百年雅芳大勢已去

馮毓卿+郝繼濤

2015年，化妝品王者雅芳（AVON）迎來了127歲的生日。這家百年企業(yè)有著無限風(fēng)光的過去，曾經(jīng)一度成為世界最大的化妝品廠商。然而，這一年過的卻相當不順利，雅芳尷尬地宣告了比往年更大一筆巨額虧損。截止2015年9月，雅芳負債超過20億美元（約合人民幣127.89億元），三季度財報顯示，公司出現(xiàn)6.97億美元（約合人民幣44.27億元）的巨額虧損，營收亦同比下降22%至16.669億美元（約合人民幣105.85億元）。如今的雅芳更像一個形影相吊的老者，市場萎靡，彌漫著蕭條和冷寂，以風(fēng)燭殘年之軀遭受多方競爭對手打壓，仿佛倒下只在一瞬之間。雅芳在短短十年時間從業(yè)界翹楚到如此頹勢，期間實施的一系列不切實際的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式幾度變革，非但沒有使公司扭轉(zhuǎn)困局，反而愈發(fā)惡化，如今已到扁鵲難醫(yī)的地步。

埋下隱患

創(chuàng)始人大衛(wèi)·麥克尼為創(chuàng)立一個百年品牌費盡心血，甚至以莎士比亞故鄉(xiāng)的河流“雅芳”給公司賦名。從雅芳創(chuàng)立伊始，大衛(wèi)·麥克尼便獨辟蹊徑采用另一種商業(yè)模式—直銷來出售化妝品。這一新穎獨到的商業(yè)模式基于當時美國的社會背景所設(shè)計，由于貧富差距太大，許多窮人沒有改變現(xiàn)狀的機會，因此采用以收入微薄者作為營業(yè)代表向富人提供消費商品，這種營銷方式很快便流行起來。

上個世紀90年代，雅芳以世界高檔化妝品牌的姿態(tài)進入中國。當時由于市場仍處于賣方市場，化妝品是緊俏的稀罕物，令廣大女性爭相購買，趨之若鶩。到1997年底，雅芳在全國開設(shè)了70多家分公司，擁有數(shù)萬名雅芳小姐。

直銷模式大紅大紫到1998年，直銷公司已經(jīng)泛濫成災(zāi)，國家一聲令下叫停。在這段泛濫無序的時期，一些直銷方式開始變味，許多直銷手段與傳銷方式類似，浮現(xiàn)出可怕的社會性問題。直銷的負面新聞通過媒體宣傳不斷曝光，直銷模式在社會上形成了惡劣的形象，時至今日都無法洗清其本來面目。這為后來雅芳再次轉(zhuǎn)入直銷模式埋下了隱患。

失控零售

在直銷模式被國內(nèi)叫停之后，雅芳轉(zhuǎn)由高壽康執(zhí)掌中國區(qū)業(yè)務(wù)，開始全面轉(zhuǎn)向零售方式。1998年5月，雅芳第一個專柜的推出預(yù)示著雅芳采用批發(fā)、零售方式初試零售市場。為了維持直銷時代的營業(yè)額，雅芳高舉高打，強調(diào)店面的全國擴張，片面追求店面數(shù)量的疊加，到2006年最高峰時，全國零售專賣店達到了6000多家，雖然帶來了23億元高業(yè)績，但在企業(yè)一片歌舞升平的上升期背后是雅芳品牌形象開始崩塌。零售模式的前期積累重要而漫長，要經(jīng)過多年探索才能對商品結(jié)構(gòu)、品類、零售技術(shù)、運營團隊、顧客管理和標準化體系建設(shè)一個初步的了解。以屈臣氏為例，現(xiàn)在有1300多家店，但從1989年到2004年，全國只有50家店。而以直銷起家的雅芳如此的擴張速度盲目復(fù)制與擴張，開始出現(xiàn)了失控的局面。

雅芳采用階梯銷售模式，根據(jù)銷售量對經(jīng)銷商返利，由于過分強調(diào)銷量，雅芳內(nèi)部出現(xiàn)經(jīng)銷商之間的惡性競爭，不少經(jīng)銷商為了完成業(yè)績獎勵開始進行囤貨。之后經(jīng)常采用批發(fā)形式擾亂市場，最終形成了價格混亂。同時不斷快速的吸納使新的加盟經(jīng)銷商素質(zhì)良莠不齊，拓展的新店并沒有得到標準化的管理，許多經(jīng)營人員素質(zhì)低下，地段偏僻，服務(wù)態(tài)度惡劣，貨柜胡亂擺放。當時，國內(nèi)其他化妝品才建立雛形，國外的化妝品與國民收入也保持很大的差距，沒有進入大眾視野，被譽為化妝品市場發(fā)展最甜蜜的時候，雅芳卻違背了百年追求的高端品牌形象，以糟糕的客戶體驗損害了廣大忠實用戶的購買欲望，曾經(jīng)高端時髦的品牌形象開始滑坡轉(zhuǎn)為廉價定位，更讓消費者對雅芳失去了信心。

回歸直銷

在全面轉(zhuǎn)入零售模式后，陣地戰(zhàn)的運作使雅芳倍感艱辛。在內(nèi)部管理上，中國的零售模式仿佛成為雅芳全球的一粒孤子，美國總部在對中國市場不了解的情況下，仍然沿用許多直銷的觀念進行管理。為了使產(chǎn)品存在利潤空間，雅芳不斷壓縮成本，對成本的控制十分嚴格，往往倒行逆施，甚至阻礙了工作進度。同時，產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)跟不上零售腳步，并沒有相應(yīng)的產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)置，往往推出一些組合怪異的化妝品，使市場完全不買賬。但究其根本，是雅芳總部仍戀戀不忘雅芳得以立足百年的運營模式，希望在中國重新樹立往日榮光。2006年2月，雅芳主動亮出全國唯一一張直銷試點牌照，雅芳開始進入直銷與零售并行運營的時代。

轉(zhuǎn)入并運行之后，雖然雅芳承諾專賣店所售產(chǎn)品與直銷產(chǎn)品不重復(fù)，雙方不存在競爭關(guān)系，直銷將走高端路線，專賣店施行“收費美容”的模式。但是此時的雅芳，已淪為了廉價品牌，高端化妝品俱樂部早就將其棄之，直銷員無法以高價位將產(chǎn)品銷售，紛紛折價，導(dǎo)致雅芳公司的直銷員和專賣店業(yè)務(wù)沖突，搶食同一市場份額，相互砸價，造成貨物積壓，這勢必導(dǎo)致經(jīng)銷商利益摩擦，各地專賣店紛紛要求退貨，雅芳與經(jīng)銷商漸行漸遠。

而2006年的雅芳早已不是曾經(jīng)的那個直銷高手，商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶酆髧L試了整整六年，再次調(diào)整到直銷模式將是一次顛覆性的調(diào)整。但高層高估了雅芳曾經(jīng)在直銷上取得的成就，同時也低估了六年來擴張式發(fā)展積累的成果，造成了后來直銷模式的青黃不接，滯漲無力。

首先，人員儲備上毫無準備便開始以經(jīng)銷商為據(jù)點進行直銷轉(zhuǎn)化。雅芳從1998年轉(zhuǎn)型到2005年已經(jīng)長達八年，多數(shù)富有經(jīng)驗、激情以及人脈的銷售代表早已離開公司，雅芳小姐已成為歷史美談。面對此大范圍的直銷轉(zhuǎn)型，人才出現(xiàn)了斷檔和空缺，為了彌補人才不足，雅芳頒發(fā)政策鼓勵發(fā)展直銷專員，這導(dǎo)致經(jīng)銷商為了得到獎金采用各種方式招納人員，造成人數(shù)急劇臃腫、人均盈利低、流失率高的局面。2006年，雅芳在中國登記的直銷員將近100萬，業(yè)績僅是同時期安利的二十分之一，而安利的直銷人員僅有三分之一。

其次，直銷的黃金時代已經(jīng)結(jié)束，提成不再像90年代一樣極富有誘惑力。在90年代月均工資還是兩百元的時候，直銷員隨便能掙到幾千元的收入。但是現(xiàn)在的市場和消費者早已發(fā)生徹底的變化。經(jīng)銷商已經(jīng)習(xí)慣于零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，在激勵不高的情況下不愿意參與直銷。直銷員面對雅芳這一早已失去公眾吸引力的品牌，加之經(jīng)銷商相互的惡性壓價，往往商品只能打折出售，達到獲得提成獎勵的產(chǎn)品數(shù)量更是難上加難，所以直銷處境十分尷尬，不被業(yè)界討好，發(fā)展緩慢。

可悲的是，美國總部認為直銷是致勝的不二法寶，強壓中國市場做出業(yè)績，這只能逼迫中國管理層鋌而走險，為獲取直銷牌照支付可疑資金，選擇編織關(guān)系網(wǎng)對企業(yè)進行保護，最終引火燒身，自2008年開始陷入賄賂門事件。

ADCP計劃不適

賄賂門事件爆發(fā)之后，中國銷售收入斷崖式下跌31%。2010年4月，雅芳總部派出南拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲趕來救火。而這位在拉美地區(qū)不斷為雅芳創(chuàng)造良好業(yè)績卻不懂中國市場的空降將軍，將拉美地區(qū)的模式直接復(fù)制到中國。但中國的市場早已對直銷模式過敏，早年的傳銷傷害以及如今保險推銷式的直銷方法并沒有給市場打下好的根基，反而市場的厭惡程度與日俱增。在不解決這些問題的前提下，直銷模式的推行讓雅芳全面向直銷政策傾斜，啟動面對直銷ADCP計劃，即雅芳—直銷—發(fā)展—計劃，將服務(wù)網(wǎng)點分為4個層次，資深服務(wù)網(wǎng)點、專業(yè)服務(wù)網(wǎng)點、模范服務(wù)網(wǎng)點、標準服務(wù)網(wǎng)點，網(wǎng)點發(fā)展下線，以下線的人數(shù)和業(yè)績?nèi)〉梅?wù)網(wǎng)點的升級和獲得相關(guān)利益。但長期以來的痼疾依然存在，出現(xiàn)了網(wǎng)點人員增長但是業(yè)績卻不斷下滑的糟糕效果。

另一方面，ADCP計劃便是與零售經(jīng)銷商翻臉，一路跟隨雅芳發(fā)展近十年的廣大經(jīng)銷商成為雅芳下一步戰(zhàn)略被消滅的頭號目標，他們不僅對政策寒心不斷聲討，而且開始與總部反目，長期建立起來的零售市場近一步萎縮，曾經(jīng)布滿全國的雅芳店面頃刻之間在許多城市消失。2011年底，雅芳在華銷售收入為20億元（相當于2005年的水平），奧多內(nèi)茲在一片批評聲中離開中國回到南美區(qū)。

事實上，雅芳的產(chǎn)品品質(zhì)并不差，但由于長期對品牌的損害已造成無法修復(fù)的地步，缺乏像樣的市場營銷和策劃，只靠直銷員去進行產(chǎn)品的銷售和維護。而國內(nèi)大部分直銷員缺乏相應(yīng)的技能培訓(xùn)良莠不齊，由于人的問題導(dǎo)致對產(chǎn)品的懷疑時有發(fā)生。直銷員的擴招使人員的進出變得松散，任何一個直銷員都可以通過注冊就可采購到雅芳的產(chǎn)品，更別提山寨產(chǎn)品對雅芳造成的傷害了。

死亡螺旋

在不斷進行零售和直銷試錯之后，雅芳的管理鬧劇并沒有收場，2012年新任雅芳中國CEO林展宏從加拿大調(diào)到中國后便開始了“再造雅芳”一系列的救火行動。他第一個動作便是推倒直銷ADCP計劃，又一次轉(zhuǎn)型回到零售業(yè)務(wù)。增設(shè)全新的零售渠道，加快專賣店的擴張，弱化直銷渠道，將毛利和銷售量不高的產(chǎn)品劃給直銷。之后又進行了大規(guī)模的人事調(diào)整，在不到一年的時間里，原有的八位大區(qū)總監(jiān)全部裁撤。然而就在將自家后院燒了個遍之后，林展宏與員工的關(guān)系降至冰點，匆匆離去。至此，雅芳陷入了戰(zhàn)略的迷茫之中，過去每一次轉(zhuǎn)型太過于干脆，并沒有處理好與商業(yè)伙伴之間的利益關(guān)系，導(dǎo)致經(jīng)銷商不斷反彈，而這種搖擺也使得其商業(yè)信譽受到損害。決策的連連失誤導(dǎo)致經(jīng)銷商和直銷人員都對雅芳失去信心，2012年雅芳中國的銷售額不到10億元，感到大勢已去，市場份額急劇萎縮。

2014年4月，來自臺灣的葉靖慧出任雅芳大中華區(qū)總裁。她提出在中國市場開辟商場渠道，但很顯然連續(xù)的虧損，使高層不會批準大規(guī)模的市場開發(fā)計劃，至今各商場未見雅芳專柜。雪上加霜的是，2014年底，行賄門落幕，雅芳集團最終確認在華行賄上千萬元，并同意支付約8.3億元就相關(guān)民事和刑事指控達成和解。進入2015年，雅芳以斷腕自救、裁員措施、消減開支等零星的新聞，活在人們的視野中。

隨著電商平臺、海外代購、保稅區(qū)交易中心的迅速崛起，雅芳的直銷模式也受到了沖擊。業(yè)內(nèi)人士認為，以前雅芳在中國圈得廣泛的用戶，主要是靠直銷的價格福利聚集年輕人群。如今化妝品的種類越來越多樣化，消費者選購的渠道越來越多，雅芳的優(yōu)勢逐漸丟失。雅芳固守著自己一畝三分地，在維護和更新上幾乎沒有采取任何措施，已經(jīng)徹底被邊緣化。雅芳退出本土化化妝品發(fā)展迅速的韓國便是最好的例證，宣告退出中國市場或許也只是時間問題。