淺析企業(yè)國際投資戰(zhàn)略
——以格力巴西建廠為例

文/王曉彤 傅穎騰 鐘云婷，中央民族大學

淺析企業(yè)國際投資戰(zhàn)略
——以格力巴西建廠為例

文/王曉彤 傅穎騰 鐘云婷，中央民族大學

格力公司于1999年首次進入巴西市場，以其“核心科技”打開了國際市場的大門，在經(jīng)歷了18年的發(fā)展之后，享譽全球。本文將從國內(nèi)外經(jīng)濟大背景開始研究，重點研究企業(yè)進行國際直接投資的動機和戰(zhàn)略，深入剖析格力公司的成功原因，為廣大公司進入國際市場提供參考。

國際投資；動機；戰(zhàn)略

1 研究背景

近年來，在經(jīng)濟全球化、國際經(jīng)濟競爭日益激烈的背景之下，很多國內(nèi)企業(yè)紛紛響應國家“走出去”戰(zhàn)略，去海外尋求廣闊市場。在此背景下，對于國際直接投資的研究就日益重要。

國際直接投資是指投資者以控制企業(yè)部分產(chǎn)權(quán)、直接參與經(jīng)營管理為特征，以獲取利潤為主要目的的資本對外輸出。它的形式多種多樣。最新的國際直接投資的形式就是投資者把通過直接投資所獲得的利潤的一部分或全部用于對原企業(yè)的追加投資，而這種方式愈發(fā)成為國際直接投資的重要形式。

2 國際直接投資動機

成立于1991年的格力公司，是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。自成立以來，致力于技術(shù)創(chuàng)新，在國內(nèi)外已經(jīng)擁有專利超過6000項，是中國空調(diào)行業(yè)中擁有專利技術(shù)最多的企業(yè)，也是國內(nèi)唯一不受制于外國技術(shù)的企業(yè)。

在技術(shù)領(lǐng)先的前提下，1998年格力空調(diào)正式進入巴西市場。2001年6月，格力電器（巴西）正式投產(chǎn)。在隨后的十幾年間，銷售收入不斷增加，甚至成為巴西政府向百姓推薦空調(diào)的首選，格力在南美大陸翻開了嶄新的篇章。

2001年，位于馬瑙斯經(jīng)濟特區(qū)的格力空調(diào)巴西生產(chǎn)基地順利竣工投產(chǎn)，占地面積近3萬平方米，年生產(chǎn)能力達到30萬套。隨后，格力堅持自己的品牌戰(zhàn)略、敢于堅持海外經(jīng)營本土化策略。格力歷經(jīng)國際市場上的種種困難，其中企業(yè)戰(zhàn)略值得我們思考。

2.1 加大開拓國際市場的力度,實施核心品牌戰(zhàn)略。

格力在進入世界市場初期，也是采取OEM方法，憑借低成本的優(yōu)勢，輕松的拿下大金、松下等國際知名品牌的訂單，依賴代工“曲線救國”進入發(fā)達國家市場，同時也有效提升了格力的生產(chǎn)工藝和管理水平，逐漸熟悉了國際規(guī)則。之后格力開始將投資目光放到廣大發(fā)展中國家，這些國家的空調(diào)市場發(fā)展并不完善，可以快速打造品牌。而巴西以其特殊的優(yōu)勢，成為格力的首選。

格力擁有眾多國內(nèi)外專利權(quán)，因此在進入巴西市場時，他們選擇了堅持自身品牌，在技術(shù)、環(huán)保等方面，格力都改變了國際市場對于中國制造質(zhì)差價廉的印象，擴大了知名度，為其在國際市場上擴大市場占有份額奠定良好基礎(chǔ)。

2.2 規(guī)避國際貿(mào)易的非關(guān)稅壁壘

在錯綜復雜的國際貿(mào)易市場上，非關(guān)稅壁壘手段成為阻礙國家出口的重要因素之一。特別是技術(shù)性壁壘的加強,使得我國企業(yè)無法準確獲取目標國技術(shù)要求。雖然空有核心技術(shù)支持，但是仍會受到技術(shù)性壁壘影響。例如,巴西十分注重家用電器的環(huán)保節(jié)能指標，在政府的節(jié)省電力計劃中制定了從A到G的7個等級。如果不在當?shù)卦O(shè)廠，采用相應的技術(shù)標準,按照本土化的原則進行設(shè)計,很難跟上它的要求。格力作為國內(nèi)空調(diào)制冷企業(yè)的佼佼者,要想進一步把企業(yè)做大、做強,僅固守本國的市場并非上計，只有將市場定位在全球,才能獲得更廣闊的國際市場。

3 國際直接投資戰(zhàn)略

3.1 國際直接投資的模式——先難后易

格力在開拓巴西市場的戰(zhàn)略上采用的是典型的“先難后易”模式,先進入巴西高端市場,創(chuàng)立名牌,隨后打開其他市場。格力在進入巴西市場初期進行調(diào)研時發(fā)現(xiàn)當?shù)厥袌錾系臋C型都是我國早已淘汰的落后機型，就連歐美國家大牌公司所售機型也不例外。為了避免在低端市場的激烈競爭，格力公司決定直接進入高端市場。隨后幾年銷售業(yè)績證明，這一決定是正確的，因為格力空調(diào)已經(jīng)在巴西的上流社會大受追捧，深得客戶贊譽。

在產(chǎn)品的營銷方面，格力公司吸取經(jīng)驗，成立自己的銷售公司。并在隨后和巴西的幾大家電超市進行聯(lián)合，在圣保羅等大城市的高檔電器公司設(shè)立專柜。短短幾年，格力就進入了中低端市場，擴大市場。

3.2 國際直接投資的原則

3.2.1 高起點原則

(1)高標準

格力以最高國際技術(shù)和質(zhì)量標準生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，不斷增強自身綜合競爭力，打造“核心品牌”。其廣告語“好空調(diào)，格力造”深入人心。格力電器投入大量人力、物力、財力，建成業(yè)內(nèi)獨特的技術(shù)研發(fā)體系，組建了一支擁有國內(nèi)外專家共5000多名專業(yè)人員的研發(fā)隊伍，擁有300多個國家級實驗室。

堅持高目標

格力在海外的擴張,目標是擴大國際市場，把格力公司產(chǎn)品推廣到世界。有了巴西投資經(jīng)驗，格力在國內(nèi)外共設(shè)了10大生產(chǎn)基地，榮獲“世界名牌”稱號。

3.2.2 本土化原則

格力公司在進入巴西市場時，面臨最大障礙就是語言，加上社會差異導致的中國人與巴西人對待工作的不同態(tài)度，使得格力在巴西初期的管理經(jīng)營方面并不順利。為了解決這些問題，格力公司采取了本土化原則，除了生產(chǎn)工人，工廠中的很多管理人員也聘用的是巴西人，由中國格力公司派去的員工則主要負責監(jiān)督工作。格力的這一本土化原則，不僅僅是員工結(jié)構(gòu)的調(diào)整，還是工廠管理方法的改變，這使得格力可以很好融入巴西市場，更好的開拓當?shù)厥袌?，從而可以抵消當?shù)叵M者對于外來產(chǎn)品的抵觸心理，增加更多認同感。

[1]簡云飛 《格力電器股份公司在巴西市場營銷策略研究》【D】廣東：廣東外語外貿(mào)大學 2016.

[2]大為《中國企業(yè)“走出去”結(jié)碩果》【N】《國際商報》 2007.

[3]謝東波《格力空調(diào)深耕巴西》《中國投資》【J】2015.

[4]劉麗娟《珠海格力：獨闖巴西啟示錄》《中國外匯》【J】2012.

[5]杜博聰《穩(wěn)扎穩(wěn)打 步步為營——看格力開拓巴西市場》.《今日工程機械》【J】2008.

[6]李東東《中國海爾集團海外投資戰(zhàn)略研究》【D】山東：青島科技大學2008.

王曉彤（1997—）天津，本科在讀，單位:中央民族大學，研究方向:國際經(jīng)濟與貿(mào)易。

傅穎騰（1995—）女，錫伯族，新疆，本科在讀，單位中央民族大學，研究方向：經(jīng)濟學。

鐘云婷（1997—）女，海南，本科在讀，單位中央民族大學，研究方向：國際經(jīng)濟與貿(mào)易。