國有企業(yè)員工績效考核存在的問題與對策研究

侯波

摘要：本文論述了國有企業(yè)在人力資源管理制度變革的過程中，員工績效考核環(huán)節(jié)存在的問題，如工作績效考核指標設計不全面，考核指標與崗位職責、工作任務相脫離，績效考核不現(xiàn)實，缺乏有效的反饋機制等問題。

關鍵詞：國有企業(yè)；績效；考核；問題

一、引言

改革開放以來，我國國有企業(yè)的績效考核體系己經取得很大進步，然而由于國有企業(yè)自身的特殊性，以及傳統(tǒng)文化等多方面因素的影響，國有企業(yè)員工績效考核中仍然存在不少問題，如績效考核指標不科學、考核模式和方法不合理、考核過程缺乏溝通和反饋等等，導致考核效果不佳、資源浪費。使得大多時候考核方案形同虛設，流于形式，績效考核的作用難以得到充分發(fā)揮。

二、國有企業(yè)員工績效考核存在的問題

（一）對績效考核管理的重要性認識不夠

開展績效考核管理，理念導人和觀念轉變?yōu)榍疤?。國有企業(yè)中，現(xiàn)有的管理者年齡偏大，對人力資源管理思想和方法缺乏認識，對績效管理的重要性認識還比較膚淺，認為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，而人力資源管理部門的設置只是為了管理企業(yè)員工的基礎人事業(yè)務和工資分配，較少關注企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，這就使得人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展存在嚴重脫節(jié)，忽視了績效管理對于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要性。

（二）缺乏企業(yè)各部門對人力資源部門工作的支持

在現(xiàn)代企業(yè)經營過程中，戰(zhàn)略性人力資源管理已越來越被企業(yè)所看重。戰(zhàn)略人力資源管理從戰(zhàn)略的角度來實施人力資源管理工作，并把關鍵的人力資源看成是企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的重要來源。同時，該種管理理念認為，人力資源管理工作需要全員的參與，需要各部門的合作。而在國有企業(yè)實施績效考核辦法的時候，其他部門普遍認為這項工作是人力資源部門的事情，其他部門只需執(zhí)行即可，忽視了自身在人力資源管理中角色，導致績效考核辦法的制定脫離了各部門的實際狀況，使得績效考核的結果不能反映員工與部門的實際情況。

（三）績效考核設置不合理

1.考核指標設置不合理

目前，績效考核指標設置存在以下問題：首先，指標的設計與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫離?，F(xiàn)有的指標設計并不是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導向，更多的是為了改變國有企業(yè)職工工作散漫的現(xiàn)狀，在指標設計上，重點抓工作，往往是為了工作而考核，忽略了績效考核的目標導向功能。其次，指標內容設計不全面。一個完整的績效考核指標體系，其考核的內容應該是德、勤、績、能等方面的考核，具體包括工作的數(shù)量、工作的質量、工作的態(tài)度及工作的能力。國有企業(yè)考核往往以崗位責任制和任期責任制為基本依據(jù)，只注重實績，而忽略了對于德、勤、能其他方面的考核。在設置考核方案的時候，總體的指標設計就不全面，而各部門在進行指標細分的時候，必然也會出現(xiàn)考核指標不全的設計。

2.考核周期設置不合理

目前國有企業(yè)普遍實行月度考核和年度考核相結合的機制。一方面，考核的周期過短，在員工對績效考核缺乏合理的認識下，感覺工作壓力大，工作積極性難以充分調動，往往為了考核而工作，其正常的工作行為必然受到影響。另一方面，不同的任務指標有不同的周期。有的任務是以項目的方式存在，項目周期不同，考核的周期也應做相應的調整。此外，月度周期考核使得各部門的領導忙于考核的實施，尤其是考核結果的反饋，大大占用了管理人員的工作時間。部門職工越多，實施的工作量越大，降低了管理人員的工作效率。導致許多管理干部疲于應對，容易使考核工作流于形式。

3.考核評價的主觀性

首先，由于考核過程的不夠客觀，不夠透明，使得整個考核體系缺乏客觀性。國有企業(yè)職工在考核的過程中，考核人員往往容易帶有濃重的“人情味”。在對被考核者進行評議和打分的時候，在很大程度上靠的是考核者的主觀判斷和對被考核者的個人印象，如果沒有比較客觀合理的評價指標，打分就成了考核者個人的主觀意志，其個人對員工的喜好在一定程度上影響了考核結果的公正性，最終影響員工工作的積極性。其次，考核盛行“中庸之道”，使得考核易流于形式。受中國傳統(tǒng)文化的影響，在工作生活的過程中，都不愿意得罪人，奉行“中庸之道”，習慣當“老好人”，這種思維主張無原則的“和稀泥”，考核結果千篇一律，幾乎不對個人的工作產生任何影響，員工在思想上認為這種考核不過是形式主義，執(zhí)行考核的領導認為是浪費時間和精力的工作，進而使得績效考核流于形式，員工的積極性得不到調動，助長了其不求上進的惡習，人力資源管理又回到了“吃大鍋飯”的階段。

4.對績效考核結果的反饋和運用欠缺

首先，考核結束后，考核結果沒有得到及時反饋，員工無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度，往往容易滿足于現(xiàn)在的工作狀態(tài)。也不知道日后需要從哪些方面改進工作，員工個人目標與企業(yè)目標無法實現(xiàn)有效的契合，個人努力的方向也不明確，績效的提高更加無從談起。其次，員工薪酬、福利沒有與其績效充分掛鉤。一方面，這樣不僅使員工失去繼續(xù)努力的信心，滋生“干多干少一樣、干好干壞也一樣”的心理。另一方面，也使國企的管理者無法正確了解企業(yè)員工，進而無法實施相應的培訓、晉升和調動等措施，這種對考核結果的不重視，使得考核結果不能被充分利用，不僅失去了考核的意義，也容易影響人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮。