戰(zhàn)后初期日產(chǎn)公司的重建危機(jī)與配值轉(zhuǎn)換

賈威

摘要：日產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)危機(jī)主要集中在戰(zhàn)后初期。在本文中，勞資雙方緊張關(guān)系的高潮也出現(xiàn)在同一時(shí)期。二戰(zhàn)以后，日產(chǎn)以3000名員工的規(guī)模起步，并于之后的1946年擴(kuò)充至8000人規(guī)模。然而，GHQ的占領(lǐng)以及隨之而來(lái)的財(cái)閥解體以及物資匱乏使得公司經(jīng)營(yíng)舉步維艱，難以為繼。面對(duì)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，工會(huì)處于被迫對(duì)資方表現(xiàn)出了一定程度上的妥協(xié)甚至配合，以避免大量解雇的產(chǎn)生。而這一現(xiàn)象幾乎貫穿了該企業(yè)一致戰(zhàn)后日本產(chǎn)業(yè)界整個(gè)20世紀(jì)40年代。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)后 GHQ 日產(chǎn)公司 勞資關(guān)系

關(guān)于日本產(chǎn)業(yè)界人事領(lǐng)域的研究，已經(jīng)取得了多方面的成果。但是，關(guān)于公司內(nèi)部的勞資關(guān)系以及工人運(yùn)動(dòng)的研究幾乎可以說(shuō)還是空白狀態(tài)。從野村正實(shí)關(guān)于戰(zhàn)后企業(yè)人事“開(kāi)始時(shí)期以及理由還不明確”（詳見(jiàn)野村正實(shí)在（2007）《日本的雇用慣行》Mineruba書(shū)房出版中的相關(guān)論述。）的觀(guān)點(diǎn)中也可以看出日本學(xué)術(shù)界對(duì)于此領(lǐng)域研究現(xiàn)狀的基本認(rèn)識(shí)。

從另一個(gè)角度來(lái)講，在沒(méi)有更多研究成果的背景下，相關(guān)領(lǐng)域的研究活動(dòng)事實(shí)上還只是停留在“如何建立企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)”的基礎(chǔ)之上。換言之，較之實(shí)物性的研究成果在理論性研究的投入上還顯得非常薄弱。日本政府方面也為了推廣其“垂直式”的勞動(dòng)力就業(yè)市場(chǎng)投入了大量的精力，并已使得了相當(dāng)?shù)某晒?/p>

此種就業(yè)模式的建立，首先要以勞資雙方一定程度的“共識(shí)”為其基礎(chǔ)。因此在勞資雙方的“斗爭(zhēng)”中——特別是在以日產(chǎn)公司為代表的戰(zhàn)前日本本土系的財(cái)閥型骨干重工業(yè)企業(yè)中——適時(shí)適度的采取讓步與妥協(xié)就顯得尤其重要。然而在事實(shí)上，人事系統(tǒng)的“垂直化”重定位（當(dāng)同時(shí)也包括了水平層面的調(diào)整）在得到肯定的同時(shí)，改革的難度亦是尤其巨大。即在積極調(diào)動(dòng)員工自主性的同時(shí)，其個(gè)體問(wèn)的職能覆蓋、融合與具有空間性的轉(zhuǎn)換與調(diào)整也要基本保證能同步進(jìn)行。而且伴隨這一調(diào)整過(guò)程的各種磨合也并不會(huì)在該進(jìn)程中自然消失。比如在工會(huì)組織的配重問(wèn)題上，很多學(xué)者就持有相當(dāng)?shù)膽岩桑P(guān)于這個(gè)問(wèn)題，在楓川重雄（1947）<關(guān)于配置轉(zhuǎn)換的問(wèn)題>《日旗》第2卷3號(hào)中有較為詳細(xì)的論述）。

此外在日產(chǎn)公司的人事與勞資問(wèn)題上楓川還認(rèn)為：“外車(chē)修理部”在人員上的積極擴(kuò)充是當(dāng)務(wù)之急；汽車(chē)的常規(guī)保養(yǎng)與修理應(yīng)該引進(jìn)承包制度，以改善公司內(nèi)部長(zhǎng)期存在的冗員狀態(tài)；對(duì)于鋼材生產(chǎn)和供應(yīng)部門(mén)應(yīng)該長(zhǎng)期重點(diǎn)投入，以助實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部各部門(mén)問(wèn)的合理配置。并由此在最大限度上解決“人浮于事”的狀態(tài)，把合理化改革后產(chǎn)生的剩余人員進(jìn)行重新的組織與培訓(xùn)，以快速實(shí)現(xiàn)新部門(mén)的設(shè)立與運(yùn)行。

另外日產(chǎn)公司在1945年9月，作為對(duì)GHQ關(guān)于日本國(guó)內(nèi)企業(yè)重組改革的回應(yīng)，在公司發(fā)表的一份備忘錄中對(duì)該公司的改革方案的規(guī)劃做出了詳細(xì)的記錄與描述。而其目的也是在于使其通過(guò)與占領(lǐng)當(dāng)局政策的積極配合進(jìn)而從戰(zhàn)敗后近乎毀滅性的狀態(tài)下得以盡可能的快速重建。

在1945年9月這樣一個(gè)戰(zhàn)后初期的時(shí)間點(diǎn)，留用職員只有月約3000人，而這一數(shù)字僅相當(dāng)于戰(zhàn)前雇傭規(guī)模的大概三分之一。而當(dāng)時(shí)的每月的生產(chǎn)能力為家用轎車(chē)2000輛及卡車(chē)1000輛。此后在時(shí)任社長(zhǎng)的川又克二認(rèn)為：“（通過(guò)公司表現(xiàn)出的與占領(lǐng)當(dāng)局的高度配合）很快就得到了卡車(chē)的生產(chǎn)許可。前任社長(zhǎng)時(shí)期的事業(yè)擴(kuò)張，終于得以以8300名雇員的規(guī)模得以實(shí)現(xiàn)”（內(nèi)容見(jiàn)川又克二（1980）《私の履歷書(shū)：經(jīng)濟(jì)人（7）》日本經(jīng)濟(jì)新聞社出版。）

具體來(lái)講，由GHQ的占領(lǐng)政策招致的社會(huì)不安與各企業(yè)間不同程度的經(jīng)營(yíng)危機(jī)主要表現(xiàn)在以下的幾個(gè)方面：首先作為“財(cái)閥解體”改革的一環(huán)，對(duì)解體對(duì)象做出了甄別與指定。由于急于求成而導(dǎo)致的草率決定，致使當(dāng)時(shí)日本國(guó)內(nèi)18家財(cái)閥旗下共計(jì)336家大中型骨干企業(yè)中的大部分?jǐn)?shù)在其自身沒(méi)有得以充分準(zhǔn)備的情況下遭遇了較大程度的打擊。而這遭受打擊的各大企業(yè)中在相對(duì)較短時(shí)間內(nèi)成功得以恢復(fù)的，日產(chǎn)公司是極具代表性的。

作為隨之而來(lái)的企業(yè)改革的另外一個(gè)重要環(huán)節(jié)，被稱(chēng)為“戰(zhàn)時(shí)補(bǔ)償”的以企業(yè)為對(duì)象的稅費(fèi)減免也在占領(lǐng)當(dāng)局的持續(xù)且強(qiáng)烈的干預(yù)下在最終于1946年8月被取消。盡管在當(dāng)下政府方面的各種努力下進(jìn)行了一些應(yīng)急措施并取得了一部分的成果，最終還是有不少企業(yè)在GHQ強(qiáng)力推行的改革政策的打壓下受到了強(qiáng)烈的沖擊。僅日產(chǎn)一家企業(yè)在其日后的估算中就得出了2億1658萬(wàn)日元最終赤字的結(jié)果，盡管其迅速及有效的改革所取得的成效以企業(yè)盈利的形式抵消了部分赤字，最終還是以1億2330萬(wàn)元債務(wù)的慘淡結(jié)果而收?qǐng)觥?/p>

而在另一方面，以“財(cái)閥解體”的目標(biāo)下頒布的《獨(dú)占禁止法》的制定與強(qiáng)制推行過(guò)程中被“肢解”的日產(chǎn)公司在僅保留汽車(chē)制造部門(mén)的同時(shí)甩掉了其他一些非重點(diǎn)部門(mén)的包袱，在客觀(guān)上也起到了一定的加快企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的作用。例如在戰(zhàn)前以飛機(jī)制造為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容的舊日產(chǎn)公司吉原工廠(chǎng)（靜岡縣）的1700臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備作為對(duì)外賠償被占領(lǐng)當(dāng)局強(qiáng)行征用，并直接導(dǎo)致了其最終關(guān)閉的結(jié)果。而另一家橫濱工廠(chǎng)由于相對(duì)損失較?。ù罅康纳a(chǎn)設(shè)備中僅有66臺(tái)被征用）而得以保全，甚至在客觀(guān)上實(shí)現(xiàn)了一定程度上的生產(chǎn)集約，為企業(yè)日后的恢復(fù)與發(fā)展打下了一定的基礎(chǔ)。

在1947年7月4日舉行的日產(chǎn)公司的工會(huì)年會(huì)上，由時(shí)任工會(huì)會(huì)長(zhǎng)的益田哲夫正式提出的“生產(chǎn)復(fù)興”運(yùn)動(dòng)口號(hào)，把企業(yè)勞資合作關(guān)系實(shí)質(zhì)性的推到了前所未有的高度。對(duì)于其“工會(huì)成員齊心協(xié)力解決瓶頸問(wèn)題”、“對(duì)于不肯配合的工會(huì)成員采取必要措施”等一系列的口號(hào)，出人以意料的在基本沒(méi)有較大阻力的情況下在大會(huì)上得以采納。

另外一點(diǎn)需要確認(rèn)的是此種看似有些過(guò)度的對(duì)資方的妥協(xié)態(tài)度充其量也只是為了緩解企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)這一燃眉之急的由工會(huì)主動(dòng)發(fā)出的臨時(shí)性的“善意舉措”，而日后的事實(shí)也確實(shí)證明了這一點(diǎn)。當(dāng)然，作為回報(bào)公司方面也在最大程度以實(shí)現(xiàn)的雇傭保障的方式進(jìn)行了回報(bào)，甚至在一段時(shí)期內(nèi)不得不通過(guò)增加雇傭的方法來(lái)彌補(bǔ)平均每月約100名雇員的自然減少而帶來(lái)的人手不足。

正是在此種未曾有的機(jī)遇氛圍下，工會(huì)的內(nèi)部危機(jī)亦是達(dá)到了前所未有的水地步。從而也使得其被迫放棄以往的斗爭(zhēng)方式與路線(xiàn)，并下定決心通過(guò)更為溫和的談判方式來(lái)?yè)Q取公司的雇傭保障，并爭(zhēng)取勞方的進(jìn)一步利益。盡管在某種意義上可以說(shuō)這種與斗爭(zhēng)對(duì)象主動(dòng)妥協(xié)式的做法是一種對(duì)既定路線(xiàn)的放棄甚至背叛，但日后的實(shí)際結(jié)果證明由于妥協(xié)的實(shí)現(xiàn)使得該公司整體的企業(yè)環(huán)境在相當(dāng)程度上得到了改善，雇員們的收入所得也實(shí)現(xiàn)了實(shí)質(zhì)性的快速提高（田中秋范（1947）<關(guān)于配置轉(zhuǎn)換>《日旗》第2卷3號(hào)）。

對(duì)于日產(chǎn)公司而言——盡管勞資雙方并非是出于各自的本意——在戰(zhàn)后初期這樣的特殊經(jīng)濟(jì)及社會(huì)環(huán)境下為了保證公司的雇傭及運(yùn)營(yíng)環(huán)境，較為迅速地釋放出了對(duì)勞方的“善意”。盡管在同時(shí)期日本國(guó)內(nèi)的其他公司也能觀(guān)察到類(lèi)似現(xiàn)象，但作為典型的大型重工業(yè)企業(yè)，日產(chǎn)公司在此方面的表現(xiàn)尤其突出，進(jìn)而很大程度上成功地規(guī)避了企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

當(dāng)然在另一方面，同樣作為公司雇員的非工會(huì)成員則被迫做出了較大犧牲。因此也有一些學(xué)者認(rèn)為這種表面上的迅速妥協(xié)在實(shí)質(zhì)上是資方的勝利。公司的經(jīng)營(yíng)者們“有效的”制造并加深了工會(huì)與非工會(huì)成員的公司雇員問(wèn)的矛盾，進(jìn)而在相當(dāng)大的程度上削弱了勞方的對(duì)抗力量。而日本國(guó)內(nèi)這種特有的勞資對(duì)抗與平衡的關(guān)系在半個(gè)多世紀(jì)后的今日也仍然在持續(xù)。