企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略分析

摘 要 企業(yè)多元化發(fā)展一直是一個飽受爭議的話題，有的企業(yè)通過多元化取得了巨大成功，但也不乏有大量的企業(yè)因多元化最終走向破產(chǎn)。究竟企業(yè)該不該多元化發(fā)展？相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化？本文以樂視多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略作為案例，梳理了樂視多元化發(fā)展的過程，分析了其多元化發(fā)展的戰(zhàn)略以及其中存在的問題，并對企業(yè)多元化發(fā)展給出了建議。

關(guān)鍵詞 非相關(guān)多元化；協(xié)同效應(yīng)；生態(tài)化反；核心競爭力

一、引言

在中國盜版泛濫、無人重視版權(quán)之時，眼光超前的賈躍亭就已低價買入大量影視版權(quán)。2009年政府開始嚴(yán)管版權(quán)時，樂視已經(jīng)擁有9萬多集電視劇、5000多部電影網(wǎng)絡(luò)版權(quán)，一躍成為中國擁有影視版權(quán)最多的網(wǎng)站。版權(quán)變現(xiàn)時機(jī)的到來，使得樂視借版權(quán)分銷實現(xiàn)一夕暴富，也為此后的發(fā)展和擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

二、樂視的多元化發(fā)展過程

（一）多元發(fā)展，蒙眼狂奔

具備一定的市場和財務(wù)基礎(chǔ)后，不安于現(xiàn)狀的樂視開始蒙眼狂奔，迅速向各個行業(yè)擴(kuò)張。2011年末樂視成立樂視影業(yè)，形成從電影制片、宣傳、發(fā)行到版權(quán)運營的一條完整產(chǎn)業(yè)鏈。2012年樂視進(jìn)軍智能電視，成為互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域的領(lǐng)先者。2014年進(jìn)入體育行業(yè)，當(dāng)年年底國家對體育行業(yè)的支持給樂視提供了很好的融資環(huán)境，2015年樂視體育重金挖人、購買大量賽事版權(quán)。2015年樂視進(jìn)軍手機(jī)。 2016年3月，樂視小貸公司在重慶揭牌成立。2016年樂視又巨額投資于汽車行業(yè)，并為維持運轉(zhuǎn)持續(xù)注入資金。

（二）過快擴(kuò)張，錢荒危機(jī)

賈躍亭眼光的獨到使樂視成功采準(zhǔn)了每一個升浪，實現(xiàn)迅猛擴(kuò)張。但在這狂奔的過程中，樂視的財務(wù)費用激增，至2013年，樂視的財務(wù)危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)。進(jìn)入2016年后，樂視的壞消息接連不斷，高管離職、裁員、拖欠供應(yīng)商賬款、資金鏈斷裂危機(jī)、股票停牌等等，巨大的資金缺口使得樂視不得不拆東墻補(bǔ)西墻，錢荒的到來使得樂視不得不開始反思做減法。

三、分析評價樂視多元化發(fā)展的戰(zhàn)略

樂視從視頻網(wǎng)站做起，短短幾年內(nèi)橫跨視頻、體育、專車、電視、手機(jī)、汽車、金融等多個新領(lǐng)域，并稱之為“樂視生態(tài)”，希望能夠把“平臺、內(nèi)容、硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用”這五個要素都做到極致，并由這五大要素產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，打造出一個可以持續(xù)不斷提供新價值的生態(tài)系統(tǒng)，即賈躍亭所講的“生態(tài)化反”。在樂視的介紹中，“生態(tài)化反”是指通過將多個業(yè)務(wù)相互結(jié)合，實現(xiàn)“1+1>2”的效果，例如免費提供硬件設(shè)施但企業(yè)依靠業(yè)務(wù)內(nèi)容來盈利，或者汽車業(yè)務(wù)為專車業(yè)務(wù)提供車輛，又或是在客戶乘坐專車時送購買樂視產(chǎn)品的折扣券等。

樂視的“生態(tài)化反”給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)極大，對一般的企業(yè)而言，只需將長項發(fā)揮到極致即可，而對樂視而言不僅要考慮長板理論，還要考慮短板理論，只有每一項業(yè)務(wù)都做出相同的競爭力，才能夠在各個業(yè)務(wù)版塊之間形成跨界，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。這一模式對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、團(tuán)隊管理、資源整合、資金流都提出了極高的要求。但事實是：視頻是樂視目前唯一具備核心競爭力的業(yè)務(wù)，智能電視并不具備傳統(tǒng)電視廠商的硬件技術(shù)優(yōu)勢；無硬件技術(shù)、完全靠配置堆砌的手機(jī)市場并沒有什么盈利空間；專車市場的易道在市場老大“滴滴”面前也根本不可能翻盤；體育、汽車業(yè)務(wù)同樣如此，樂視在除視頻之外的市場根本不具備優(yōu)勢，那“生態(tài)化反”又從何而談呢？

此外，“生態(tài)化反”其實類似于傳統(tǒng)意義上業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)企業(yè)之間相互的合作，而樂視所做的則是把企業(yè)間的合作成本轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)的管理成本。若樂視自己生產(chǎn)汽車為其專車業(yè)務(wù)提供車輛，比與外部汽車廠商合作更省錢，那么就是劃算的。但作為外行的樂視相較于專業(yè)的汽車廠商，顯然經(jīng)驗不足，顯然管理成本大于合作成本。

四、建議

樂視進(jìn)軍多個不相關(guān)的陌生行業(yè)，想要造就與核心產(chǎn)品并重的諸多產(chǎn)品是不可能的，各版塊之間也是不能實現(xiàn)“生態(tài)化反”的。準(zhǔn)確地來講，樂視的“生態(tài)”不過是非相關(guān)多元化擴(kuò)張而已，而無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的非相關(guān)多元化是不可取的，盲目擴(kuò)張只會導(dǎo)致企業(yè)有限的資源被分散，核心競爭力被弱化，擴(kuò)張需要的巨額資金以及激增的財務(wù)費用遲早會使企業(yè)陷入財務(wù)危機(jī)。類似的案例屢見不鮮，當(dāng)年的巨人公司在全國興起房產(chǎn)熱和生物保健品熱時，追隨潮流進(jìn)軍生物工程項目，尚未穩(wěn)固之時，又毅然進(jìn)軍房地產(chǎn)這一陌生領(lǐng)域，最終陷入破產(chǎn)危機(jī)。相反地，淘寶選擇則拓展與核心相關(guān)的業(yè)務(wù)，最終實現(xiàn)阿里金融、菜鳥物流與大淘寶之間的協(xié)同效應(yīng)。因此對于企業(yè)而言，只有從核心競爭力出發(fā)，發(fā)展和調(diào)整企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并在擴(kuò)張的過程中不斷鞏固、增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，才能夠充分發(fā)揮企業(yè)多元化經(jīng)營的優(yōu)勢，推動企業(yè)發(fā)展。

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作者簡介：

李蒼慧（1996-），女，河南焦作人，江西財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院，注冊會計師專業(yè)，本科。