周國輝：怡亞通三年后建成商業(yè)生態(tài)圈

黎沖森

在他的戰(zhàn)略構(gòu)想中，怡亞通未來將覆蓋全國超過500萬家實(shí)體店，產(chǎn)品可直送全國380個(gè)主要城市和2800個(gè)縣級(jí)市場，覆蓋10億消費(fèi)者，由此打造成年交易規(guī)模超萬億元的全球供應(yīng)鏈商業(yè)生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)從平臺(tái)型企業(yè)向生態(tài)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

“只要我們不走彎路，不犯錯(cuò)誤，未來5～10年進(jìn)入世界500強(qiáng)沒問題?！鄙钲谑锈鶃喭ü?yīng)鏈股份有限公司董事長周國輝在接受《經(jīng)理人》采訪時(shí)算了一筆賬：現(xiàn)在怡亞通有些省份年?duì)I收能做到20億元，所以怡亞通設(shè)定的第一期目標(biāo)是每個(gè)省份營收達(dá)到30億元，這樣總營收就達(dá)1000億元，接下來的目標(biāo)為每個(gè)省份營收達(dá)到50億元，這樣總營收就超過1500億元。

怡亞通創(chuàng)立于1997年，2007年11月在深圳A股上市，是中國首家上市的供應(yīng)鏈企業(yè)。目前，怡亞通旗下有300多家分支機(jī)構(gòu)，員工逾2萬人。其業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域涉及快消、IT、通訊、醫(yī)療、化工、家電、服裝、安防、貴金屬等，世界500強(qiáng)企業(yè)中有100多家是其客戶。

周國輝直言熱愛毛澤東思想，喜歡把毛澤東思想靈活地應(yīng)用到企業(yè)的各類實(shí)踐中，而且實(shí)踐效果不錯(cuò)。在他的戰(zhàn)略構(gòu)想中，怡亞通未來將覆蓋全國超過500萬家實(shí)體店，產(chǎn)品可直送全國380個(gè)主要城市和2800個(gè)縣級(jí)城市，覆蓋10億消費(fèi)者，由此打造成年交易規(guī)模超萬億元的全球供應(yīng)鏈商業(yè)生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)從平臺(tái)型企業(yè)向生態(tài)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

從創(chuàng)立至今，據(jù)周國輝介紹，怡亞通在商業(yè)運(yùn)作模式上經(jīng)歷了行業(yè)服務(wù)、平臺(tái)服務(wù)和生態(tài)戰(zhàn)略三次大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)了從行業(yè)個(gè)性化服務(wù)向平臺(tái)型服務(wù)轉(zhuǎn)型，以及從平臺(tái)型服務(wù)向生態(tài)型服務(wù)升級(jí)。

1997年到2008年，為怡亞通的第一個(gè)發(fā)展階段，當(dāng)時(shí)怡亞通定位為行業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)，主要為生產(chǎn)型行業(yè)前三名企業(yè)做個(gè)性化供應(yīng)鏈服務(wù)，亦被稱之為“廣度供應(yīng)鏈服務(wù)”，也就是從原材料采購到產(chǎn)品銷售的供應(yīng)鏈全程運(yùn)作，包括物流、訂單、商務(wù)、結(jié)算等。廣度供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N粗放型供應(yīng)鏈服務(wù)模式，容易被復(fù)制。在怡亞通之后，在深圳類似的供應(yīng)鏈公司大量產(chǎn)生。由于大批模仿者進(jìn)入，怡亞通的業(yè)務(wù)量在突破200億元后增速放緩，迫使怡亞通考慮轉(zhuǎn)型。

2009年到2015年為其第二個(gè)發(fā)展階段，其運(yùn)作模式以銷售平臺(tái)為主。到2008年、2009年，由于原有的廣度供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲆殉始t海競爭態(tài)勢(shì)，業(yè)務(wù)發(fā)展遭遇瓶頸，于是2009年怡亞通開始將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向“深度供應(yīng)鏈服務(wù)”，啟動(dòng)了“380計(jì)劃”，在380個(gè)城市設(shè)立深度供應(yīng)鏈分銷平臺(tái)，并覆蓋1～6級(jí)城鎮(zhèn)，為客戶提供一站式分銷服務(wù)，將品牌商產(chǎn)品直供終端。在渠道扁平化的同時(shí)，怡亞通還提供一些專業(yè)性增值服務(wù)，以滿足客戶需求。

實(shí)際上，此時(shí)怡亞通轉(zhuǎn)向了消費(fèi)型供應(yīng)鏈服務(wù)。為什么要做這種轉(zhuǎn)型？周國輝說：“因?yàn)橹袊魍ㄏM(fèi)行業(yè)的發(fā)展還很不成熟和完善，散、亂、窮仍是當(dāng)下行業(yè)的真實(shí)寫照。所謂散是指行業(yè)一盤散沙，亂是指產(chǎn)品混亂，窮是指運(yùn)營、技術(shù)手段落后等。這迫切需要對(duì)中國流通消費(fèi)行業(yè)市場進(jìn)行整合，以幫助分散的零售門店共享資源，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)與共同發(fā)展?！?/p>

2015年開始，怡亞通逐步進(jìn)入其第三個(gè)發(fā)展階段，向“生態(tài)型企業(yè)”轉(zhuǎn)型升級(jí)?；谠械木€下深度分銷平臺(tái)，怡亞通開始從線下走向線上，從以資源整合為核心的平臺(tái)戰(zhàn)略全面轉(zhuǎn)向以O(shè)2O模式為核心的生態(tài)戰(zhàn)略。

周國輝認(rèn)為，怡亞通的商業(yè)生態(tài)圈可能還需要三年時(shí)間才能建成，建成后，這一生態(tài)戰(zhàn)略還有十年的路要走。他堅(jiān)信，O2O供應(yīng)鏈生態(tài)圈代表著中國供應(yīng)鏈生態(tài)的未來發(fā)展方向。“未來十年，怡亞通將把O2O商業(yè)生態(tài)作為主戰(zhàn)場。因?yàn)槠髽I(yè)的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)向生態(tài)圈的競爭，需要跨界融合、共融共生。在未來的商業(yè)世界，僅僅充當(dāng)生態(tài)系統(tǒng)的一個(gè)物種或一種要素的企業(yè)依然會(huì)存在，但會(huì)變得更加脆弱或者更容易被替代。只有那些自身構(gòu)建成生態(tài)系統(tǒng)的組織，才會(huì)更具競爭力?！?/p>

但在這三次轉(zhuǎn)型過程中，怡亞通遭遇過不少挑戰(zhàn)，甚至遭到業(yè)界的質(zhì)疑。周國輝說，其實(shí)怡亞通的轉(zhuǎn)型也非一次就成功，也經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型陣痛，并時(shí)刻考驗(yàn)著決策層的遠(yuǎn)見與膽識(shí)、團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力以及堅(jiān)守的耐力。怡亞通就是在不斷試錯(cuò)糾錯(cuò)過程中逐漸步入正軌的。比如，在向深度供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型過程中，怡亞通起初以做IT產(chǎn)品的理念去做深度分銷，但I(xiàn)T產(chǎn)品價(jià)格變化太快，產(chǎn)品屬性決定了業(yè)務(wù)很難做起來；后來做價(jià)格波動(dòng)不大且為消費(fèi)剛需的快速消費(fèi)品，盡管產(chǎn)品找對(duì)了，但因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)和管理跟不上，發(fā)展受到了一定限制；再后來，有了優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，管理也日趨完善，同時(shí)以合作共贏的理念把各地優(yōu)秀經(jīng)銷商團(tuán)結(jié)起來，組建合資公司，才算找到了正確的發(fā)展道路。

“2009年到2013年是怡亞通最痛苦的轉(zhuǎn)型期，我們的股票曾掉到過四塊錢，外界甚至質(zhì)疑我們的運(yùn)營模式。直到2013年下半年，我們的轉(zhuǎn)型才有了起色。現(xiàn)在，快消行業(yè)前幾名品牌商基本上是我們的合作伙伴，我們的業(yè)務(wù)量也獲得了快速增長。”周國輝感慨地說，“轉(zhuǎn)型時(shí)，我最擔(dān)心出現(xiàn)戰(zhàn)略誤判，因?yàn)橐坏?zhàn)略判斷錯(cuò)誤，就可能把公司帶到萬劫不復(fù)的境地?！?/p>

生態(tài)型企業(yè)須具備2大要素

目前，怡亞通正由平臺(tái)型企業(yè)向生態(tài)型企業(yè)升級(jí)。那平臺(tái)型與生態(tài)型企業(yè)到底有什么區(qū)別？周國輝認(rèn)為，平臺(tái)型企業(yè)強(qiáng)調(diào)平臺(tái)屬于自己，而生態(tài)型企業(yè)注重共同打造商業(yè)生態(tài)環(huán)境，以期共融共生；同時(shí)，平臺(tái)型企業(yè)是規(guī)模創(chuàng)造競爭力，而生態(tài)型企業(yè)是+創(chuàng)造競爭力，對(duì)于有黏性的用戶而言，在載體基礎(chǔ)上，能夠+不同內(nèi)容給不同企業(yè)，為生態(tài)圈的合作伙伴所共享。

那么，生態(tài)型企業(yè)到底應(yīng)該具備哪些核心要素？周國輝認(rèn)為其中有2大關(guān)鍵要素：

其一，需要有承載生態(tài)圈繁榮發(fā)展的載體。比如，蘋果公司也在打造自己的生態(tài)圈，而手機(jī)就是其載體，可在其平臺(tái)上寫游戲、寫程序等，并與其全球客戶分享，這樣它既可賣手機(jī)盈利，亦可通過后臺(tái)賣內(nèi)容盈利。而怡亞通生態(tài)戰(zhàn)略的載體是基于打造的深度380分銷平臺(tái)，以及已覆蓋的100多萬個(gè)終端商店。其終端門店系統(tǒng)涵蓋大賣場（KA）、中型超市、藥店、母嬰店、批發(fā)商等。周國輝說：“怡亞通的模式就像蘋果，以我們的供貨平臺(tái)為載體，在此載體基礎(chǔ)上融入金融、媒體等增值服務(wù)，并嫁接于互聯(lián)網(wǎng)，從而打通整個(gè)商業(yè)生態(tài)圈?！?

其二，能滿足客戶綜合需求。怡亞通不僅給客戶供貨，還整合銀行資源等，為客戶提供金融等增值服務(wù)。周國輝說：“怡亞通就是通過聯(lián)合不同行業(yè)企業(yè)，形成合作聯(lián)盟，將資源跨界整合到怡亞通平臺(tái)上，建立起共生共融、共同成長的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，以為客戶提供全方位的服務(wù)?！扁鶃喭樯鷳B(tài)圈的成員企業(yè)植入供應(yīng)鏈+互聯(lián)網(wǎng)+金融+傳媒+服務(wù)+其他增值服務(wù)，提高盈利能力、服務(wù)水平及長期綜合業(yè)績。

“現(xiàn)在很多企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)+很難成功，未來一定是有競爭力的傳統(tǒng)平臺(tái)+互聯(lián)網(wǎng)才會(huì)成功。因?yàn)樗鼈兗葲]有線下競爭力，也沒有線上優(yōu)勢(shì)，等資本燒完，自然就死掉了?！敝車x認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，幾乎所有企業(yè)都需要互聯(lián)網(wǎng)化，要搞清楚自己的競爭優(yōu)勢(shì)在哪里。只有超越同質(zhì)化競爭，培養(yǎng)出獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，才能形成真正的競爭力。

“現(xiàn)在不少電商不計(jì)成本地低價(jià)傾銷和銷售假貨，將摧毀整個(gè)商業(yè)生態(tài)。比如，京東的做法我就看不懂。它走正面競爭之路，跟所有電商平臺(tái)和實(shí)體店競爭，不計(jì)成本地打進(jìn)攻戰(zhàn)。它唯一成功的可能就是把所有競爭對(duì)手干掉，但這不現(xiàn)實(shí)。京東模式要盈利不容易。物流是它的核心競爭優(yōu)勢(shì)嗎？我認(rèn)為現(xiàn)在的物流是比較優(yōu)勢(shì)，不是競爭優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，消費(fèi)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)是體驗(yàn)和服務(wù)，而不是價(jià)格。”周國輝直言，怡亞通肯定不走京東模式之路，因?yàn)樗菬o底洞，而是通過創(chuàng)新走差異化道路，將品牌企業(yè)、經(jīng)銷商、零售終端、金融機(jī)構(gòu)、物流商等納入怡亞通的供應(yīng)鏈商業(yè)生態(tài)圈，采用商店式送貨模式，從而避開直接競爭。

而支撐怡亞通的生態(tài)戰(zhàn)略有兩大基本舉措，即“380計(jì)劃”和O2O生態(tài)戰(zhàn)略。

筑牢380分銷服務(wù)平臺(tái)

早在2009年，怡亞通就推出了“380計(jì)劃”，2015年又開始對(duì)這一戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行升級(jí)。簡單說，“380計(jì)劃”就是在全國220多個(gè)地級(jí)市和150多個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的縣級(jí)市建立起深度供應(yīng)鏈分銷平臺(tái)（因合計(jì)約380個(gè)城市，故稱380計(jì)劃），將所有商品通過此平臺(tái)銷售到終端門店。

按此計(jì)劃，怡亞通于2010～2011年專注于合作突破和精細(xì)化運(yùn)營，以降低運(yùn)營成本和差錯(cuò)率；2011～ 2012年聚焦于行業(yè)突破和提升渠道掌控力，以提高終端議價(jià)能力；2012～2013年擴(kuò)增區(qū)域和加速團(tuán)隊(duì)加盟，以整合外力發(fā)展平臺(tái)。怡亞通將傳統(tǒng)渠道代理商模式轉(zhuǎn)變?yōu)檎闲推脚_(tái)運(yùn)營模式。380分銷平臺(tái)就是怡亞通打造商業(yè)生態(tài)的重要載體，而各終端門店則是其核心載體資源。

周國輝說：“目前我們已經(jīng)做到了四個(gè)第一：首先是網(wǎng)絡(luò)第一，怡亞通現(xiàn)在已經(jīng)覆蓋250個(gè)城市，未來目標(biāo)是覆蓋380個(gè)城市；其次是合作終端門店數(shù)第一，全國一共有300～500萬個(gè)商店，而目前怡亞通已經(jīng)覆蓋了100多萬個(gè)商店，占近1/3；再次是業(yè)務(wù)規(guī)模全國第一，2015年預(yù)計(jì)做到250億元；最后是合作品牌數(shù)第一，目前行業(yè)前三名的品牌都已經(jīng)成為怡亞通的合作伙伴。我們的最終目標(biāo)是，將380分銷平臺(tái)打造成中國最具競爭力的流通業(yè)生態(tài)圈，為所有商店和所有中國人提供全方位的流通生態(tài)服務(wù)?！?/p>

為深化380分銷平臺(tái)，2015年7月，怡亞通推出了“合伙人計(jì)劃”。該計(jì)劃由專門成立的怡亞通商業(yè)生態(tài)股份有限公司負(fù)責(zé)對(duì)合伙人實(shí)施“生態(tài)戰(zhàn)略”。其核心做法是，將渠道商或核心團(tuán)隊(duì)納入合伙人計(jì)劃，成立合資公司，把各方利益捆綁在一起，共享怡亞通的優(yōu)勢(shì)資源，共同發(fā)展壯大。

“我的做法就是學(xué)習(xí)毛澤東思想，整合一切能整合的資源，團(tuán)結(jié)一切能團(tuán)結(jié)的力量，把優(yōu)秀的經(jīng)銷商團(tuán)結(jié)在怡亞通平臺(tái)上?！敝車x說，“把渠道商或核心團(tuán)隊(duì)變成怡亞通的合伙人，不僅有利于提升他們的地位，而且把他們變成怡亞通的利益共同體和事業(yè)共同體，形成戰(zhàn)略一盤棋，與怡亞通一起成長，并共同將這一平臺(tái)做大做強(qiáng)?！?/p>

在合資公司中，怡亞通之所以堅(jiān)持控股，主要為了戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控，讓所有合作伙伴與怡亞通一起朝著一個(gè)方向發(fā)展。周國輝說：“我們選擇與怡亞通有共同價(jià)值體系、志同道合的合作伙伴，將他們納入到怡亞通整個(gè)O2O創(chuàng)新業(yè)務(wù)價(jià)值體系中來。初期，先讓這一部分有共同事業(yè)志向的區(qū)域、合作伙伴跑起來，建立‘生態(tài)圈的革命根據(jù)地，帶動(dòng)其他區(qū)域發(fā)展，逐漸形成星星之火的燎原之勢(shì)；最后，把革命根據(jù)地連接成片成區(qū)域，直到覆蓋全國。我們相信合作伙伴，給他們充分授權(quán)，讓聽得見炮聲的合作伙伴指揮炮火?！?/p>

據(jù)周國輝介紹，怡亞通目前已建立了約250個(gè)控股公司，未來等380分銷平臺(tái)完成全國布局后，將會(huì)有超過600個(gè)控股公司，也就是最少600個(gè)合伙人。他說：“如果每個(gè)合資公司年?duì)I收做到3億元，那么總營收就達(dá)1800億元，因此非常值得期待?！?/p>

至于什么樣的渠道商才有資格成為怡亞通的合伙人的問題，周國輝說，要具備四個(gè)條件：一是與怡亞通志同道合，有共同推動(dòng)中國流通業(yè)發(fā)展的社會(huì)責(zé)任感和使命感?！叭绻徽J(rèn)同怡亞通的模式和價(jià)值觀，我們不可能合作?！倍瞧鋱F(tuán)隊(duì)要優(yōu)秀。三是保持盈利狀態(tài)?！叭绻挥?，沒有與大企業(yè)合作，我們不會(huì)考慮與之合作?！彼氖呛献骱竽苓_(dá)成1+1大于2的效應(yīng)。“比如有一個(gè)廣西的合伙人，我們合作前他年?duì)I收2億多元，合作后的2015年?duì)I收就達(dá)到5億元?！?/p>

現(xiàn)在尋求與怡亞通合作的人不少，但怡亞通堅(jiān)持求大同、存小異的原則進(jìn)行選擇。周國輝坦言：“目前我們整合成功率達(dá)到95%以上，但初期我們也有看錯(cuò)過。而未來發(fā)展面臨的兩個(gè)最核心問題是團(tuán)隊(duì)和文化，尤其文化沖突問題更突出，因?yàn)槊總€(gè)合資公司的合伙人都有自己的想法。所以，我們倡導(dǎo)海納百川、厚德載物，把來自不同環(huán)境、不同背景的他們真正融入怡亞通。為此，我們采取了整合、融合、聯(lián)合的‘三合戰(zhàn)略。我相信，怡亞通能把600個(gè)合伙人團(tuán)結(jié)起來，統(tǒng)一思想，力往一處使?！?/p>

O2O商業(yè)生態(tài)為未來主戰(zhàn)場

同時(shí)，怡亞通2015年7月正式推出了以O(shè)2O商業(yè)生態(tài)圈為核心的發(fā)展戰(zhàn)略，并以業(yè)務(wù)全球化、平臺(tái)互聯(lián)網(wǎng)化、運(yùn)營大數(shù)據(jù)化、服務(wù)智能化、管理精細(xì)化作為戰(zhàn)略發(fā)展引擎，建立起線上線下閉環(huán)，以全面打造O2O供應(yīng)鏈商業(yè)生態(tài)圈。

為此，怡亞通采取無邊界思維，以開放性態(tài)度與各類合作伙伴進(jìn)行合作，以實(shí)現(xiàn)跨界融合，共生共融，共同成長。在周國輝看來，怡亞通所要構(gòu)建的O2O商業(yè)生態(tài)圈，是一個(gè)跨國界、跨產(chǎn)業(yè)、跨技術(shù)、跨模式的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。他說：“怡亞通通過整合線上線下資源，最終將中國流通業(yè)的500萬個(gè)終端門店資源做成聯(lián)盟終端。而線上平臺(tái)與線下平臺(tái)共同構(gòu)建起怡亞通的整個(gè)商業(yè)生態(tài)。但怡亞通堅(jiān)持輕資產(chǎn)運(yùn)營，不會(huì)投入太多固定資產(chǎn)。”

在此基礎(chǔ)上，怡亞通逐步構(gòu)建起供貨、零售、金融服務(wù)、媒體和增值服務(wù)五大服務(wù)平臺(tái)，具體包括：一是B2B/O2O分銷服務(wù)平臺(tái)，以采購/銷售執(zhí)行、380深度分銷、宇商網(wǎng)、全球采購等為核心；二是B2B2C/020零售服務(wù)平臺(tái)，以星鏈微店、和樂網(wǎng)、和樂生活連鎖超市、終端聯(lián)盟、EA LEAD美妝生活館等為核心；三是O2O金融服務(wù)平臺(tái)，以B2C消費(fèi)貸、O2O金融服務(wù)等為核心；四是O2O終端營銷平臺(tái)，以終端互動(dòng)傳媒、云傳媒等為核心；五是O2O增值服務(wù)平臺(tái)，以智慧生活服務(wù)等增值服務(wù)為核心。周國輝說：“我們未來將實(shí)現(xiàn)橫向一體化和縱向?qū)I(yè)化，以滿足客戶的綜合需求?！?/p>

以“星鏈計(jì)劃”為例，它是怡亞通O2O供應(yīng)鏈商業(yè)生態(tài)圈建設(shè)中至關(guān)重要的一環(huán)，通過380分銷平臺(tái)載體，把遍布于全國的500萬家終端門店整合成“衛(wèi)星”商店，集商超、傳媒、O2O金融、社交、增值服務(wù)五大功能于一身，并以APP形式呈現(xiàn)。

星鏈計(jì)劃分為星鏈微店和星鏈生活，其中星鏈微店于2016年1月上線運(yùn)營，是怡亞通為領(lǐng)籌社區(qū)零售領(lǐng)域的O2O商業(yè)生態(tài)圈而精心打造的一款手機(jī)APP。任何一家社區(qū)商店，只需要用手機(jī)下載星鏈微店APP，在星鏈微店上注冊(cè)一家與實(shí)體店對(duì)應(yīng)的網(wǎng)店，即可輕松融入怡亞通的O2O商業(yè)生態(tài)圈，也就有了更多采購正品貨源的選擇，從而共享怡亞通的整個(gè)生態(tài)圈的商業(yè)便利和經(jīng)濟(jì)效益。

比如，可從社區(qū)商店獲得可觀的廣告收益分成，因?yàn)檎麄€(gè)生態(tài)圈的零售終端實(shí)體店及APP網(wǎng)店成為一個(gè)巨大的廣告平臺(tái)，在怡亞通的統(tǒng)一運(yùn)營管理下，每家社區(qū)商店都擁有實(shí)體店及APP網(wǎng)店兩個(gè)廣告載體。而且，依托星鏈微店，店主還能享受到金融服務(wù)及各項(xiàng)增值服務(wù)。對(duì)用戶而言，怡亞通可依托社區(qū)門店提供半小時(shí)或1小時(shí)送達(dá)服務(wù)，讓用戶獲得良好的消費(fèi)體驗(yàn)。周國輝說：“我們把終端商店變成合作伙伴，幫助各傳統(tǒng)門店實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型升級(jí)，一起推動(dòng)O2O生態(tài)發(fā)展。這是我們商業(yè)的未來?！?/p>

又如，怡亞通正在打造O2O金融服務(wù)平臺(tái)，開始千億金融布局，其載體就是上百萬的終端商店。怡亞通通過整合銀行等金融資源運(yùn)作，滿足生態(tài)圈合作伙伴的金融需求，從中獲取相應(yīng)的服務(wù)費(fèi)。根據(jù)周國輝的設(shè)想，若為其中20%的終端商店提供金融服務(wù)，每家貸款20萬元，總業(yè)務(wù)規(guī)模就相當(dāng)可觀。他說：“我們做金融布局的主要目的是滿足商業(yè)生態(tài)圈里合作伙伴的金融需求，幫助終端商店做大生意，同時(shí)壯大我們的供應(yīng)鏈規(guī)模，提升我們的市場占有率。目前我們?cè)诤?、福建、河南等地的金融服?wù)做得相對(duì)更好一些。”

不過，對(duì)于怡亞通來說，要真正對(duì)如此龐大的資源進(jìn)行有效整合，周國輝坦言：“我們不缺戰(zhàn)略，也不缺資源，而是缺人才。所以，我們面臨的最大挑戰(zhàn)是人才問題。一是缺創(chuàng)新型人才，二是缺管理型人才，三是缺資源型人才，其中創(chuàng)新型和管理型人才對(duì)我們來說顯得更為重要，因?yàn)殁鶃喭ú皇琴Y源驅(qū)動(dòng)型，而是資源整合型的企業(yè)?！?