企業(yè)薪酬管理中標桿管理理念的運用實踐微探

陳瀅瀅

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，我國企業(yè)也在不斷的進行內(nèi)部優(yōu)化改革。在企業(yè)薪酬管理中，雖然在不斷的改善，但依舊存在薪酬政策不合理、薪酬體系不健全、激勵機制欠缺等問題。因此，標桿管理理念應用在企業(yè)薪酬管理中是非常有必要的。本文首先探究我國企業(yè)薪酬管理中的弊端，其次分析應用標桿管理的可行性，最后探討標桿管理理念在企業(yè)薪酬管理中的實踐。

關鍵詞：企業(yè) 薪酬管理 標桿管理理念 實踐

引言

我國市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，如今的市場環(huán)境中企業(yè)之間的競爭愈演愈烈，一個企業(yè)想要在市場經(jīng)濟中生存并發(fā)展，其內(nèi)部管理改革是必不可少的。標桿管理是市場長時間發(fā)展的產(chǎn)物，更是一種先進的、科學的管理模式，是企業(yè)在市場中提高競爭力的管理方法。所以，將標桿管理理念應用到企業(yè)薪酬管理中能夠大大提高企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量，也是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。

一、企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題

（一）薪酬制度主觀性強，缺乏謹慎態(tài)度。許多企業(yè)在日常運營中，缺乏專業(yè)的崗位評價體系，在企業(yè)薪酬管理中，許多企業(yè)只是片面的將市場平均薪酬作為企業(yè)內(nèi)部薪酬標準，直接反映出企業(yè)管理者對薪酬管理的不重視，并且規(guī)定制度主觀性強、缺乏謹慎態(tài)度。導致該企業(yè)薪酬制度往往沒有實際性作用，只是流于形式。

（二）薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。很多中小型企業(yè)在發(fā)展之初，往往只考慮如何快速獲取更多的經(jīng)濟利益，卻忽略了長遠的企業(yè)規(guī)劃，薪酬管理也是如此。在企業(yè)長期發(fā)展中，企業(yè)薪酬制度往往無法發(fā)揮自身的作用，企業(yè)僅僅將其當作成本化管理。再者，還有一部分企業(yè)意識到薪酬管理的重要性，了解企業(yè)薪酬制度對人才的吸引和提高員工積極性的作用，但是卻很少講薪酬管理作為企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略標桿。

（三）薪酬管理結構單一，缺乏競爭力。正確來說，薪酬管理應該分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬是直接與經(jīng)濟掛鉤的報酬；內(nèi)在薪酬更多的是與工作掛鉤，其中包括崗位晉升、企業(yè)決策參與等?，F(xiàn)如今，很多企業(yè)更加注重外在薪酬，也就是經(jīng)濟性報酬，而對于內(nèi)在薪酬往往不夠重視，使得企業(yè)員工沒有實質(zhì)地位。與此同時，很很多企業(yè)由于技術有限、競爭力不足等因素，使得企業(yè)員工薪酬水平不高，并且不能夠及時給予員工經(jīng)濟補償，使得企業(yè)競爭力明顯不足，無法留住更多的人才。

（四）績效評估體系不健全。如果一個企業(yè)的績效評估體系不健全，那么將會直接影響企業(yè)評估的有效性、準確性，無法起到激勵員工的作用。特別是一些中小型企業(yè)，在制定企業(yè)薪酬管理中幾乎很少存在健全的績效評估體系，例如評估標準模糊、指標效度低、評估方式單一等問題，甚至有些小型私企的領導更是“一言九鼎”，根本就沒有科學性、合理性的績效考核標準。

二、標桿管理在企業(yè)薪酬管理中的可行性

企業(yè)的薪酬制度是根據(jù)企業(yè)實際情況來制定的一種管理模式，其目的是激勵企業(yè)員工工作積極性，并且保證企業(yè)經(jīng)濟效益和員工福利的雙贏政策。在充滿競爭的市場環(huán)境中，企業(yè)想要提高薪酬制度的競爭力，借鑒其它企業(yè)的制度是必不可少的，在借鑒過程中找出本企業(yè)的優(yōu)劣勢，進而建立一套合理的薪酬管理制度，根據(jù)標桿管理理念來完善自身的薪酬管理。

（一）標桿管理是戰(zhàn)略性管理的一種。標桿管理理念能夠讓企業(yè)根據(jù)新的“參照物”，進而來制定企業(yè)自身薪酬管理的目標，該管理模式能夠有效避免其他績效考核的缺點。所以，即便本企業(yè)實際情況無法超越標桿企業(yè)，那么企業(yè)可以通過標桿企業(yè)來定位自身在行業(yè)中的地位，從而制定企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略目標。

（二）標桿管理是一種綜合分析工具。企業(yè)薪酬管理體系指標可以通過定性分析，也可以通過定量分析，所以企業(yè)薪酬標準受各個因素影響，無法給予一個明確的標準。標桿管理理念能夠打破定性分析和單一定量的束縛，在企業(yè)設計薪酬制度時，可以借鑒、參考標桿企業(yè)中的同類指標，從中找出企業(yè)自身的缺陷和不足，進而加強企業(yè)薪酬管理的可行性、操作性。

（三）標桿管理是一種績效管理工具?，F(xiàn)代化企業(yè)員工的薪酬應該直接與員工工作業(yè)績、工作水平、工作效率掛鉤。由于標桿管理理念能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)薪酬管理更加公平、公開、公正，所以企業(yè)可以將標桿管理理念作為業(yè)績評估和業(yè)績提升的工具。企業(yè)可以將自身的薪酬結構與標桿企業(yè)進行對比，在對比中找出企業(yè)自身的問題，并找出問題的原因，進而提出完善對策，推動企業(yè)能夠健康發(fā)展。

三、企業(yè)薪酬管理中標桿管理理念的運用實踐

通過上文敘述我們可以得知，標桿管理理念能夠為企業(yè)薪酬管理制度提供外部向?qū)?，并且表明企業(yè)薪酬管理的全新思路。標桿管理理念要求企業(yè)根據(jù)自身的人力、物力、財力，來選定一個或多個標桿企業(yè)進行借鑒，將企業(yè)自身薪酬管理體制與標桿企業(yè)進行比較，在借鑒過程中取長補短，并設計企業(yè)自身的薪酬標準和發(fā)展戰(zhàn)略，進而提高企業(yè)自身的管理質(zhì)量。將標桿管理理念應用到企業(yè)薪酬制度中的具體方式如下：

（一）組建專業(yè)標桿管理隊伍，制定活動、任務時間表。想要組建專業(yè)的標桿管理隊伍，企業(yè)必須要有專業(yè)的工作人員，這其中包括：企業(yè)經(jīng)營管理者、企業(yè)財務部門、業(yè)務流程管理人、員工代表。在此之后，企業(yè)要根據(jù)自身實際需求，綜合考慮將隊伍人員專長、技能、空閑時間的互補性及多元化，進而制定一個活動、任務時間表。與此同時，企業(yè)管理人員要對標桿管理過程展開人力資源、財務管理、薪酬設計、標桿管理等各個方面進行專業(yè)培訓。

（二）明確標桿企業(yè)。企業(yè)在選擇標桿企業(yè)時，要明確企業(yè)自身的真正實力，根據(jù)企業(yè)自身的實際需要來選擇標桿企業(yè)。在明確標桿企業(yè)之后，要充分考慮標桿企業(yè)的實際情況，要了解企業(yè)薪酬管理與標桿企業(yè)薪酬管理之間的相比內(nèi)容，重點以企業(yè)自身薄弱環(huán)節(jié)與標桿企業(yè)進行對比和分析，取其精華去其糟粕，進而提高企業(yè)自身的薪酬管理質(zhì)量。

（三）實施標桿管理理念，加強系統(tǒng)性學習。在企業(yè)薪酬管理中實施標桿管理念，就必須要加強企業(yè)內(nèi)部自身的學習。在學習過程中，標桿管理隊伍必須要能夠找出彌補自身企業(yè)缺陷的最佳途徑，設計出能夠幫助提高管理效率的可行性方案，并充分分析、考慮該方案的效益性。由于企業(yè)薪酬管理直接涉及到企業(yè)員工的利益，所以設計方案要保證透明度、公開度，并且允許企業(yè)員工提出意見和建議，企業(yè)可以建立個建議板，所有的企業(yè)員工都可以將自身的意見和建立公布到建議板中，供企業(yè)管理人員借鑒、參考，根據(jù)員工提出的要求來最終確定設計方案。

（四）監(jiān)督、評價、提升標桿管理。隨著標桿管理的進度不斷推進，標桿管理隊伍要不斷進行創(chuàng)新實踐，并且對標桿管理工作進行有效監(jiān)督、審核及評價。如今企業(yè)評價方式主要有：顧客滿意度調(diào)查法、實時調(diào)查法、效果評價法等。如果標桿管理某一環(huán)節(jié)中沒有達到理想效果，那么應該及時返回上一個環(huán)節(jié)進行調(diào)查，找到具體原因并重新進行標桿管理進度，直至達到理想標準為止。當企業(yè)薪酬管理中一輪標桿管理結束后，應該進行評價、總結，并且確定下一個標桿企業(yè)，根據(jù)企業(yè)自身情況合理安排下一輪標桿管理施行實踐。在企業(yè)不斷完成標桿管理目標的過程中，企業(yè)自身也是一種戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

四、結束語

如今我國市場環(huán)境中的競爭愈演愈烈，而標桿管理理念正是在競爭激烈的環(huán)境產(chǎn)生，通過參照競爭對手來加強企業(yè)自身管理質(zhì)量，進而實現(xiàn)企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展。所以，企業(yè)薪酬管理應用標桿管理理念是非常重要的，標桿管理理念不僅加強了企業(yè)核心競爭力，并且能夠吸引更多人才、留住內(nèi)部人才，保證企業(yè)未來的發(fā)展有人才的支撐，同時也為企業(yè)在市場競爭中進一步發(fā)展奠定基礎。