張瑞敏的新征途

姜晨光

海爾從1984年虧損147萬元到2002年全球營業(yè)額711億元的驚人業(yè)績，憑著僅用18年就走完外國著名企業(yè)100年路程的神奇發(fā)展速度。

在海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在管理實踐中，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領(lǐng)域不斷創(chuàng)新。“海爾文化激活休克魚”案例被寫入美國哈佛商學院案例庫。

縱觀海爾整體的發(fā)展過程，海爾主要經(jīng)歷了品牌發(fā)展和國際化兩個階段：1984到1998年為品牌發(fā)展階段，在這個階段張瑞敏領(lǐng)導海爾開拓國內(nèi)市場，并塑造海爾品牌；1999年至今為國際化階段，在這個階段張瑞敏領(lǐng)導海爾開始國際化擴張。

品牌發(fā)展階段的領(lǐng)導力

張瑞敏在海爾的初創(chuàng)階段臨危受命，其個人領(lǐng)導力關(guān)鍵詞為：誠信、平衡、整合。

通過對相關(guān)報道及講話材料進行整理，可以看到張瑞敏在80年代的決策都是基于“誠信”而做出的選擇。首先，在誠信的基礎(chǔ)上，張瑞敏認為做產(chǎn)品應(yīng)該把用戶放在第一位，一定要做出質(zhì)量過硬的產(chǎn)品。這就導致了張瑞敏在1985年面對70多臺有瑕疵的冰箱時，做出了“砸冰箱”的舉動。這是對產(chǎn)品質(zhì)量的承諾，也是對員工要有市場意識的警鐘。通過這次事件海爾開啟了初創(chuàng)階段的“品牌戰(zhàn)略”。

其次，隨著初創(chuàng)階段競爭的加劇，同樣是在誠信的基礎(chǔ)上，海爾堅信用戶是衣食父母，用戶是第一位的，海爾打出了“真誠到永遠”的標語，同時也加強了售后服務(wù)，提出了全免費維修及 24小時維護的方針，從而用真誠服務(wù)打動了用戶。盡管海爾一直采用“高價策略”，但并沒有影響用戶到海爾的認同，甚至在市場上一度出現(xiàn)了搶購現(xiàn)象，海爾的服務(wù)有效支持了其“品牌戰(zhàn)略”。

在90年代的品牌發(fā)展中，張瑞敏的領(lǐng)導力體現(xiàn)出了“平衡與整合”。首先，當中國加入WTO的時候多數(shù)企業(yè)看到的是機遇，但張瑞敏在機遇中也看到了更大的挑戰(zhàn)。在國內(nèi)市場中國企業(yè)面臨被國外企業(yè)收購的風險，在國外市場中國企業(yè)則受到外企反傾銷和加大進口成本的威脅。其次，在機遇與挑戰(zhàn)面前張瑞敏進行了很好的平衡，一手提高海外競爭優(yōu)勢，一手提高國內(nèi)已有優(yōu)勢，通過流程再造不斷把自身打造成為國際化公司。因此張瑞敏的領(lǐng)導力邏輯可以歸納為“機遇與挑戰(zhàn)→提高海外競爭優(yōu)勢→提高國內(nèi)競爭優(yōu)勢→流程再造→國際化公司”。

另外，張瑞敏在新經(jīng)濟概念的沖擊下并沒有盲從和盲信，而是深入思考了有關(guān)生產(chǎn)和管理之間的關(guān)系，提出了訂單生產(chǎn)的概念以及效率、質(zhì)量和個性化之間互相平衡發(fā)展的理念。同時，張瑞敏還在此基礎(chǔ)上提出了提高并平衡邊際利潤率和資本周轉(zhuǎn)率之間的關(guān)系，以及資本運營和品牌運營之間的關(guān)系，最終實現(xiàn)流程再造適應(yīng)新經(jīng)濟的發(fā)展?？梢詫埲鹈舻念I(lǐng)導力歸納為“新經(jīng)濟→訂單生產(chǎn)→邊際利潤率、資本周轉(zhuǎn)率→資本運營→品牌運營→流程再造”。

通過對90年代張瑞敏領(lǐng)導力的分析，可以清楚看到在海爾本土化階段，流程再造是一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，流程再造既是國際化的前提，也是海爾發(fā)展的必然結(jié)果。基于張瑞敏平衡、整合的領(lǐng)導，不僅給出了流程再造的戰(zhàn)略，同時也給出了流程再造的具體實施步驟。

國際化階段：社會資本優(yōu)先個人領(lǐng)導力

在國際化階段，張瑞敏看到了個人領(lǐng)導力已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求，必須將個人的領(lǐng)導力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的社會資本，通過調(diào)動每個人的資源來促進企業(yè)發(fā)展才能持續(xù)。

張瑞敏為了推動國際化戰(zhàn)略的實施，主要平衡了三個方面的戰(zhàn)略，分別是管理國際化、品牌國際化和服務(wù)國際化。

在這三個方面的互相平衡中，張瑞敏整合了“員工企業(yè)家精神培養(yǎng)”和“流程再造”兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)為用戶創(chuàng)造價值并實現(xiàn)自身價值?？梢詫⑦@個時期內(nèi)張瑞敏的領(lǐng)導力歸納為兩個邏輯思路。

第一是“國際化戰(zhàn)略→員工忠誠→員工成為SBU→企業(yè)家精神→國際化戰(zhàn)略”，這個思路是通過對企業(yè)文化資本的提高來實現(xiàn)員工企業(yè)家精神，為創(chuàng)新和服務(wù)國際化積攢人力基礎(chǔ)。

第二是“品牌國際化→創(chuàng)造國際競爭力→市場營銷與品牌→為用戶創(chuàng)造價值→流程再造→國際化戰(zhàn)略”，這個思路是通過提高企業(yè)的結(jié)構(gòu)資本來為國際化發(fā)展奠定基礎(chǔ)。這兩個思路反映出了張瑞敏在國際化戰(zhàn)略中所表現(xiàn)出的平衡和整合。

進入2011年海爾繼續(xù)深化國際化發(fā)展，張瑞敏堅持以用戶為中心的領(lǐng)導思路，將訂單生產(chǎn)和客戶聯(lián)系在一起，實現(xiàn)人單合一。同時隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，張瑞敏的領(lǐng)導力還體現(xiàn)出了互聯(lián)網(wǎng)時代的特征。

第一個特征表現(xiàn)是“量產(chǎn)→大規(guī)模定制→用戶為中心→用戶體驗驅(qū)動→信息對稱→用戶為中心”，這種創(chuàng)新是在以往“以用戶為中心”的基礎(chǔ)上，從自身組織構(gòu)架和管理理念的變革中實現(xiàn)，更加強調(diào)大局觀避免偏激的改革。張瑞敏并沒有被突然冒出來的新經(jīng)濟迷惑，而是在過去和將來之間采取了穩(wěn)健的轉(zhuǎn)變。

第二個特征表現(xiàn)“人單合一→倒三角→大公司做小、小公司做大→信息主動權(quán)變化→用戶為中心”。在這個特征中，張瑞敏為了實現(xiàn)“以用戶為中心”的領(lǐng)導，而采取了一系列變革措施。仔細分析可以發(fā)現(xiàn)這些措施并不是對原有觀念的顛覆，而是對原有成功經(jīng)驗的進一步發(fā)展。如倒三角是對市場團隊的有效支持，更是對“用戶為中心”的進一步體現(xiàn)。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，張瑞敏將企業(yè)比作人，而將管理比作資源整合，實現(xiàn)了企業(yè)借助社會資源實現(xiàn)發(fā)展，可以將其思路歸納為“社會資源中平衡→成功企業(yè)與時代企業(yè)→自主經(jīng)營體→企業(yè)資產(chǎn)→群龍無首→平臺模式”，在此變化中可以看到張瑞敏將企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人負債，提高了員工的創(chuàng)業(yè)精神。

另一方面，張瑞敏更為注重網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)和社會資源的調(diào)動，在管理方面實施了各自為政與協(xié)同統(tǒng)一、目標離散與目標聚焦，創(chuàng)新了人單合一戰(zhàn)略，形成了網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)，減少了供應(yīng)鏈尺度，實現(xiàn)了管理無領(lǐng)導的目標，向著互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺戰(zhàn)略不斷前進。可以將其歸納為“企業(yè)即人→目標離散與目標聚焦→在冊在線員工→網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)→管理無領(lǐng)導→平臺戰(zhàn)略”。

在全面國際化階段，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和新經(jīng)濟的出現(xiàn)，張瑞敏準確把握了先前成功經(jīng)驗和新經(jīng)濟之間的關(guān)系，實現(xiàn)了更多社會資源的整合，還對多元化的平臺內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)進行了整合，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型和升級。