論管理者應(yīng)具備的素質(zhì)和能力

程曉莉

摘 要：管理者的職責是為公司攻難關(guān)，創(chuàng)業(yè)績，爭效益，管理者作為公司的骨干和領(lǐng)頭羊，是所有員工的標桿。如何選拔一個合格的管理者，是人力資源管理者和經(jīng)濟師需要認真研究和對待的工作。文章從理論和實踐工作相結(jié)合，探討了管理者應(yīng)具備的素質(zhì)和能力。

關(guān)鍵詞：管理者品德 作風 人格 能力

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）06-267-02

一、嚴守兩大資格底線：品德和作風

在選拔和任用管理者時，有的企業(yè)很強調(diào)能力，似乎管理者能力的光環(huán)可以掩蓋一切。其實，能力固然重要，但能力必須建立在人品的基礎(chǔ)上，才能正面發(fā)揮出來。一些成功的公司，往往會把品德和作風作為任用管理者的兩大資格底線。品德作為一種職業(yè)道德，這是任用管理者的最起碼底線。

杜邦公司一直把職業(yè)道德作為管理者必須遵守的一條鐵律。加入杜邦公司的每個員工，尤其管理者，入職后的第一件事就是接受HR部門關(guān)于杜邦公司職業(yè)道德規(guī)范方面的培訓。特別是對一些敏感部門，比如研發(fā)部、采購部等，杜邦公司更是將道德規(guī)范的細則制定到極致。每年年終，管理者都要接受評估，以審查管理者是否有違反杜邦公司職業(yè)操守方面的行為。

杜邦公司曾發(fā)生過這樣一件事：一位實驗室管理人員，為了讓實驗報告“好看”一些，對數(shù)據(jù)做了一點小改動?；蛟S這點改動并不會影響到產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，但杜邦公司是堅決不容許的，結(jié)果那位實驗管理人員被解職了，因為公司不能確定他未來是否會有其他方面不誠信的表現(xiàn)，這便是職業(yè)道德操守的問題。

此外，杜邦公司的內(nèi)部網(wǎng)站上還專門設(shè)置了一個專區(qū)，供員工尤其是管理者學習職業(yè)道德操守，并通過不斷更新專區(qū)中的內(nèi)容讓管理者反復(fù)學習，反復(fù)強調(diào)自己的職業(yè)道德操守。

筆者所在的任職單位是民營建筑公司，雖然行業(yè)不同，對職業(yè)道德操守卻一樣應(yīng)當引起重視。建筑企業(yè)最關(guān)鍵的部門之一是采購部門，采購管理人員必須首先具備廉潔的品質(zhì)，這種品質(zhì)加上出色的采購能力，才是一個優(yōu)秀的采購管理人員，能實實在在為建筑企業(yè)節(jié)省采購成本，同時保證采購產(chǎn)品的質(zhì)量，也為建筑質(zhì)量打下堅實的基礎(chǔ)。作為公司的HR部門，需要學習杜邦公司的職業(yè)道德規(guī)范方面的培訓，針對采購崗位還應(yīng)加強禮貌的素質(zhì)培訓，采購管理人員雖然在買賣方面占有主動地位，但對供應(yīng)商的態(tài)度，必須公平互惠，甚至不恥下問、虛心求教，不可趾高氣揚、傲慢無禮。

任用管理者的另一條資格底線就是作風。管理者作為公司的骨干也是所有員工眼中的標桿，管理者的一言一行都會受到員工的關(guān)注，如果管理者的作風存在問題，將會在公司內(nèi)產(chǎn)生惡劣的影響。

在深圳正威國際集團曾出現(xiàn)過這樣一件事：旗下某事業(yè)部中有一位人資主管，碩士學歷，在公司負責企業(yè)文化建設(shè)，工作做得有聲有色，其編寫的內(nèi)部期刊獲得了集團總裁的贊賞，原本很有發(fā)展前途。但他有個習性：愛睡懶覺、愛早退。有一年年底，集團公司評選年度優(yōu)秀員工，那位主管的上司推薦了他，他被評為公司年度優(yōu)秀員工之一。但這事很快有人反映到集團總裁那里，并說：“該主管每月遲到、早退二十多次，如果這類人員都成了優(yōu)秀員工，那是不是鼓勵大家以后都學他那樣？”集團總裁高度重視，指示徹查此事，將該主管當即免職，其上司等好幾個經(jīng)理、總監(jiān)級管理者也因牽連而被撤職。

所以，品德與作風是管理者的兩大資格底線。管理者的能力是可以培養(yǎng)的，而品德與作風卻是人的本性。品德與作風過硬的管理者，把能力培養(yǎng)起來，就能稱為出色的管理者；相反，如果管理者的品德與作風存在問題，則很容易成為公司的害群之馬，往往能力越強，職位越高，危害就越大。

明代思想家呂新吾在《呻吟語》中也說“深沉厚重，是第一等資質(zhì)；磊落豪雄，是第二等資質(zhì)；聰明才辯，是第三等資質(zhì)。”換言之就是“人格、勇氣、能力”。呂新吾希望居人之上者兼?zhèn)湟陨先齻€資質(zhì)。這三個資質(zhì)如果按順序排列，就是人格第一，勇氣第二，能力第三。

二、管理者的真正價值：為了攻難關(guān)

企業(yè)界常常流傳一種說法：一線緊，二線松，三線腫。意思是工作在一線的基層員工，人手緊、工作忙；處在二線承上啟下的中層，主要起上傳下達的作用；三線的高層管理者，數(shù)量多，工作少，管理層顯得很臃腫。

在企業(yè)里，原本是管理層級越高，責任就應(yīng)越大，工作就應(yīng)當越緊張；而在不少企業(yè)里卻是相反的，一線員工整天忙于各種業(yè)務(wù)；而管理者卻是級別越高，工作就越輕松。

管理者作為公司重金聘來的骨干人才，不是用來擺設(shè)的，而是用來攻難關(guān)的。傳統(tǒng)的那種管理者在辦公室坐陣，由基層員工去攻難關(guān)的做法是不對的，畢竟基層人員的力量有限，只有在部門負責人的親自組織帶領(lǐng)下，才能形成一個富有戰(zhàn)斗力的團隊。公司的許多工作，必須由管理者帶頭攻關(guān)，才可能把難關(guān)攻下。

在許多公司里，主管級管理者往往都是固定在一個業(yè)務(wù)崗位上，長期負責某一項業(yè)務(wù)，例如公司的招聘主管就一直負責招聘工作，培訓主管一直負責培訓工作。讓一個主管專門負責一項業(yè)務(wù)，的確能把工作做得比較專業(yè)，但這種把崗位固化的用人方式，會引發(fā)許多管理問題。

最重要的一點就是會導(dǎo)致公司主管們技能受限，以致很難往上升遷。因為主管再往上就是經(jīng)理級崗位，經(jīng)理作為部門負責人，往往要求職業(yè)技能非常全面。如果主管的技能僅僅局限在某個業(yè)務(wù)模塊上，他是很難跨越到公司經(jīng)理級崗位上去的。

解決這一問題的有效方法就是崗位輪換。崗位輪換是指企業(yè)根據(jù)事先制定好的計劃和期限，讓員工（管理者）輪換從事若干種不同崗位工作的做法，以提升他們的綜合技能。崗位輪換已成為企業(yè)有效培育人才的手段之一，許多一流企業(yè)都在集團內(nèi)部以及與各子公司之間實施崗位輪換。華為公司為了激活人力資源，專門建立了輪崗制度，并且明確規(guī)定：中高級主管，崗位必須輪換。華為公司正是通過崗位輪換制，以非常低的成本為華為培養(yǎng)了大量優(yōu)秀的復(fù)合型人才。通過一套簡單、靈活的輪崗機制，為華為公司培養(yǎng)出諸多具備跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨文化等方面知識與經(jīng)驗的高端管理人才，從而讓華為公司擁有強大的人才優(yōu)勢。另外，讓主管們定期進行崗位輪換，還有一個好處是可以避免山頭主義。如果一個主管在某個業(yè)務(wù)系統(tǒng)做久了，就會形成他自己的勢力圈，這樣一來，部門內(nèi)部可能就會形成若干個勢力范圍，各自為政、條塊分割，非常不利于公司運營管理。而如果主管人員定期輪換，就能有效打破這種山頭文化。

三、用智慧調(diào)動員工的積極性

舉一個美國海軍的著名管理例子。邁克爾·阿伯拉肖夫是一名能夠創(chuàng)造傳奇的軍官，他與導(dǎo)彈驅(qū)逐艦“本福爾德號”的故事早已在美國海軍內(nèi)外成為傳奇。和所有的管理者一樣，這位艦長喜歡“追求卓越”，善于吸收，他的目標非常明確：不斷超越自己，讓“本德爾德號”成為太平洋艦隊最優(yōu)秀的艦艇。

當他接任艦長的時候，這艘艦艇配置有當時美國海軍最為先進的裝備，可令人遺憾的是，這些價格不菲的重量級裝備并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

當上艦長之后，阿伯拉肖夫立刻意識到了，要想改變這種情況，他必須首先改進自己的領(lǐng)導(dǎo)水平。在短短的的二十幾個月里，阿伯拉肖夫為美國海軍造就了一支充滿自信、同舟共濟且極富責任心的團隊。在這個過程中，他最常用的口號就是：這是你的船！

阿伯拉肖夫深得管理精髓，他的管理方略可以用一句話來概括：確立目標，然后從執(zhí)行者的角度考慮問題。通過不斷與水兵溝通，他讓每個人都更加清楚地了解到了“本福爾德號”的目標，以往散漫無度的水兵很快學會了遵守紀律。

在設(shè)身處地為他人著想方面，阿伯拉肖夫具有同樣的“野心”：通過聆聽水兵們的需要，他幫每個人確立了自己的方向，他讓每個人都干勁十足。

建筑施工企業(yè)也好，其他行業(yè)也好，管理是相通的，任何一個管理者都應(yīng)有品有德有才，追求高質(zhì)量的管理水平，才能有效管理好員工，畢竟人才才是一個企業(yè)的靈魂。企業(yè)應(yīng)多為管理人員提供工商管理學習的機會，用理論充實大腦，學習各種成功管理的案例，才能結(jié)合本企業(yè)的實際管理現(xiàn)狀分析、解決管理存在的問題。

參考文獻：

[1] 劉祥亞.用老板的思維做員工因為這是你的船[J].高級經(jīng)濟師，2013（48）

[2] 唐軍.《人格與人事決策理論》在人力資源管理中的應(yīng)用[M].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2012.4

[3] 尹劍峰.任用管理者的五個要點[J].企業(yè)管理，2017（2）

（作者單位：浙江耀興建設(shè)有限公司 浙江杭州 310000）

（責編：李雪）