掌控“終局游戲”主動權(quán)

莊辰超

我第一次創(chuàng)業(yè)是在大學期間，在大四的時候和同學一起做過一個簡單的搜索引擎爬蟲軟件，獲得了IDG資本5萬美金的投資，之后我們開始在北京和上海賣這個軟件。當時China byte剛到中國，我們軟件的第一個復制品就賣給了China byte，給他們做搜索引擎。

這是我第一次接觸互聯(lián)網(wǎng)。然而，當時在中國市場上對這一產(chǎn)品的需求不多，所以我們這次的創(chuàng)業(yè)失敗了。這是我在大學期間不太成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，但也讓我初步了解創(chuàng)業(yè)是什么。

后來我進入China byte，為他們做軟件維護，當時互聯(lián)網(wǎng)的風暴起來了，我和幾個同事便離職又做了一個網(wǎng)站—鯊威體壇。我們當時認為，由于很多人都是奔著最大的機會—門戶網(wǎng)站去的，做一個互聯(lián)網(wǎng)的垂直行業(yè)，競爭風險反而會小。在這里有一個選擇商業(yè)模式的經(jīng)驗教訓：最熱門的商業(yè)模式，往往有著最大的競爭和最高的淘汰率。

當時，我們就在看什么垂直領域容易做活：首先，這個領域要能夠在短時間內(nèi)獲得高關注率，因為創(chuàng)業(yè)者證明自己的機會只有半年到九個月，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不能慢工出細活，如果沒能證明自己的商業(yè)模式是成功的，便很難獲得各方的支持。

我們就思考最火的幾個領域：IT領域已經(jīng)有很多人在做了；社會新聞有較大政策風險；娛樂行業(yè)掙錢又不容易。最后是體育，體育有很強的能力獲得關注，相對而言政策風險是最低的，同時，當時最火的門戶網(wǎng)站新浪的諸多頻道里，體育流量靠前，且容易吸引廣告客戶。因此我們選擇了體育作為切入點。

我們在做鯊威的過程中，有幸融到了300萬美金。當時的主要競爭對手是大型門戶網(wǎng)站的體育頻道，而我們在單一品類很快就做到了領域的老大。

在我們準備做第二輪融資的時候，市場上每個人都在談風險投資，我們就覺得有問題。我們的網(wǎng)站一分錢也沒掙到，而其他門戶網(wǎng)站掙錢也少。我們認為，資本市場對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的容忍已經(jīng)到了盡頭，同時，當時眾多互聯(lián)網(wǎng)公司進行了大型并購，我們覺得這個市場已經(jīng)快走到頭了，因此我們最后選擇讓人收購這個網(wǎng)站。

每個企業(yè)避不開的問題

2004年，我在鯊威的合伙人戴福瑞找我繼續(xù)回國創(chuàng)業(yè)，但是這次做這家公司一定是要掙錢的，因此我們就在找一個正確的商業(yè)模式。當時最熱的上市公司是Google，從公開資料看它有很好的商業(yè)模式和很高的收入。于是我們就想，能不能在它底下找到做垂直搜索引擎的可能。

當時Google排名第一的搜索領域是醫(yī)療和金融，然后是旅游，接著是娛樂和汽車。還是類似的分析方法，醫(yī)療的風險很高，金融當時在中國受到高度監(jiān)管；娛樂看起來很好，但娛樂當時收入主要來源于色情和賭博；汽車平臺在一些大型門戶網(wǎng)站上已經(jīng)做得很好，我們再做空間太小—當然后來證明我們這個判斷是錯的，汽車在現(xiàn)在是一個很有潛力的行業(yè)。

旅游是一個很好的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能夠?qū)β糜巫龃笮偷闹貥?gòu)，同時，航空公司競爭排名在美國的巨大影響力也說明了航空行業(yè)有做垂直搜索引擎的天賦，信息業(yè)務、排名業(yè)務在旅游行業(yè)中作用巨大。

最后我們選擇了旅游這個行業(yè)，并創(chuàng)辦了去哪兒網(wǎng)，經(jīng)過一番努力，去哪兒上市了。其實上市以后，我們虧得非常厲害。每個季度大概虧2？3億，但基本股價還比較穩(wěn)定。有很多人問我，你怎么搞的，為什么公開資本市場可以接受這一點？大家都認為上市是要盈利的，實際上不是這樣。大家去研究一下歷史，Amazon上市的時候虧得非常厲害，最高的一個季度現(xiàn)金虧損率是75%。

為什么資本市場能接受虧損？如果你還不是市場第一，或者哪怕你是市場第一，你的業(yè)務增速和你的收入增速能夠保證在60%以上，并且在一段時間內(nèi)是虧損的，那市場是可以接受的?？梢运阋幌拢绻憔S持在60%以上的增速，大概兩年你能夠把整個的業(yè)務翻2.5倍左右，四年能翻6？7倍，證明如果業(yè)務規(guī)模始終在高速增長的情況下，你的投入是非常有效的。

如何才能讓自己處于一直增長的狀態(tài)？這就關系到潛在市場的問題了。每個企業(yè)都有必要想一想這個問題，尤其是公司進入C輪以后，你要開始非常清晰地定義你的潛在市場到底有多大。

因為在公司早期的時候，肯定是單點突破，剛開始啟動點都是一個特殊的功能，來打開市場。但是當你進入高增長階段的時候，你要清楚，增長的盡頭在哪里。至少在當前的產(chǎn)品和策略下，增長的盡頭在哪里？畢竟增長不是沒有盡頭的。

如果你的增速已經(jīng)注定在你的潛在市場上，那不可能再長期維持超過60%以上的增速，這樣你再跟競爭對手打價格戰(zhàn)來贏得市場策略就顯得毫無意義了。

反過來就涉及到領先和落后策略的問題。為什么去哪兒能夠在攜程之后成立，仍能夠?qū)y程造成威脅？一個最大的問題，就是攜程根本性地算錯了他的潛在市場，這也是現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司所存在的問題。具體指什么？

當時攜程進入市場的時候，一直說線上旅游是他的潛在市場，但是有沒有想過，線上旅游是一個以每年40%？50%增速的市場。當你今天擁有這個市場50%的時候，哪怕你的增速也很快，你有40%？50%，但是由于每年市場的高速增長，釋放出來的空間會非常高。而且這個市場的增速本身，如果是線上向無線的引入，導致這個線上旅游是突然之間在加速，在加速的過程中，準確定義潛在市場非常重要。

而如果你把整個旅游市場定義成潛在市場，那么這個旅游市場是有資源限制的：酒店總共就這么多，不可能一夜之間以40%？50% 的增速建造出來；航空的飛機座位，航運力量就這么多，也不可能每年有40%？50%的增速；餐飲可能增速比較高，但是中國大概這么多人，每天最多你也只能吃三頓飯，這個潛在市場也是相對是恒定的。

所以，我認為公司一旦進入高增長階段，看你競爭對手的時候，一定要把潛在市場定義在一個恒定的、相對穩(wěn)定的市場上，而不要定義在高速變動的市場上。

搶占市場的終局

很多人都說要打價格戰(zhàn)，因為價格戰(zhàn)可以拿市場份額，但實際上很多公司死在什么呢？把價格戰(zhàn)和高投入當作自己追求市場份額的唯一方式。

我的觀點是，追求市場份額永遠是一個戰(zhàn)術(shù)性目標，真正的問題是你要想清楚，當你開始爭奪某個市場的時候，有一個“終局游戲”的概念。如果你占據(jù)這個市場70%？80%的份額，你要想一想這個市場最關鍵的資源是什么，有哪些資源是不具備擴張性的，有哪些是具備相當高的獨占性的。

比如旅游行業(yè)，典型的就是座位資源和酒店資源，因為酒店是不可能高速擴張的，這是一個獨占性的資源。

如果你需要獨占資源的時候，就要分階段，你可能有5%的時候，你對獨占資源或者某些資源有一個進入性，你至少可以用它；當你有25% 的時候，你對這個某種獨占資源可能有一定的控制力；當你對某些市場份額達到50%的時候，你可能對某一些獨占資源有完全的掌控力，具有一定的排他性。每一個市場的格局都不一樣。

關鍵是，對你所處的一個潛在市場要想清楚，哪些是獨占資源，這些獨占資源你需要多少市場份額，才能夠從量變到質(zhì)變；這幾個點要畫出來，然后價格戰(zhàn)也好，大投入推進也好，公司整個的推進都是有一個非常明確的階段性目標的。

如果你把計劃制訂的非常清楚，當你加速，就不要做“添油戰(zhàn)術(shù)”，有很多公司看著是虧錢換增速，但其實是完全沒有意義的。

當你有個非常明確的目標：我今天的市場份額是5%，我認為到了15%的時候我就需要把這個資源、使用權(quán)限進行量變，當有非常清晰計劃的時候，應該制定的一個戰(zhàn)書方案：用最短的時間，一把錢砸下去，一次性達到15%，馬上打樁把這個資源給鎖掉。

所以說，虧錢的速度不是一個線性增長，而是階梯性、臺階式的，這樣才是比較好的方案。當你要開始虧錢的時候要虧得越多越好，虧得越快越好，因為這樣，競爭對手不能夠防范。當你已經(jīng)達到目標的時候立刻要止損，然后打樁把資源給占住。

當你占住了以后，別人再搶市場份額你可以等一等，為什么呢？

有可能當你掌握20%市場的時候，別人也有進入權(quán)，你防也防不了，如果從20%到50%你今天的財力、周邊整個環(huán)境所不能控制的時候，你只能夠讓別人也做上來。但這個游戲節(jié)奏是要自己控制的。

所以價格戰(zhàn)不要被別人拖著走，被別人拖著走的價格戰(zhàn)是非常容易被拖到溝里去的。因為你并不知道別人的戰(zhàn)略目標是什么，如果別人一打你就反擊這是不行的，所有的價格戰(zhàn)都要主動發(fā)動，千萬不要被動發(fā)動。

在發(fā)動價格戰(zhàn)以前你要想得很清楚：

第一，你的戰(zhàn)略目標是什么，你階段性要的市場份額是多少，多少量你可以鎖資源，你到了這個點之后怎樣鎖資源；

第二，如果你要做這件事，時間的摩擦力是什么，是不是你在短期內(nèi)投入一個億就直接占住了，還是這個東西天生是慢慢的過程。在時間容忍的情況下，以最快的速度獲得你要的市場份額，然后立刻收手。這個是我覺得打價格戰(zhàn)一個非常重要的要素，這樣你才能控制?。?/p>

第三，要想清楚回程船票在哪里。開始計劃得很好，準備投入一個億，打下去一看，競爭對手如果也明白，他也打價格戰(zhàn)，你可能就達不到這個市場份額了，這時候你要想明白，還需要有一個退出計劃。

比如說我的計劃是打一個季度，把市場份額打到十個點上，然后我把資源占住。當我打兩個禮拜一看，這個進展遠遠不如我想的，那就要立刻撤。所以說在開始行進之前，包括競爭對手的反應，行業(yè)里面的反應，全部都要做好詳細的計劃。

很多公司在擴張期中死了，就是因為光顧了市場份額，沒注意鎖資源，沒有退出策略。從盈利到虧損，是可以一下子把公司打垮的，一個始終虧損的公司反而不容易被打垮，為什么呢？當一個公司盈利了一段時間后，你公司的內(nèi)控和管理會發(fā)生很多變化，你會開始控成本。

當公司經(jīng)過一、兩年的盈利之后，尤其是上市以后，整個思維方法會變成是以盈利為驅(qū)動，當要保盈利的時候，財務人員對業(yè)務的發(fā)言權(quán)會越來越大，時間越長，公司里一些比較激進的人會離開，而相對做事情開始穩(wěn)妥且比較懂平衡的人會留下來，整個公司的基因也就發(fā)生變化。