應用平衡計分卡對康復醫(yī)院績效管理模式的研究

王寧 武亮

·醫(yī)院管理·

應用平衡計分卡對康復醫(yī)院績效管理模式的研究

王寧 武亮

以北京小湯山康復醫(yī)院的績效管理模式和成效為藍本，探索康復專科醫(yī)院的績效管理模式。認為績效管理應建立在科學評估和量化標準的基礎上，從財務收益、客戶關系、內部流程和學習成長四個維度，加強成本管控和流程管理，提高患者滿意度、運行效益和醫(yī)務人員積極性，從而提高醫(yī)院的核心競爭力。

平衡計分卡；康復醫(yī)院；績效管理

績效管理是各級管理者和員工為了達到組織目標而共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程[1]?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效。目前，社會經濟及醫(yī)療衛(wèi)生產業(yè)的快速發(fā)展，醫(yī)療機構競爭激烈，在此種形勢下，必須加強績效管理，才能保證醫(yī)院的發(fā)展、生存。北京小湯山康復醫(yī)院將平衡計分卡應用于康復專科醫(yī)院科室績效管理中，取得了一定的成績。本文主要以此為基礎探討康復?？漆t(yī)院的績效考核管理模式。

1 康復?？漆t(yī)院績效管理原理

康復?？漆t(yī)院的績效考核管理模式是利用平衡計分卡來實現(xiàn)的。平衡計分卡是通過對財務、客戶、內部業(yè)務流程，學習與成長四個維度的綜合衡量，來實現(xiàn)醫(yī)院的短期目標與長期戰(zhàn)略目標的平衡[2]。在每個維度中根據(jù)醫(yī)院的特色以及發(fā)展的目標和方向，設定三級指標。每個關鍵性指標需要根據(jù)上級行政部門及醫(yī)院發(fā)展的要求經過德爾菲的專家調查后，充分反映康復臨床管理的特性，兼顧可量化和客觀性。而且每個關鍵性指標必須隨著醫(yī)院的管理要求而動態(tài)調整，既強調指標的穩(wěn)定性，又需要強調指標的動態(tài)性。在各個指標的百分比權重設置上需要通過與科室充分溝通，并達成一致。通過調整指標的百分比及權重達到引領科室發(fā)展方向，強調管理的重點等目的。

2 康復?？漆t(yī)院績效管理原則

康復?？漆t(yī)院績效管理的原則是：多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得、獎勤罰懶，鼓勵學習與成長。院長辦公會根據(jù)業(yè)務發(fā)展及公平性原則，可以對績效考核方案進行隨時調控。進行績效改革初期，每3個月微調整一次，隨著方案的成熟和完善，逐漸由每6個月過渡到每年微調整一次。需要注意的是，方案調整前應與員工進行溝通和交流，充分收集意見，做到有的放矢。對新開展的項目或新設置的科室班組，給予6～12個月的政策性照顧，期間享受院/科平均獎。

獎懲結合。除醫(yī)院規(guī)定的獎勵與懲處之外，各科室可以再根據(jù)績效方案制定獎懲細則并進行二次分配。績效獎金上不封頂，下不保底。

3 康復醫(yī)院績效指標

綜合指標分為財務收益、客戶關系、內部流程與學習成長四個維度，每個維度各有三級指標。

3.1 財務收益(表1) 以經濟效益作為主要的考核指標，包括業(yè)務總收入，業(yè)務總收入的同比增長幅度，業(yè)務凈收入，業(yè)務凈收入同比增長幅度，以及收支結余。通過對各項指標權重的調整，增強醫(yī)務人員的成本控制意識，減少不必要的支出和浪費，提高機構運行效益。

3.2 客戶關系(表2) 對醫(yī)技科室，考核指標主要是患者滿意度和缺陷管理，包括患者滿意率、患者表揚例數(shù)和有效投訴例數(shù)。臨床科室較醫(yī)技科室增加了“患者負擔”的二級指標，包括患者次均費用、藥占比和醫(yī)?；颊咦再M比例。

表1 財務收益績效指標

表2 客戶關系績效指標

3.3 內部流程[3](表3) ①服務效率。主要涉及診療/檢查/報告反饋及時率，其中檢驗科要突出危急值及時回報率。臨床科室的考核指標還包括：病床使用率、平均住院床日和門急診人次。②服務質量。包括衛(wèi)生服務達標率，對服務設備設施完好率。各康復治療部門需考核治療方案完成率和治療差錯率。臨床科室需考核甲級病案率、處方合格率、抗生素合理使用率和院感管理情況。

表3 內部流程績效指標

3.4 學習成長(表4) ①科研/學術發(fā)展。對員工發(fā)表的科普文章、會議論文、期刊論文及著作給予分級獎勵；對承擔科研任務的人員給予獎勵；鼓勵開展新項目新技術，鼓勵開展帶教工作。②員工成長。包括院/科內學習出勤率，參加院外學術會議數(shù)、學術會議發(fā)言數(shù)、承擔院內外講座數(shù)、學術組織任職及獲獎情況。

表4 學習成長績效指標

4 績效管理考核方案

4.1 成立醫(yī)院績效管理辦公室及領導小組 在康復醫(yī)院成立醫(yī)院績效管理辦公室及領導小組，各個科室成立科室績效管理領導小組。主要的作用是確定績效考核的三級指標；集體決議考核方案及辦法；解決績效考核中出現(xiàn)的問題。

4.2 建立績效指標考核信息庫 績效指標考核信息庫包括所有的考核指標，分別有不同的職能部分進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析，日常維護與管理。該數(shù)據(jù)庫作為考核的核心內容之一。需要注意的是，該考核信息庫的信息必須量化，每月及時提供績效考核的數(shù)據(jù)。

4.3 通過德爾菲及充分溝通方式獲得績效考核指標的權重 科室的第三級考核指標(即關鍵性指標)因工作性質，技術含量等因素也不同，需與科室的業(yè)務特點密切掛鉤。對于三級指標必須設定不同的權重，目的是通過調控權重的百分數(shù)引導班組或科室向醫(yī)院需要的方向發(fā)展。充分體現(xiàn)平衡計分卡的導向作用。各個績效考核指標的權重必須通過醫(yī)院與科室之間充分溝通獲得相對合理的百分比，引領科室向需要的方向發(fā)展。

5 績效獎懲辦法

5.1 制定詳細的獎懲細則，做到有章可循，切忌“激情管理”“人情管理” 首先，按照不同科室、不同崗位，在不違反醫(yī)院員工守則的要求下，制定分級分層管理辦法及各個崗位職責，即各個科室的員工守則和規(guī)章制度，作為績效管理考核的基礎。第二，建立與完善住院康復流程、康復評價流程與體系、康復治療流程與體系等，與績效目標考核相結合，細節(jié)過程管理與結果管理并重。第三，實行第三方獨立康復評價(包括量表、客觀康復效果評價指標等)，由康復評定科室專業(yè)人員承擔，不受任何人制約，作為個人(康復醫(yī)師、護士、康復治療師等)、班組、科室與醫(yī)院康復能力及效果考核的指標，與獎懲掛鉤。第四，實行第三方獨立管理，包括財務管理、客戶關系管理、流程管理及學習成長管理，分別由科室相關人員獨立自治管理，各負其責，而科室主任及院領導的主要職責是監(jiān)督與服務。最后，科室負責人及院領導根據(jù)既定的方案進行監(jiān)督和考核，做到依據(jù)清楚，數(shù)據(jù)客觀。

5.2 著重建設激勵機制，要從成長、精神、物質三個方面激勵員工 不斷增加員工福利，使員工得到人性化的關懷。如關心個人生日、家庭成員的情況、家庭生活困難等。用醫(yī)院/科室發(fā)展的愿景和目標、工作的意義和價值、培養(yǎng)目標和培養(yǎng)機制、職業(yè)發(fā)展和社會身份、文化認同和工作價值認同等方法激勵員工，鼓勵員工參與醫(yī)院/科室發(fā)展的決策，樹立大家庭意識[4]。定期召開表彰會，評選并表彰優(yōu)秀員工、服務明星，照片上墻，提升員工的榮譽感和責任感。并給予外出學習等方式的獎勵[5-7]。

6 實施的過程中需要注意的幾點問題

績效考核的目的是提高績效，而不是單純?yōu)榱税l(fā)獎金，不能把獎金作為唯一的激勵因素。在不同的發(fā)展階段，綜合考核的4個維度在績效考核中所占比例并非一成不變。在醫(yī)院/科室建設發(fā)展階段，財務收益所占比例較大，而進入平穩(wěn)發(fā)展期后則應擴大其他維度尤其是學習成長所占比例，才能提高醫(yī)療水平和質量，提高醫(yī)院的核心競爭力[8-10]。績效考核的指標與方案必須定期微調整，調整時必須要有有力的依據(jù)，而且需要通過績效領導小組集體討論和院科兩級談判來決定具體的調整方案。

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Based on the performance management model and the effectiveness of the Xiaotangshan Rehabilitation Hospital in Beijing，this paper explores the performance management model for the specialized rehabilitation hospital.It suggests that performance management should be set up on the basis of scientific assessment and quantitative criteria，strengthening cost control and process management from the four dimensions of financial revenue，customer relation，internal process and learning growth，so as to improve the satisfaction of sufferers，operation profit，and the enthusiasm of the medical staff，hence to enhance the core competitiveness of the hospital.

Balanced score card；Rehabilitation hospital；Performance management

2017-03-20)

1005-619X(2017)05-0557-04

10.13517/j.cnki.ccm.2017.05.050

102211 北京小湯山醫(yī)院干部保健中心(王寧)；102211 北京小湯山醫(yī)院康復中心(武亮)

武亮