老國企轉(zhuǎn)型發(fā)展時期人力資源整合創(chuàng)新的實踐與思考

摘要：我國全面推進(jìn)以“三去一降一補”五大任務(wù)為重點的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，對國有企業(yè)特別是老國有企業(yè)帶來了極大的壓力。如何在這一輪“大洗牌”中不被淘汰，本文結(jié)合企業(yè)自身實際，從崗位整合、人員分流等方面，對人力資源整合創(chuàng)新進(jìn)行了探索、實踐以及思考，為老國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展時期人力資源整合創(chuàng)新積累了經(jīng)驗、提供了參考。

關(guān)鍵詞：老國有企業(yè)；轉(zhuǎn)型發(fā)展；人力資源；整合創(chuàng)新

隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深入，國有企業(yè)特別是老國有企業(yè)既面臨新一輪巨大的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。如何在這一輪“大洗牌”中不被淘汰，老國有企業(yè)就需要通過淘汰落后產(chǎn)能、降低成本等措施，從自身尋找新的增長點。

一、人力資源整合創(chuàng)新的重要意義

人力資源作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵因素，通過對內(nèi)部人力資源的整合與創(chuàng)新，發(fā)揮企業(yè)員工的不同優(yōu)勢，從而使企業(yè)在經(jīng)營的過程中將人力成本降至最低， 實現(xiàn)企業(yè)效益的增長以及人力資本的增值，從而提升企業(yè)的競爭力。

當(dāng)前國有企業(yè)面臨嚴(yán)峻的國際競爭環(huán)境和內(nèi)部改革發(fā)展的雙重壓力，想要在變革中求生存、謀發(fā)展，其關(guān)鍵就在于企業(yè)要具備符合當(dāng)前形勢的核心競爭力，而企業(yè)最根本的核心競爭力就是人力資源管理。

二、老國有企業(yè)人力資源狀況及存在的問題

1.組織架構(gòu)的設(shè)置不合理，部門、車間設(shè)置太多。

2.人員老齡化，結(jié)構(gòu)不合理，存在總體富余、結(jié)構(gòu)性缺員的狀況。

3.人工成本高，是影響企業(yè)綜合競爭力的一項重要因素。

4.人均勞動生產(chǎn)率低，只有行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的五分之一。

因此，通過積極探索人力資源整合創(chuàng)新，形成一套積極穩(wěn)妥、規(guī)范有序、科學(xué)順暢、具有可操作性的人力資源整合創(chuàng)新機制，是老國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展時期人力資源管理迫切需要解決的難題。

三、人力資源整合創(chuàng)新的對策

（一）頂層設(shè)計、落實責(zé)任

要結(jié)合企業(yè)實際，根據(jù)企業(yè)自身人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定《人力資源整合創(chuàng)新實施辦法》、《員工分流辦法》等，對人力資源整合的組織領(lǐng)導(dǎo)、工作流程和時間安排提出綱領(lǐng)性要求。同時，要結(jié)合企業(yè)實際，理順管理流程，明確各級管理人員的職責(zé)，做到分工明確，責(zé)任落實，確保人力資源整合創(chuàng)新的順利有效進(jìn)行。

（二）營造氛圍，宣傳引導(dǎo)

要通過開展公司、車間“兩級”宣貫措施，營造氛圍，做好整合創(chuàng)新工作的輿論引導(dǎo)和解疑釋惑工作。一是由公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員對黨員干部、管理人員、職工代表和班組長骨干進(jìn)行整合創(chuàng)新的宣傳動員；二是由車間黨政領(lǐng)導(dǎo)以點帶面口口相傳，為基層員工解疑釋惑，做好整合創(chuàng)新宣講。

（三）以人為本，確保穩(wěn)定

人力資源整合創(chuàng)新必然會給員工帶來各種各樣的顧慮、抵觸和議論，有情緒在所難免。要坦誠直面員工的想法，通過面對面交流、心貼心的溝通，打消員工顧慮，讓員工真正理解、支持企業(yè)認(rèn)識改革創(chuàng)新工作，確保隊伍的穩(wěn)定。

四、人力資源整合創(chuàng)新的具體措施

（一）在組織架構(gòu)上走好“整合、縮編、撤并”三步棋

1.整合區(qū)域崗位。以“崗位區(qū)域化”為原則，實施通用工種的區(qū)域化整合，如：對各車間的分析、檢修等崗位進(jìn)行整合，從而盤活一批人力資源，解決系統(tǒng)人員緊張，消除工作量不平衡和人力資源浪費等問題。

2.縮編組織機構(gòu)。按“精簡、高效”原則，對機關(guān)各部室的職能機構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)置，按照滿負(fù)荷工作和減少職能交叉的原則，優(yōu)化管理崗位設(shè)置，相同或相近的職能進(jìn)行歸并整合；并通過簡化管理事務(wù)，優(yōu)化管理流程、提高管理效能等方式，從源頭上減少管理人員的數(shù)量，解決機關(guān)部門多、管理人員多的問題。同時，對車間層面進(jìn)行整合，由小車間整合成大車間，減少車間數(shù)，并取消工段，由車間直接管理班組，實現(xiàn)組織架構(gòu)扁平化，提高管理效率。

3.撤并崗位。通過開展全員崗位競聘上崗，對企業(yè)所有的崗位重新進(jìn)行定崗、定員、定編“三定”，減少崗位數(shù)量，促進(jìn)員工崗位互學(xué)。同時，加快對現(xiàn)有裝置的技術(shù)改造，提高裝置自動化水平，改變傳統(tǒng)生產(chǎn)組織管理模式和崗位設(shè)置，實現(xiàn)“集中控制+巡檢配合”相結(jié)合的大生產(chǎn)組織模式，撤并部分小崗位，為人力資源整合擠干水分。

（二）在人員調(diào)配上唱好“轉(zhuǎn)崗、選調(diào)、自主選擇”三部曲

1.內(nèi)外結(jié)合，轉(zhuǎn)崗分流一批。根據(jù)企業(yè)“三去一降一補”的實施情況，以及企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，裝置階段性開停車的要求，推行“一套人馬開多套裝置的大崗位整合”，實行“先分流后回援”的柔性化用工模式，做好內(nèi)部員工轉(zhuǎn)崗分流。

2.技術(shù)服務(wù)，選調(diào)輸出一批。當(dāng)前，西部地區(qū)新型煤化工發(fā)展迅速，但大多數(shù)新型煤化工企業(yè)內(nèi)，具有煤化工生產(chǎn)、管理經(jīng)驗的人才非常缺乏，對煤化工專業(yè)人才的需求非常迫切。因此，要充分發(fā)揮自身的生產(chǎn)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗豐富，員工隊伍專業(yè)素質(zhì)強的優(yōu)勢，選調(diào)部分專業(yè)技術(shù)人員和藍(lán)領(lǐng)技工成立專業(yè)團(tuán)隊，開展裝置運營管理或生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)。

3.自主選擇，自謀職業(yè)一批。根據(jù)員工自主選擇自謀職業(yè)，由員工本人提出申請，經(jīng)單位批準(zhǔn)，解除勞動合同，享受一次性經(jīng)濟(jì)補償金，補償金標(biāo)準(zhǔn)具體按相關(guān)法律法規(guī)執(zhí)行。

五、幾點體會與啟示

（一）思想工作“先行”

人力資源整合創(chuàng)新必然會給員工帶來各種各樣的顧慮、抵觸和議論，有情緒在所難免，一定要做到思想工作先行，坦誠直面員工的想法，通過面對面交流、心貼心的溝通，打消員工顧慮，讓員工真正理解、支持企業(yè)認(rèn)識改革創(chuàng)新工作，確保隊伍的穩(wěn)定。

（二）結(jié)構(gòu)調(diào)整是“主線”

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革深入推進(jìn)過程中，轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新發(fā)展是老國有企業(yè)的必由之路，其中產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織機構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化是重點內(nèi)容。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中，結(jié)合技術(shù)改造和創(chuàng)新、淘汰落后生產(chǎn)能力、關(guān)停并轉(zhuǎn)來減少產(chǎn)生的富余人員；在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，結(jié)合精簡機構(gòu)、推行扁平化管理模式、解決“小而全”來顯化和減少富余人員。

（三）安全穩(wěn)定是“保障”

化工生產(chǎn)企業(yè)安全環(huán)保壓力大，開展人力資源整合，必須堅持以人為本，通過技術(shù)創(chuàng)新、工藝改造，加快機器換人工程，向裝置智能化發(fā)展，提高裝置的安全保障度，確保安全和員工身心健康。

總之，隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革深入推進(jìn)，降低用工成本已經(jīng)成為提高老國企競爭力的一條重要途徑，通過人力資源整合創(chuàng)新，必定能使企業(yè)的經(jīng)營效益提升，員工收入增長，從而不斷提升企業(yè)的競爭力。

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作者簡介：龔紅深（1961.02-），男，浙江晉巨化工有限公司，本科。研究方向：國有企業(yè)黨建思想政治工作。endprint