深商憑什么能持續(xù)增長？

佟景國

德國企業(yè)的基因是長壽基因，因細節(jié)的堅守而建成“百年老店”；

美國企業(yè)的基因是領(lǐng)導基因，因戰(zhàn)略的管控而成就首創(chuàng)、統(tǒng)治市場的全球領(lǐng)導者；

深圳企業(yè)的基因是增長基因，創(chuàng)辦企業(yè)成為凡人成功之路的首選方式。

深商基因是如何推動企業(yè)增值的呢？或者說增長機制是什么呢？深商增長基因由三大要素構(gòu)成：目標生態(tài)化、顛覆常態(tài)化、價值創(chuàng)造。

“目標生態(tài)化”容易白手起家

深商是靠白手起家的，但是他們是如何白手起家呢？社會上較為流行的說法是企業(yè)創(chuàng)業(yè)家有本事或有貴人相助。有什么本事，卻少有研究者觸及?！督?jīng)理人·深商》聯(lián)合華景咨詢共同組成的深商研究組發(fā)現(xiàn)，深商就是依靠目標生態(tài)化實現(xiàn)了白手起家：

1）以愿景先行作為目標；

2）以使命必達作為責任；

3）以精準卡位確立企業(yè)的角色；

4）以共贏思維處理企業(yè)內(nèi)外的沖突。

“生而為王”的目標，是任何市場與公司發(fā)展的動力。而深商別出心裁地將目標生態(tài)化，是企業(yè)創(chuàng)業(yè)家成功的第一步。

歐美企業(yè)追求大膽的、野心勃勃的目標，善于設定目標，按照行政規(guī)則層層分解來整合社會資源。深商共享目標，善于傳播目標，靠推銷“我的”目標來整合資源。

不同于“摸著石頭過河”、“走一步、看一步”的探索式發(fā)展模式，深圳優(yōu)秀企業(yè)無論是在創(chuàng)立階段還是在轉(zhuǎn)型升級階段，都以超過國企、對標國際巨頭為坐標來選擇目標。

與內(nèi)地同行企業(yè)、深圳失敗企業(yè)和國際企業(yè)的增長比較研究發(fā)現(xiàn)：深商尊重核心利益相關(guān)者公平合理的需求，讓“我的目標”成為全體利益相關(guān)者的目標。

行動，是企業(yè)創(chuàng)業(yè)家的主要投入。深商具有極強的推銷目標的意識，將公司夢想與目標推銷至整個利益鏈條，使所有利益相關(guān)者（股東、客戶、供應商、員工和政府）認同“我的目標”，并成為他們的目標，讓目標在整個生態(tài)圈內(nèi)回蕩。

1. 愿景先行

深圳沒有過去，深商沒有現(xiàn)在，只有未來。個人激情的設想成為集體的幸福場景，這就是深商的“愿景先行”，成為“目標生態(tài)化”的第一步子基因。

華為將愿景先行作為一種營銷模式，專門組織優(yōu)秀的研發(fā)骨干成立相應的部門，時刻追蹤最新的技術(shù)發(fā)展做產(chǎn)品規(guī)劃，并有過之而無不及地采取了類似國外公司的“拉動式”營銷方法進行市場推廣：宣傳3G的產(chǎn)品是為了賣GSM，宣傳5G的產(chǎn)品是為了賣3G。這相當于為客戶鋪就了一條技術(shù)發(fā)展道路，將對技術(shù)的追求和期望提前推銷給客戶，讓越來越多的客戶認為華為是一個有著長期規(guī)劃、具有長期發(fā)展能力的合作伙伴。這也是很多消費者購買華為手機的原因，華為手機并非是最好的，但華為的創(chuàng)新精神和成為領(lǐng)先企業(yè)的預期讓消費者對其好感度大大增加。

騰訊以“通過互聯(lián)網(wǎng)服務提升人類生活品質(zhì)”為公司使命，在馬化騰的演講中、在高校的招聘會上，在騰訊產(chǎn)品的宣傳片中，騰訊都在傳播和營銷人類未來的互聯(lián)網(wǎng)生活理念。

2. 使命必達

責任使命化，無論大小。深商通過目標的持續(xù)達成而建立誠信。深商的誠信建立不是通過宣言，不是通過口頭標榜，而是通過目標一次次地達成，用行動證明實力，從而建立誠信。深商不惜一切地做到、做好，達成自己目標，也實現(xiàn)對客戶的承諾。沒有“使命必達”這個子基因，愿景先行與“忽悠”無異。

深商強調(diào)“對事負責”，而不是“對人負責”，因為只有事情才是與他人的相關(guān)的，“事”把人與人連接了起來。這樣的商業(yè)環(huán)境下，做人先做事，每個人都是把自己的事情當作自己使命來完成，事前有人品、事中有能力、事后有信任。個人如此，企業(yè)也是如此。

中集用過硬的產(chǎn)品質(zhì)量說話，完成對客戶的承諾，達成自身不斷發(fā)展的使命，最終從集裝箱制造的配套角色轉(zhuǎn)型為獨立市場經(jīng)營的領(lǐng)袖。

1988年，中集開始國際業(yè)務。中集到處聯(lián)系客戶，但即使是50個、100個箱的訂單都非常艱難。中集在香港注冊了銷售公司，麥伯良常駐香港，穿行于歐美各大航運公司之間。英國GEM是他最先突破的英國客戶，當時GEM不認可中國內(nèi)地生產(chǎn)的集裝箱，只是被麥伯良的執(zhí)著感動了：“我給你100個試試吧。”就這也是麥伯良歷經(jīng)兩年左右的時間、無數(shù)次的接觸和請求才得來的。怕好不容易拿到的訂單出問題，他從設計生產(chǎn)組織、質(zhì)量控制、按時交貨、服務，都親自帶著隊伍去完成，客戶驗收時評價：“大大超出期望，都沒想到這么好”，馬上又下了500個箱的訂單。

GEM的人還幫中集做宣傳，見到一些同行就說：“我認識一個中國企業(yè)，Mr.麥做的箱不錯?！笨蛻粽f：“是嗎？那我們也試試?！比缓驡EM的人就馬上給麥伯良打電話。那個時候國際市場不相信中國企業(yè)，認為中國企業(yè)沒有服務、沒有市場經(jīng)濟意識，中國的產(chǎn)品除了便宜沒有其他優(yōu)點。但跟中集合作以后，發(fā)現(xiàn)并非如此，中國集裝箱比韓國的更好，比日本的也不差，開始改變對中國產(chǎn)品的看法。這樣中集得到越來越多的客戶支持。在每年的國際航運公司的聚會上，麥伯良和中集的集裝箱產(chǎn)品逐漸傳播開來?？蛻糁g的宣傳所產(chǎn)生的信任度遠遠高于企業(yè)自己的推銷，麥伯良和中集因此變得有名起來，客戶對麥伯良的印象就是一個國際人，一個言而有信的人，只要他答應的事情一定能完成，而且遇到困難還能得到他的幫助。

3. 精準卡位

深圳企業(yè)如何快速聚集資源、如何快速產(chǎn)生業(yè)績、如何快速地追求更大的目標？基于共享目標的組合，突破人與人之間的性格差異、習慣差異、工作方式差異、責權(quán)利追求的差異。每個利益主體，都在共享的目標與個人目標的結(jié)合點上，找到自己的角色，并堅定履行自己的角色；每個利益主體也依據(jù)自身的角色，激活了自身的資源、能力和活力，成就事業(yè)的同時成就自己。

精準卡位，締造深圳企業(yè)獨有的公司治理與組織模式。

平臺、骨干和員工三者分別依靠智慧、資源、技能組成現(xiàn)代化企業(yè)，分別獲得分紅、提成和工資。

代表股東的有智慧的企業(yè)管理層，提供企業(yè)管理能力，負責企業(yè)的戰(zhàn)略與資源配置，成果就是高業(yè)績的企業(yè)；董事拿股權(quán)。

有資源的業(yè)務經(jīng)理，比如有客戶的營銷經(jīng)理拿訂單，有工藝的制造經(jīng)理降低成本，有技術(shù)的研發(fā)經(jīng)理出產(chǎn)品，有資金的財務經(jīng)理融資，有人才的人力經(jīng)理找人才，他們擁有部門；經(jīng)理拿分紅。

有技能的個人以職位為舞臺，嫻熟高效地處理屬于本職位的每件事情，產(chǎn)品就是自己；員工拿工資！

其中經(jīng)理由“公司經(jīng)理、職能經(jīng)理、產(chǎn)業(yè)經(jīng)理”三個角色組成，經(jīng)理的績效=企業(yè)組織資本+個人社會資本。從事生產(chǎn)“公司”這一商品的活動成為一種職業(yè)，叫做公司創(chuàng)業(yè)家，有企業(yè)所有者，如王文銀，也有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人，如麥伯良，而任正非的所有者身份升華了職業(yè)經(jīng)理人身份，共同締造了大量的“企業(yè)經(jīng)理人”。企業(yè)經(jīng)理人與職業(yè)經(jīng)理人不同，企業(yè)經(jīng)理人以企業(yè)增長來實現(xiàn)自身增值，如華為的經(jīng)理人屬于企業(yè)經(jīng)理人，他們離開華為后再就業(yè)成功率較低，而職業(yè)經(jīng)理人以跨企業(yè)流動而形成自身增值，入外企的經(jīng)理人屬于職業(yè)經(jīng)理人，其流動的成功率非常高。

深圳經(jīng)濟是“生人經(jīng)濟”而不是“熟人經(jīng)濟”。深商不善于與友做事，卻善于做事成友。這些陌生的人，依據(jù)性格、習慣、技能、資源而合作，效率低下。精準卡位成為“生人經(jīng)濟”社會的唯一有效的合作準則。這是深圳企業(yè)的生態(tài)環(huán)境來決定的。

1）每年培養(yǎng)大量具有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人才。深圳具有一大批全國乃至全球具有領(lǐng)導地位的公司，如華為、騰訊、平安、中集、招商銀行、正威集團、萬科等。每年都有一大批人帶著各自的企業(yè)文化烙印，從這些優(yōu)秀企業(yè)中出來創(chuàng)業(yè)。這是深圳創(chuàng)業(yè)者受過的基本創(chuàng)業(yè)歷練。

2）深圳創(chuàng)業(yè)企業(yè)有快速學習現(xiàn)代企業(yè)技巧的學習環(huán)境。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在與本土企業(yè)、外資企業(yè)打交道的過程中，吸收外資企業(yè)的做法，也在不斷成長和進步。深圳企業(yè)的身邊有榜樣！

3）深圳有多元，包容的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。學歷高并創(chuàng)業(yè)成功與學歷很低也創(chuàng)業(yè)成功并不沖突和妨礙。大家也并不因?qū)W歷而覺得驕傲或自卑。各自有各自自信的領(lǐng)域，也包容各種人的發(fā)展，有不斷進步的空間和學習機會。

4）深圳商業(yè)精神。深圳全國不同地域的商幫文化最全、商幫文化集大成的地方。深圳本土沒企業(yè)，全國的商人帶著區(qū)域文化的印痕來到深圳創(chuàng)業(yè)，傳承自己好的地方，有優(yōu)秀商幫文化歷史的蘇商、浙商、徽商，他們帶著自己的印痕來這里創(chuàng)業(yè)，發(fā)揮各自的長處，商幫文化碰撞、交流的過程中吸收了其他的商幫文化的優(yōu)點，使深商這個概念具有幾個特點：一個是全球混血系，港資、外資企業(yè)對深商影響。移民文化帶著商幫文化的交融，不具有幫派封閉性。

5）深圳凝聚了全國的學生，提供了MBA的實戰(zhàn)環(huán)境，培養(yǎng)了大量的商業(yè)管理人才。

精準卡位的“精準”比“卡位”重要。從企業(yè)創(chuàng)業(yè)家的性格、出身背景和為人處世風格，到企業(yè)體制、發(fā)展戰(zhàn)略、管理思想、企業(yè)文化和激勵方式，同一行業(yè)的兩個核心企業(yè)竟然會截然不同。南轅北轍的成長路徑，卻都成就了輝煌。如果沒有華為，中興也不可能始終保持著活力；而如果沒有中興，華為也不會有如此快的發(fā)展速度。

在金融控股公司受到挑戰(zhàn)的時期，馬明哲在戰(zhàn)略層面一直固守著金融控股集團的計劃，并且通過戰(zhàn)略引資、上市、收購兼并等等手段推進他的計劃。馬明哲的成功之處在于，他清楚自己的專長在于管理而不是保險本身。這位平安保險公司的董事長兼首席執(zhí)行官，在28歲之前只有過幾年在保險公司工作和給人當私人司機的經(jīng)歷。在保險這個高度專業(yè)化的行業(yè)，馬明哲的成功之道非常簡單——通過模仿同行先進經(jīng)驗和借助外腦經(jīng)營，使得平安迅速成長為行業(yè)的領(lǐng)先者。對此，馬明哲有一個著名的論斷：“河上有橋，何必再去摸著石頭過河。為什么我要像一位盲人一樣冒著被沖走的危險過河，如果我可以多付一點錢，比如通行費，為什么不走河上的橋呢？”

4. 共贏思維

共贏思維是克服影響目標達成障礙的一種核心原則，也是深商創(chuàng)新商業(yè)模式的方法論。深商善于合作，以各個利益相關(guān)者的利益焦點為目標點，讓合作與人人相關(guān)。深商研究組調(diào)查了與華為競爭多年的愛立信公司的管理人員，發(fā)現(xiàn)華為員工的個人能力不及愛立信員工，但是他們卻總能做得比愛立信團隊更好。為什么呢？團隊效益顯然不是依靠職業(yè)化合作精神，而是依靠滲透到深圳每家公司內(nèi)每位員工的共贏思維模式。這種共贏思維不僅是當前利益的妥協(xié)，歷史權(quán)力的尊重，還是未來責任的同步提升，避免個人停滯不前而犧牲共同的未來。這種共贏思維，彌補了年輕深圳人的經(jīng)驗缺乏，彌補了年輕深圳企業(yè)的協(xié)調(diào)體系的缺乏。

這種共贏思維，不是天生的，而是被市場逼迫出來了。激烈的競爭讓人們選擇了團結(jié)，而共贏思維讓團結(jié)產(chǎn)生了效益，效益激勵了人們的共贏思維。沒有共贏思維，目標生態(tài)化是不可能產(chǎn)生價值的。共贏思維成為一種個人工作、企業(yè)合作、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的商業(yè)模式。

【招商銀行與華為的共同成就】

成就中國電信運營商建設模式與通信設備商商業(yè)模式的“買方信貸”，就是發(fā)源于華為與招商銀行這兩個深圳企業(yè)的共贏思維。

華為與電信局客戶之間是B2B的模式，回款周期較長。從電信局正式訂貨，到生產(chǎn)、發(fā)貨、安裝調(diào)測、驗收合格，國外廠商往往需要一年左右的時間，而華為雖然采取了各種備貨等方式，將周期縮短到6～8個月，但是從華為訂購元器件對外付款到華為從電信局收款之間的周期還是長達一年。加上華為早期的市場都是在農(nóng)村及偏遠地區(qū)的電信局，電信局的資金也存在因機房建設支出等壓力而無法及時支付給華為設備款的問題，這給華為的資金周轉(zhuǎn)造成了極大的壓力。華為最初就成立了一支浩蕩的由行政人員組成的“催款隊”全國四處“催款”，但這終究不是解決之計。

1994年，華為公司向招商銀行總行營業(yè)部提出了開展國內(nèi)“買方信貸”業(yè)務的意向（深商研究組備注：開放接收各種提案，沒有不可能，只有可能），招商銀行為此派出了調(diào)查小組，深入多個省郵電管理局及一些地、市、縣郵電局，對各局的發(fā)展狀況、建設規(guī)模、資金狀況做了詳細的了解和分析，調(diào)查了開展買方信貸業(yè)務的可行性。（深商研究組備注：主動行動而不是等待乙方拿出全部解決方案。）11月，華為公司和招商銀行簽署了“買方信貸協(xié)議”，開始了銀行、企業(yè)、用戶三方團結(jié)合作。在這個基礎上，1995年招商銀行擴大了買方信貸資金規(guī)模，更多的用戶從中受益。隨著買方信貸業(yè)務的逐步開展，華為公司在發(fā)貨后不久就可以從招商銀行處拿到款項。這項由招商銀行在全國首創(chuàng)的“買方信貸”解救了早期華為周轉(zhuǎn)資金之圍。

買方信貸業(yè)務一年后，1996年7月，招商銀行向華為公司提供2.5億元買方信貸解決了資金流問題。買方信貸也讓招商銀行在個人零售業(yè)務為主的基礎上，擴大了對公銀行服務，并且獲得了電信運營商這類優(yōu)質(zhì)的對公客戶。

深圳企業(yè)基于自身困境的創(chuàng)新，毫無先例可循，基于幾大利益相關(guān)方利益的焦點做出創(chuàng)新，走出困境，實現(xiàn)共贏。

深商以“生而為王”為目標，策劃置之死地而后生的瘋狂行動，把1%的可能變成100%的現(xiàn)實，并以此作為考核激勵的指標。

“顛覆常態(tài)化”讓凡人也獲得成功

缺乏財物繼承或社會背景的平凡人要取得成功，是選擇行政事業(yè)組織獲得權(quán)力、非盈利組織去積累社會資源，還是與人創(chuàng)立企業(yè)獲得成功？這是全球經(jīng)濟領(lǐng)域努力想解決的問題。

深商企業(yè)創(chuàng)業(yè)家的第二步行動，在企業(yè)運營過程中顛覆企業(yè)常規(guī)成長軌跡。深商在不斷的顛覆自我中，將顛覆方法化，模式化了，最終“顛覆常態(tài)化”。個體與事業(yè)也在互相顛覆：個體顛覆了事業(yè)的既定規(guī)則，事業(yè)顛覆了人生命運的極限。深圳企業(yè)似乎天天都在顛覆自己，天天都在轉(zhuǎn)型變革之中，深圳企業(yè)沒有轉(zhuǎn)型問題。

深商研究組發(fā)現(xiàn)：深圳優(yōu)秀企業(yè)當年新產(chǎn)品銷售額占比1/3以上，三年就成為了新業(yè)務的公司。深圳對全球乃至商業(yè)帶來的顛覆清單：

1）金蝶：外包會計電算化；

2）邁瑞：分銷的方式做直銷的業(yè)務；

3）騰訊：不屬于互聯(lián)網(wǎng)的金融和游戲引入到互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域；

4）華為：買方信貸；

5）萬科物業(yè)管理：輔助功能產(chǎn)業(yè)化；

6）鐵漢生態(tài)：人造景觀；

7）比亞迪：企業(yè)園區(qū)化；

8）華大基因：中國科技資源“干洋活”，外包全球生物基因研發(fā)。

深商在不斷的顛覆自我中，將顛覆方法化、模式化、常態(tài)化。個體顛覆了事業(yè)的既定規(guī)則，事業(yè)顛覆了人生命運的極限。

1. 逆成長

華為任正非常說“是無知讓我們進入了通信產(chǎn)業(yè)”，本來只是想改善一下生活，卻一不小心做這么大。業(yè)務做大了，被迫組織一個團隊支持這個業(yè)務，被迫成立一個組織維持業(yè)務增長，被迫晉升成為領(lǐng)導者領(lǐng)導組織，同時也被逼迫著承擔起團隊、組織的成長和發(fā)展，承擔起團隊成員的飯碗和未來，就這樣被逼迫著改寫了職業(yè)生涯。

2. 被使命

企業(yè)創(chuàng)業(yè)家“逆成長”為高速發(fā)展業(yè)務的領(lǐng)導者，地位、收入、股權(quán)等也達到了前所未有的高度，企業(yè)及團隊也容易進入成功之后的迷茫期，“為了什么”困惑著每個人。尤其企業(yè)創(chuàng)業(yè)家在面對客戶的投訴、員工的不理解、媒體的責難、親朋好友的求助，已“身心疲憊”。優(yōu)秀深商結(jié)束了為自己艱苦奮斗的過程，開始考慮為股東、為客戶，為員工，為供應商，為社區(qū)，為中國產(chǎn)業(yè)提高在全球的國際競爭力而“做些什么”，逆成長為自己，被使命為他人，壓力促使深商萌生出企業(yè)創(chuàng)業(yè)家的責任感，被逼迫著肩負起成就企業(yè)的使命。深商企業(yè)創(chuàng)業(yè)家逐步完成物質(zhì)滿足到社會責任變遷。

任正非創(chuàng)立華為時，可能從未想過將來會雇傭幾萬白種人為之打工。他把華為推向了世界級領(lǐng)先企業(yè)，華為也將他推到了卓越的商業(yè)領(lǐng)袖。任正非曾說過“走上這條道路（通信業(yè)），就如同上了賊船，要么就沉沒在商海里，要么強大到年產(chǎn)值數(shù)百億，有自立的能力。”隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹，企業(yè)管理、人力資源暴露出來的問題也同步膨脹，首先對企業(yè)的營銷人員的評價體系形成了壓力，接著華為進軍城市市場將與國際一流企業(yè)西門子、AT&T、阿爾卡特正面交鋒，華為與國際一流企業(yè)的差距一一暴露出來，迫使任正非為華為尋找根本的解決方案。

3. 學生領(lǐng)導老師

深圳企業(yè)中還有個獨特的現(xiàn)象：學生領(lǐng)導老師。創(chuàng)造者制定了規(guī)則，進而運營規(guī)則，雇用優(yōu)秀的執(zhí)行者來執(zhí)行規(guī)則，保障規(guī)則可以被高效地實現(xiàn)。學生領(lǐng)導老師，本是現(xiàn)代公司組織一種正?，F(xiàn)狀。是“能力為上”的傳統(tǒng)錯誤用人觀念讓正常的“學生領(lǐng)導老師”規(guī)則顯得反常而已。

負責任的人做領(lǐng)導“管”人和事，有能力的人做執(zhí)行“理”任務，這是深商共同的組織管理模式。責任包括歷史、當下、未來責任，需要持續(xù)地學習才能勝任。

4. 客戶為師

與歐美理論指導實踐不同，深商是從實踐中學習實踐。深圳的企業(yè)創(chuàng)業(yè)家們深知：客戶的需求是機會，客戶的要求是標準，客戶的訴求是創(chuàng)新。因此，深圳企業(yè)把客戶當老師，而不是學習教科書，學習理論，或?qū)W習榜樣。

5. 小題大做

深商善于從暴露出來的小問題中發(fā)現(xiàn)隱藏的大問題，進而大刀闊斧地對企業(yè)進行改造，采用這種“殺雞用牛刀”的辦法解決問題。在“小問題中做出大文章”，這是深商的共同選擇。

“超脫一點吧，你看人家王石整天爬山，企業(yè)不是經(jīng)營得好好的？”這是如今企業(yè)管理者當中十分流行的話語。深商對此不以為然。深商管理企業(yè)歷來是事必躬親。跑行業(yè)主管部門親自去，聯(lián)絡各省市相關(guān)部門親自去，甚至從材料的準備到專家答辯都親自出馬。“創(chuàng)業(yè)型科技企業(yè)的老板必須抓實事，能親自抓的就親自抓，這才是對投資者負責的表現(xiàn)?！薄巴跏皇侨巳硕伎梢孕Х碌?，你的企業(yè)的基礎、資源、內(nèi)部機構(gòu)的效能沒有達到萬科那樣的水平，作為老板你就不能像他那樣‘超脫，否則你就不能確保一切在自己掌控之下?！?

深商有自己的理論。事必躬親中，把握管理關(guān)鍵點，實現(xiàn)“業(yè)務+管理”的創(chuàng)新，職業(yè)經(jīng)理人追求管理復制，企業(yè)創(chuàng)業(yè)家創(chuàng)造管理模式。

【深圳早有的小米式創(chuàng)新】

聯(lián)創(chuàng)公司成立于1993年，主營禮品、小家電的研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售及服務?！皩⒓译姸Y品化”的經(jīng)營理念讓聯(lián)創(chuàng)科技集團在國內(nèi)家電業(yè)獨樹一幟，逐步形成中國家電禮品產(chǎn)業(yè)群。2007年解決“配件型號混亂”的問題，采用一刀解除病根的方法，造就了家電禮品業(yè)的“小米模式”。

一次顛覆=10000次創(chuàng)新

并不是所有的企業(yè)都能夠成功顛覆自己，雖然他們也一直在創(chuàng)新，在改進。

比如JD公司，就患上了“小兒多動癥”，這家資深深商從來有過“顛覆級”變革，一直追趕國內(nèi)外同行，導致JD公司的“產(chǎn)品多、客戶多、理念多、機會多”。2010年以來，JD公司成為國內(nèi)外同行所有產(chǎn)品概念的“倉庫”，導致業(yè)績下滑。這家企業(yè)思想是20年全球所有新理念的“辭?！?。這不是顛覆，而是淺層的包裝、辯解和應對。

“價值創(chuàng)造”是最高指揮棒

深商研究組研究成功企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)他們在以下4大企業(yè)管理領(lǐng)域做出了有益的探索。

1）目標創(chuàng)造提高了效益，如果跟隨別人的目標是不可能有效益的；

2）對內(nèi)無邊界創(chuàng)造降低了成本，如果忽略任何因素都會導致企業(yè)的高成本；

3）對外跨界創(chuàng)造來應對競爭，如果沒有發(fā)現(xiàn)新世界就會在競爭中處于不利地位；

4）從縫隙創(chuàng)造開拓了企業(yè)空間，如果忽略縫隙將縮小企業(yè)的生存發(fā)展空間。

價值創(chuàng)造是深商“結(jié)果導向”視角的一個基因，決定了深商追求什么成果，如何評價結(jié)果，如何均衡短期與中長期的結(jié)果。爭奪價值創(chuàng)造的地位，爭取比競爭對手好一點點，比客戶需求快一步，這是深商的共性。

深圳企業(yè)創(chuàng)業(yè)家的“破壞性創(chuàng)新”，關(guān)鍵是創(chuàng)造出全新的結(jié)果，不是創(chuàng)造“新東西”而是新東西誕生后的持續(xù)創(chuàng)造，為實實在在的效果而創(chuàng)造管理機制和商業(yè)模式。

滿足企業(yè)正常運營的條件都是“為價值創(chuàng)造而建”，或者說企業(yè)價值創(chuàng)造訴求拉動了企業(yè)價值鏈，價值創(chuàng)造就成為了深商的最高指揮棒。深商這種靠創(chuàng)造的實實在在的價值，來證明顛覆的可行，目標的可信，而不是靠背景、靠過去、靠學歷、靠關(guān)系、靠技術(shù)等過程。

1. 創(chuàng)造目標

深商具有企業(yè)創(chuàng)業(yè)家的精神，因白手起家和市場空間雙重限制，無法像福特一樣開創(chuàng)一種生產(chǎn)線標準，也無法締造喬布斯那樣的傳奇。深圳企業(yè)及其企業(yè)創(chuàng)業(yè)家能夠開創(chuàng)的領(lǐng)域就是如何設計與構(gòu)建企業(yè)的目標，也就是說，技術(shù)、產(chǎn)品、資產(chǎn)、制度等公司核心要素領(lǐng)域都沒有空間了，深圳企業(yè)創(chuàng)業(yè)家能夠破壞性創(chuàng)造的只有目標了。

目標是唯一的規(guī)則，這個目標就是追求“現(xiàn)金流、營業(yè)額、利潤”的結(jié)果。除了用目標整合資源外，深商還善于突破，依靠目標尋找規(guī)則而不是基于規(guī)則尋找目標，讓規(guī)則服務于目標。深商善于創(chuàng)新，依靠選擇服務于目標的共同行動方案，才能在沒有規(guī)則的地方創(chuàng)造出規(guī)則，基于創(chuàng)新的規(guī)則打破了每個人既定的行為模式、既定的利益訴求、既定的合作方式，在全新的規(guī)則中各取所需。

依據(jù)事實是管理上的理性表現(xiàn)。深商的發(fā)展表明沒有絕對的真理，深商也從不為真理爭論。美國的創(chuàng)新是先有理論（如價值鏈理論）應用于實踐，再作出創(chuàng)新。而深商通常不會依據(jù)管理模型來管理企業(yè)，而是依據(jù)數(shù)據(jù)的動態(tài)變化來采取策略，這三個數(shù)據(jù)是企業(yè)的生存底線。銷售額決定了創(chuàng)新的高度，利潤額決定了創(chuàng)新的模式，現(xiàn)金流決定了深圳企業(yè)的商業(yè)創(chuàng)新。

深圳企業(yè)任何創(chuàng)造都是服務于企業(yè)的增長（growth）、風險（risk）、利潤（profit）三大目標的。深圳企業(yè)為何沒有“補貼吸引客戶燒錢加快發(fā)展”的商業(yè)模式呢？即使是騰訊也是依靠游戲等業(yè)務自己養(yǎng)活了免費的QQ平臺。

深圳企業(yè)的產(chǎn)品選擇、技術(shù)選擇、制度選擇、人才選擇、資產(chǎn)布局都是為了加快銷售的增長、提高現(xiàn)金流降低風險、提高利潤、提高企業(yè)再投入能力，回報股東，以穩(wěn)定利益相關(guān)者。

2. 從縫隙中創(chuàng)造

深圳企業(yè)具有三個因素導致了從縫隙中創(chuàng)造，但是夾縫也可以締造大企業(yè)。不出現(xiàn)在大企業(yè)的視線范圍之內(nèi)，不要做那個“出頭鳥”，深商的目標就是隱身（不是隱形）冠軍。這需要堅定的企業(yè)創(chuàng)業(yè)家做一位商業(yè)偏執(zhí)者的決心，等到企業(yè)真正地長成一棵參天大樹，成為上萬億的企業(yè)，在世界舞臺上踩一腳就會發(fā)抖的時候，就不用低調(diào)爬行了（在中國做企業(yè)不是那么容易，既要會唱《東方紅》還要會唱《國際歌》，既要懂得潛規(guī)則還要懂得明規(guī)則，哪一點搞不清都會有問題。所以，中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)家是個非常特殊的角色）。

第一是深圳企業(yè)大部分都是白手起家，只能從缺少競爭的縫隙市場開始做起來，慢慢積累實施滾動式發(fā)展。今天的華為也是從小交換代理開始的，后來程控交換機，傳輸設備、無線通信設備、數(shù)據(jù)通信設備、終端，成為信息通信綜合解決方案提供商。

第二，市場競爭要求。深圳企業(yè)所選擇業(yè)務都是“國際成熟、國內(nèi)領(lǐng)先”的產(chǎn)品和服務。這決定深商的競爭優(yōu)勢就是高效率搶占國內(nèi)替代者，高服務擠壓國際競爭者。

第三，依靠市場而不是依靠政府。深圳企業(yè)都是選擇有客戶需求的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，不會選擇政府推動的主導產(chǎn)業(yè)。即使比亞迪新能源汽車也是先有民間創(chuàng)業(yè)再由政府確認。深圳企業(yè)始終處于市場充分的環(huán)境中，具有清晰的市場競爭意識，甚至很多小公司都做咨詢，為增強公司的市場競爭力投資。也正是直接參與市場競爭，在激烈殘酷的市場競爭中，深圳企業(yè)練就了頑強的、強大的競爭能力。

深圳有兩種公司，一種是少量的平臺公司，另一種是絕大多數(shù)的專業(yè)公司。專業(yè)公司生存于平臺之上，在細分領(lǐng)域做到專業(yè)中的極致，成為標桿，成為專業(yè)領(lǐng)域標準的制定者。若干年后利用資本杠桿也成為平臺公司。深商具有從夾縫中創(chuàng)造的基因，還體現(xiàn)在成為平臺級企業(yè)后也去滿足那些沒人理會的縫隙市場。比如騰訊的微眾銀行，華為的企業(yè)應用市場，中集的小區(qū)快遞專柜等等。

從夾縫中創(chuàng)造的路徑：

1）雙腿走路階段：這個階段在做貿(mào)易或代工；

2）自行車階段：選擇低端產(chǎn)品或服務開始建立企業(yè)功能；

3）小轎車階段：將現(xiàn)有資源投入到中高端領(lǐng)域，企業(yè)開始步入中型企業(yè)；

4）高鐵時代：企業(yè)成為國家骨干企業(yè)，有社會給予的發(fā)展軌道；

5）飛機時代：企業(yè)進入自由發(fā)展階段。

3. 對外跨界創(chuàng)造

深圳企業(yè)對外發(fā)展受到客戶、競爭、經(jīng)銷商、區(qū)域商業(yè)環(huán)境的限制，無法像喬布斯那樣完全創(chuàng)造市場，因深商絕大部分產(chǎn)品與服務并不是完全創(chuàng)新，而是局部創(chuàng)新。但深商不創(chuàng)新又無法滿足企業(yè)“抓住客戶、超越競爭、無成本優(yōu)勢”的商業(yè)習慣，深商對外跨界創(chuàng)造往往是“輔業(yè)（工具）主業(yè)化+主業(yè)基礎化”的“+”模式。

萬科早期開發(fā)地產(chǎn)對銀行沒有影響力而現(xiàn)金流短缺，采取了“現(xiàn)金流大但利潤低的萬佳商場+現(xiàn)金流緊張但利潤高的萬科地產(chǎn)”。萬科后期采取“物業(yè)管理服務+萬科地產(chǎn)開發(fā)”的模式，使地段劣勢成為一種地產(chǎn)模式。華僑城集團也是如此，因人流較少但地廣人稀的華僑城地區(qū)沒有發(fā)展前途，實施了“旅游+地產(chǎn)”的區(qū)域開發(fā)模式，旅游帶動人氣，增值地產(chǎn)價值，隨著人流量的增加又開發(fā)了“文化+旅游地產(chǎn)”模式，吸引高質(zhì)量用戶。

深圳市銅鑼灣百貨有限公司從國外引入Shopping Mall商業(yè)理念，嫁接了商場和地產(chǎn)，創(chuàng)造出了C Mall銅鑼灣廣場，從商業(yè)零售界“越境”到商業(yè)地產(chǎn)界。任正非將建筑業(yè)與通信業(yè)嫁接，建設了通信的基礎設施，提出了智慧城市的概念。華大基因汪建將生物技術(shù)與計算機技術(shù)嫁接締造了華大基因。騰訊采用了“互聯(lián)網(wǎng)+金融、互聯(lián)網(wǎng)+游戲”的跨界融合將QQ平臺做大。中集也是“培育工藝的集裝箱+半掛車+海洋工程+食品化工設備”來調(diào)控市場波動和利潤結(jié)構(gòu)變化。

4. 對內(nèi)無邊界創(chuàng)造

深圳企業(yè)的價值創(chuàng)造基因體現(xiàn)在企業(yè)的研究與開發(fā)、采購與供應鏈、銷售與客戶服務、人力資源與組織架構(gòu)、戰(zhàn)略管理、流程管理和IT/IS等內(nèi)部建設上。深商常常走到專業(yè)外看產(chǎn)業(yè)內(nèi)的問題，將其他專業(yè)的技術(shù)、方法與產(chǎn)業(yè)內(nèi)的技術(shù)、產(chǎn)品與服務集成。與其他地區(qū)的企業(yè)首先遵守行業(yè)規(guī)則和專業(yè)規(guī)范不同，只要是有利于價值創(chuàng)造的理念、方法論與工具，深圳企業(yè)就會千方百計地集成進來，往往產(chǎn)生了突破性效果。

比亞迪打破鋰電池生產(chǎn)巨頭東芝的生產(chǎn)線模式的行規(guī)，在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)采用了“人手+工裝夾具”降低了鋰電池生產(chǎn)成本、提高鋰電池生產(chǎn)柔性，在手機業(yè)大發(fā)展的時候，打敗東芝，成為全球鋰電池巨頭。

為什么深商是對內(nèi)無邊界地創(chuàng)造呢？這是兩方面決定的，一方面，獨特的競爭優(yōu)勢決定了深圳企業(yè)無法采用全球領(lǐng)導型企業(yè)所創(chuàng)立的規(guī)則；另一方面，企業(yè)內(nèi)部成為企業(yè)創(chuàng)業(yè)家及其創(chuàng)業(yè)團隊唯一可以“任性創(chuàng)造”的地方，這是“創(chuàng)造性破壞”的企業(yè)創(chuàng)業(yè)家精神的表達。

美國人告訴中國人，管理人就是“胡蘿卜加大棒”。企業(yè)至上的市場經(jīng)濟制度大環(huán)境，在人才充裕、市場化教育完善的美國，確實適用。但是中國官本位環(huán)境下，企業(yè)是弱勢的，服務市場的人是缺乏的。胡蘿卜當然人人喜歡，大棒卻是無法舉起來。

企業(yè)沒有制定懲罰性制度的權(quán)利，只有制定激勵性制度的權(quán)利。懲罰性制度是市場委托政府或NGO來制定的，政府、NGO市場治理的缺位，讓企業(yè)以私權(quán)利之名行使公權(quán)力之實。這不僅增加了企業(yè)運行成本，還破壞了企業(yè)的組織效率。

5. 為何懲罰制度無法達到預期效果

一個組織必須有共同遵守的辦事規(guī)程或行動準則，一般來說，組織會對違反規(guī)則的人進行懲罰，對持續(xù)遵守規(guī)則的人有一定的激勵。因此，公司制度通常包括懲罰性制度和激勵性制度。懲罰性制度是一條隱性“止步線”，會讓員工自覺或不自覺地接受約束，并不意味著所有員工都會遵守約定的法則。

華景咨詢研究深商基因后發(fā)現(xiàn)，那些高增長公司并沒有使用這類懲罰性制度。公司制度屬于私有權(quán)力制度，因懲罰成本過大，讓懲罰措施無法有力施行而起不到“以儆效尤”的作用。反而讓合格員工誤認為企業(yè)“不人道”，導致懲罰性制度的最終受害者成為公司自身。

有些公司為避免員工犯錯而采用嚴格的懲罰制度，導致員工和管理層的對立：為了報復公司，員工在生產(chǎn)過程中偷偷地搞破環(huán)，甚至引起其他員工效仿，導致產(chǎn)品不良率增加，顧客投訴率增高，使公司陷入被動的境地。上班遲到罰款的制度是很多企業(yè)中常見的，這種將人與社會的責任關(guān)系明碼標價的制度，會降低員工對企業(yè)的歸屬感。因遲到而被處罰的員工未必會有愧疚感，反而導致一些員工的責任心喪失、責任感淡薄。很多管理者都認為，只要加大員工犯錯誤的代價，就能防止錯誤的出現(xiàn)，其實這是一個誤區(qū)，員工在犯錯后已產(chǎn)生愧疚之感，此時的懲罰便將愧疚感轉(zhuǎn)變?yōu)閼嵟那榫w，帶著不良情緒工作的員工怎會不影響工作效率和質(zhì)量？后果是無形中增加了企業(yè)的管理成本，對企業(yè)百害而無一利。與其用懲罰措施讓員工惶惶不可終日，不如用激勵讓員工在充滿正能量和士氣的環(huán)境中愉快工作，即可降低成本，又可留住人才。

無數(shù)的管理實踐已經(jīng)證明，單純的懲罰最多會帶來被動的遵守，大家充其量是為了規(guī)避懲罰而減少再犯，卻很少能夠幫助建立起真正的責任意識、是非觀念和敬業(yè)精神。甚至會造成管理者和員工之間的敵對情緒，導致后續(xù)變換了表現(xiàn)形式的一犯再犯。

懲罰僅在不當行為和接受處罰之間形成了反饋與平衡，并沒有使正確行為得到有效強化，懲罰可能會讓人停止做某事，但不會激勵他們主動向好的的方向改進，這也是為何獎勵比懲罰有效。

6. 混淆了制度激勵與激勵制度

激勵制度不能替代或彌補制度激勵。激勵制度是具體的一種或幾種激勵的手段和方法，比如說薪酬激勵、精神激勵或其他物質(zhì)激勵。而制度激勵是指通過制定何種制度來保障完成激勵的模式，讓員工按規(guī)定得到激勵，比如職務激勵、知識激勵或是感情激勵等。

公司制度應激勵優(yōu)秀，用激勵制度去弘揚優(yōu)秀，優(yōu)秀的人群也會有意識或無意識地建設制度。任何一項制度都是社會成員相互博弈而產(chǎn)生的，那些得不到制度激勵的人會選擇離開，即被淘汰掉。對優(yōu)秀的員工多激勵，多表揚，多樹典范，比如對遲到現(xiàn)象設立全勤獎激勵員工，公布出勤情況排名，得不到激勵的員工會糾結(jié)并主動改進。再比如公司根據(jù)業(yè)績排名，獎勵名列前茅者與進步最大的員工，樹立標桿，表揚典范，激勵先進。

成功的企業(yè)無一不是善于利用制度激勵優(yōu)秀提高管理效度的。華為的成功不僅得益于它與時俱進的科技，其先進的管理制度更是功不可沒。華為晉升了年僅25歲的李一男擔任研發(fā)副總裁，并且向全體員工宣告：只要你開發(fā)出了華為的萬門數(shù)字程控交換機一樣的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，就可以擔任公司副總裁。這對研發(fā)人員起到了極強的激勵作用，因為華為的研發(fā)人員盡是學歷高而資歷淺的年輕人。有些企業(yè)也晉升過研發(fā)副總，但起到了懲罰作用：因為提拔的人或是高不可攀的留美歸國人員，或是與老板有特殊關(guān)系的人員，或是唯一有資歷的人員。

激勵性制度是企業(yè)制度建設中不可或缺的，激勵制度的成功與否對企業(yè)的成敗有巨大影響，企業(yè)應該更多地利用激勵制度替代懲罰性制度。中集集團（中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司）制定技術(shù)創(chuàng)新激勵辦法和管理類創(chuàng)新激勵辦法，引導和促進專業(yè)技術(shù)人員不斷地技術(shù)創(chuàng)新，管理團隊不斷地創(chuàng)新與變革。通過技術(shù)創(chuàng)新，不斷帶來成本的降低、品質(zhì)的提升和效率的提高，成就了如今的領(lǐng)導者地位。富士康推行提案改善制度，是激勵優(yōu)秀者而不是懲罰平庸者。鼓勵員工發(fā)揮才能，踴躍提供經(jīng)營改進和工作改善的技術(shù)革新方案及合理化建議，提高了公司產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟效益，降低了成本。

有些企業(yè)認為擁有激勵制度就會產(chǎn)生制度激勵了，其實并不夠。很多企業(yè)擬定了“物質(zhì)激勵、薪酬激勵、股權(quán)激勵和精神激勵，也實施了“1+1+1”（即員工的收入中，工資，獎金，股票分紅的收入比例相當），以為這樣就有激勵了。其實不然。我們詳細盤點企業(yè)制度，絕大部分都不是激勵性制度，雖然出發(fā)點是好的，但總是得不到好效果，卻總怪員工沒有感恩之心。在管理中重要的不是獎勵或獎罰，重要的是如何把獎罰與所要導向的結(jié)果相結(jié)合，形成有效的激勵，實現(xiàn)既定目的。海爾的“6S大腳印”，在國內(nèi)懲罰表現(xiàn)不好的員工，在國外卻變成獎勵表現(xiàn)好的員工。

企業(yè)規(guī)定除崗位工資外，每位員工根據(jù)崗位不同還有根據(jù)績效核發(fā)的獎金，實際上員工并沒因為每月的獎金而熱情高漲，反而抱怨每月扣了多少錢。高薪卻帶來了低滿意度。因為，當獎金變成日常所得，獎金就不再成為獎金，員工的關(guān)注由獎勵了多少變成扣了多少。

有些企業(yè)老板也大把地分過錢財，但是員工認為那是老板一時發(fā)善心了，下次就沒有了，員工也不會產(chǎn)生積極的行為。因為“這個激勵不是制度激勵”。企業(yè)投入大量資源，發(fā)了高額獎金，卻得不到員工滿意，因為每個人的價值觀與關(guān)注點不同，相同的獎勵對不同的人激勵效果當然也不同。還有很多類似的事情：期望重視業(yè)績，獎勵時卻又因為某人“沒有功勞也有苦勞”而給予獎勵；期望創(chuàng)新，卻又獎勵墨守成規(guī)的人，懲罰未能實現(xiàn)的創(chuàng)意。

深商沒有歐美的管理經(jīng)典理論指導，也沒有“可以依靠”的先天優(yōu)勢打造可依賴的路徑，從不簡單地拿著全球商界“圭臬”當作行為準則，而是創(chuàng)造性地把這些全球經(jīng)典所追求的目標當成了自身價值的手段。