打造適合自己的“價(jià)值圈”

林正剛

在我此前30多年的職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人生涯里，我聘請(qǐng)過(guò)不少職業(yè)經(jīng)理人，大部分都是以他們的學(xué)歷與經(jīng)歷作為聘請(qǐng)的基礎(chǔ)。但最近10年，我開(kāi)始覺(jué)得這并不是很好的選人標(biāo)準(zhǔn)。幾乎所有員工都是因?yàn)樗麄冇心承澳芰Α辈疟黄刚?qǐng)進(jìn)入公司的，但從來(lái)沒(méi)有一個(gè)是因?yàn)槟芰Ψ矫嬗袉?wèn)題給辭退的。辭退的原因基本就是一個(gè)：價(jià)值觀不符合企業(yè)的要求。所以后來(lái)我開(kāi)始用價(jià)值觀作為一個(gè)請(qǐng)人的重要標(biāo)準(zhǔn)。

很多企業(yè)家都很認(rèn)同選人先考慮價(jià)值觀這個(gè)做法，但不知道怎樣開(kāi)始。我以為，首先要通過(guò)“團(tuán)隊(duì)價(jià)值圈”來(lái)判斷自己企業(yè)的情況，其次是，設(shè)計(jì)適合企業(yè)的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。

能力蜜月期之后？

每家企業(yè)無(wú)論刻意還是無(wú)意，都會(huì)形成自己的企業(yè)價(jià)值觀，即所謂的企業(yè)文化。當(dāng)一名員工進(jìn)入一家企業(yè)，他個(gè)人的價(jià)值觀就會(huì)與企業(yè)的價(jià)值觀產(chǎn)生互動(dòng)。如果雙方的價(jià)值觀能和諧相處，甚至產(chǎn)生互補(bǔ)作用，那這名員工就能夠在這家企業(yè)里面得到很好的發(fā)展。但如果這名員工不能與企業(yè)價(jià)值觀很好地協(xié)調(diào)，那員工在這家企業(yè)的職業(yè)生涯一定不會(huì)太順。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，在尋找適合自己的工作時(shí)，我也建議重點(diǎn)考慮企業(yè)的價(jià)值觀。

作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，通常聘請(qǐng)人的標(biāo)準(zhǔn)就是所謂的能力，價(jià)值觀通常不在考慮范圍之內(nèi)。當(dāng)能力蜜月期一過(guò)，價(jià)值觀的不協(xié)調(diào)就開(kāi)始暴露出來(lái)，輕者影響到員工的積極性，嚴(yán)重者則造成人才流失。

很多人都會(huì)說(shuō)“發(fā)展靠團(tuán)隊(duì)”，但問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)不會(huì)自動(dòng)生成，是需要培養(yǎng)的。在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)之前，你首先要選對(duì)人。很多創(chuàng)業(yè)者整天迷戀方法、激勵(lì)機(jī)制，認(rèn)為留不住人就是因?yàn)闄C(jī)制不行。我當(dāng)然承認(rèn)這也會(huì)是原因之一。但如果你請(qǐng)錯(cuò)了人，什么激勵(lì)機(jī)制都不管用，所以首先還是請(qǐng)對(duì)人。所謂請(qǐng)對(duì)人并不是他的能力正好滿足你的要求。在我的經(jīng)驗(yàn)里，做事的能力是需要跟環(huán)境互動(dòng)才能產(chǎn)生出來(lái)的。他在原來(lái)的公司能力很好并不能保證他來(lái)到你的公司能力還是很好。因?yàn)榄h(huán)境改變了，他需要適應(yīng)期，適應(yīng)好后，能力才有機(jī)會(huì)發(fā)揮出來(lái)。

做事的能力是需要跟環(huán)境互動(dòng)才能產(chǎn)生出來(lái)的。

所謂請(qǐng)對(duì)人，就是說(shuō)你請(qǐng)的人能夠適應(yīng)你的環(huán)境，然后在你的環(huán)境里面能夠正常發(fā)揮，這就叫請(qǐng)對(duì)人。也可以說(shuō)，你聘請(qǐng)回來(lái)的員工的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀沒(méi)有太大沖突，最后他能適應(yīng)下來(lái)。所以考慮聘任一個(gè)人之前，他的價(jià)值觀與你的企業(yè)的價(jià)值觀能否融合是一個(gè)很關(guān)鍵的問(wèn)題，我認(rèn)為這個(gè)比他的能力更重要。但很多企業(yè)連自己的企業(yè)價(jià)值觀都說(shuō)不清楚，對(duì)應(yīng)聘者就更無(wú)從說(shuō)起了。所以，我建議創(chuàng)業(yè)者先要設(shè)計(jì)適合自己企業(yè)的“價(jià)值圈”，然后用這個(gè)價(jià)值圈作為打造團(tuán)隊(duì)的“藍(lán)圖”。這個(gè)藍(lán)圖可以用來(lái)作為聘請(qǐng)人的基礎(chǔ)，也是打造團(tuán)隊(duì)的總價(jià)值圈。

如圖1所示，中間的圈是企業(yè)的核心價(jià)值圈，這個(gè)圈里面的價(jià)值觀就是企業(yè)的核心價(jià)值觀，通常也會(huì)是創(chuàng)業(yè)者自己的價(jià)值觀。這個(gè)核心圈會(huì)是你企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，如果你有10%的員工具備圈里的核心價(jià)值觀，那你在選人方面已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了。其他大概80%以上的員工都會(huì)屬于外面的非核心圈，這也是企業(yè)大部分的員工，所以非核心不是不重要，但他們不會(huì)是你的核心成員。創(chuàng)業(yè)者必須要用包容與妥協(xié)的心態(tài)來(lái)帶動(dòng)這個(gè)最大的群體。圈的外面就是企業(yè)的價(jià)值觀死線。這條線定義企業(yè)的價(jià)值觀底線，任何員工觸碰到這條線就必須出局。我們常說(shuō)對(duì)誠(chéng)信問(wèn)題我們采取一種零容忍的態(tài)度，這就是企業(yè)的價(jià)值觀死線。當(dāng)企業(yè)招人的時(shí)候，必須要將企業(yè)的死線勾畫清楚，才能避免日后因?yàn)閮r(jià)值觀的不和諧而分開(kāi)，造成雙方時(shí)間上的損失。

八種價(jià)值觀模式

在過(guò)去幾年與很多民企的接觸過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)都缺乏對(duì)價(jià)值觀的意識(shí)，更從來(lái)沒(méi)有想過(guò)什么是企業(yè)的價(jià)值觀死線。由于招聘員工時(shí)缺乏價(jià)值觀死線作為參考標(biāo)準(zhǔn)，所以唯一的聘請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)就是所謂的應(yīng)聘者的“能力”。但很多招聘者忘記這個(gè)能力需要環(huán)境的配合，離開(kāi)相應(yīng)的環(huán)境，這個(gè)能力可能會(huì)大打折扣。所以我說(shuō)能力蜜月期是6～12個(gè)月，若經(jīng)過(guò)這段時(shí)間，新員工還不能習(xí)慣新環(huán)境，他的能力不能得到發(fā)揮的空間，那他的能力蜜月期就結(jié)束了。如果價(jià)值觀再不協(xié)調(diào)，那就是雪上加霜，很多員工就在這時(shí)選擇了離開(kāi)，或開(kāi)始變成公司的一大內(nèi)耗，對(duì)雙方造成精神與時(shí)間方面的損失。

就算是你請(qǐng)對(duì)了個(gè)別的員工，但他們能否成為你心目中的“夢(mèng)之隊(duì)”，那還是有很多功夫需要做的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否高效要看他們是否具備高效的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。我見(jiàn)過(guò)很多高效的個(gè)人放在一起，個(gè)人效率全部投入到生產(chǎn)內(nèi)耗中去了，所以團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀才是企業(yè)成功所真正需要追求的。

企業(yè)的能力來(lái)自團(tuán)隊(duì)的能力，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否高效首先取決于他們有沒(méi)有一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀作為基礎(chǔ)。根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，我總結(jié)了八種基本的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀（團(tuán)隊(duì)行為）。你可能會(huì)問(wèn)：為什么是八種，而不是九種或五種？我能加上其他價(jià)值觀嗎？當(dāng)然可以。這八種只是一個(gè)參考，而我選擇這八種的原因，是因?yàn)檫@些是我看見(jiàn)最普遍的。你當(dāng)然可以加上一些其他的，或刪除一些不適合的。但我認(rèn)為，減法永遠(yuǎn)比加法好。

企業(yè)設(shè)計(jì)自己企業(yè)的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀時(shí)，會(huì)看到的八種最普遍的價(jià)值觀模型，如果能夠逐一處理得當(dāng)，說(shuō)明團(tuán)隊(duì)具備相當(dāng)高效的能力，反之說(shuō)明結(jié)果相反。

八種基本的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀（團(tuán)隊(duì)行為）示意圖（圖2）可以看成是一個(gè)管理工具，用來(lái)判斷企業(yè)的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。這個(gè)工具是基于“dos and donts”（應(yīng)該做的與不應(yīng)該做的）的思路。在左邊就是donts（不應(yīng)該做的），右邊就是dos（應(yīng)該做的）。作為CEO，責(zé)任就是培養(yǎng)出右邊的團(tuán)隊(duì)行為，這些就是一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀和行為基準(zhǔn)。雖然價(jià)值觀看不出來(lái)，但行為是可以看見(jiàn)、可以感受到的。所以，價(jià)值觀如果只是嘴上說(shuō)說(shuō)，不能看見(jiàn)行為，那就只是口號(hào)。里面每一招都有無(wú)數(shù)故事在后面，我相信，針對(duì)其中多個(gè)維度，企業(yè)家都會(huì)有身臨其境的感覺(jué)，我在這里只是提供給一個(gè)參考，告訴大家在世界500強(qiáng)企業(yè)里面的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀大概是什么樣子。