè)績(jī)，而忘記了總集團(tuán)公司的利益，因此，完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制體系，有利于改變這種現(xiàn)狀，處理好母公司同子公司之間的關(guān)系，處理好整體同局部之間的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)利益的最大化。其次，完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制體系，還有有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策。集團(tuán)公司資源與市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的生成，并非是簡(jiǎn)單的各個(gè)子公司的資源相加，而是一加一大于二。這種大于二的方式需要的是通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，通過(guò)對(duì)分公司的控制，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。再者，完善集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，還有利于財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的提高。制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格的管理，有利于集團(tuán)公司制定準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)方針，防治子公司在財(cái)務(wù)上回報(bào)虛假信息。

二、我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制體系存在的問(wèn)題

1.子公司擁有的財(cái)務(wù)權(quán)力過(guò)大

子公司擁有的財(cái)務(wù)權(quán)力過(guò)大這一問(wèn)題主要出現(xiàn)在國(guó)有集團(tuán)企業(yè)上，這與其本身的特點(diǎn)有關(guān)系。國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模相對(duì)來(lái)說(shuō)較大，擁有豐富的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，復(fù)雜的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系中，這諸多的原因造成了國(guó)有集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)控制的難度較大。因此，我國(guó)就按公司在財(cái)務(wù)管理上應(yīng)該采用集權(quán)型的管理模式。而很多的國(guó)有集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理上將權(quán)力交由風(fēng)公司，導(dǎo)致了分公司擁有較大的財(cái)務(wù)權(quán)力，從而極其的容易導(dǎo)致集團(tuán)公司財(cái)務(wù)權(quán)力的虛空。這一問(wèn)題容易造成子公司在很多的重大投資項(xiàng)目上，自作主張，從而影響到集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)利益，影響集團(tuán)公司的戰(zhàn)略部署。在某種程度上來(lái)說(shuō)，子公司在財(cái)務(wù)權(quán)力過(guò)大的時(shí)候，母公司已經(jīng)喪失了對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，從而使得分公司中極其的容易出現(xiàn)違規(guī)事件，甚至貪污事件也層出不窮，這一問(wèn)題極其容易將集團(tuán)企業(yè)整個(gè)的陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，造成破產(chǎn)。

2.財(cái)務(wù)監(jiān)控不完善，財(cái)務(wù)制度缺乏一體性

集團(tuán)公司往往都規(guī)模巨大，管理層級(jí)較多，利益關(guān)系較為的復(fù)雜，因此想要充分的發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)控的作用，就必須發(fā)揮其控制系統(tǒng)的作用。集團(tuán)公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，不能讓分公司同母公司采用相同的發(fā)展戰(zhàn)略。子公司在追求局部利益的時(shí)候應(yīng)當(dāng)本著不傷害整體利益的原則進(jìn)行投資。而當(dāng)前，這種為了局部而損害集體利益的事件層出不窮，出現(xiàn)了諸多的分公司投資失敗，債務(wù)危機(jī)導(dǎo)致破產(chǎn)的現(xiàn)象，從集團(tuán)公司的整體利益。目前我國(guó)許多公司缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、會(huì)計(jì)制度，過(guò)著財(cái)務(wù)制度不能滿足集團(tuán)公司的整體發(fā)展，缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)規(guī)章制度，因此，導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)子公司的缺乏有效的監(jiān)督。

3.激勵(lì)機(jī)制不健全，高層缺乏動(dòng)力

在集團(tuán)的內(nèi)部，控制權(quán)和所有權(quán)分離，投資者將公司的管理交給雇傭的管理者。管理者同投資者在目標(biāo)上有所差異，從而產(chǎn)生了代理成本，進(jìn)而影響企業(yè)的整體效率。管理者作為公司的管理人員，其目標(biāo)主要以圍繞個(gè)人而言的，而委托人也就是公司的所有權(quán)持有者的目標(biāo)則是站在公司的整體發(fā)展上而言的。因此，公司的財(cái)務(wù)出現(xiàn)危機(jī)同管理者的關(guān)系并不是很大，因此，需要管理者承擔(dān)一部分的風(fēng)險(xiǎn)，這是完善財(cái)務(wù)控制的必要手段。目前，對(duì)管理人員的激勵(lì)機(jī)制并不是非常的完善，管理者同所有權(quán)持有者的目標(biāo)和利益并不是完全的一致，企業(yè)高層管理者不能完全發(fā)揮其能力。

三、完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制體系的建議

1.完善集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格掌控重大財(cái)權(quán)

作為財(cái)務(wù)控制體系建立的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)發(fā)揮著重大的作用。根據(jù)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)和財(cái)務(wù)管理的要求，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分為兩級(jí)，首先一級(jí)核算單位是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，而二級(jí)核算單位是各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。一級(jí)核算單位同二級(jí)核算單位即集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)同各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的關(guān)系時(shí)領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，二級(jí)核算單位要完全的服從于一級(jí)核算單位的領(lǐng)導(dǎo)。子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)需要在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)下，合理的設(shè)置財(cái)務(wù)崗位，合理的進(jìn)行財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，從而使得財(cái)務(wù)控制體系發(fā)揮其作用。這樣不僅僅實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的控制，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)各個(gè)子公司在一定范圍內(nèi)的發(fā)展。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員控制體系，為確保集團(tuán)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

為了保證集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性，進(jìn)而規(guī)范和約束集團(tuán)總公司的財(cái)務(wù)行為，因此，需要集團(tuán)公司派人前往子公司進(jìn)行監(jiān)督管理，管理者以“財(cái)務(wù)總監(jiān)”的身份對(duì)分公司財(cái)務(wù)進(jìn)行管理，地位高于一般的負(fù)責(zé)人。財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)日常子公司中的投資等一系列的問(wèn)題。這樣一來(lái)，大大削弱了分公司的財(cái)務(wù)權(quán)力，使得財(cái)務(wù)權(quán)力重新回到集團(tuán)公司的手中。有利于集團(tuán)公司利益最大化的實(shí)現(xiàn)。

3.完善財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系

公司在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中需要做大量的工作，十分的復(fù)雜。傳統(tǒng)的預(yù)算主要是手工進(jìn)行的，工作量非常的龐大，所要耗費(fèi)的時(shí)間非常的長(zhǎng)，在內(nèi)容上經(jīng)常不能面面具到，并且在日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，不能進(jìn)行實(shí)時(shí)的預(yù)算。而電子計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，給狗狗你死財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系帶來(lái)了極大的便利。集團(tuán)公司可以建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)能公司預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督，隨時(shí)可以對(duì)各個(gè)分公司的預(yù)算執(zhí)行能力進(jìn)行檢查。從而減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，防止子公司的財(cái)產(chǎn)流失，保證集團(tuán)公司的總體利益。

四、結(jié)語(yǔ)

我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)中還存在著諸多的不足之處，而財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)對(duì)于集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)，利益的保證具有重要的作用。因此，完善集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)具有重要的意義。當(dāng)前，我國(guó)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)中主要存在著子公司擁有過(guò)大的財(cái)務(wù)權(quán)力；財(cái)務(wù)監(jiān)督不完善，財(cái)務(wù)制度缺乏一體化；激勵(lì)機(jī)制不健全，高層缺乏動(dòng)力等問(wèn)題。為了完善我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，首先要完善集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格掌控重大財(cái)權(quán)。其次，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員控制體系，確保集團(tuán)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后，完善財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系。

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作者簡(jiǎn)介：鐘秀連（1973.06- ），女，漢族，江西人，重慶北清大科技有限公司，本科，金融投資endprint