全球價值鏈治理模式的演化與產品升級研究

宋耘+王婕

[摘要]升級是我國代工企業(yè)提升在全球價值鏈中的地位以獲得滿意的勞動與資本回報的合理反應。文章以美的熱水器制造有限公司為對象，對其在俘獲型價值鏈中技術知識和管理知識的獲取、所參與的價值鏈的治理模式演化，以及高水平的產品升級過程進行了研究。研究發(fā)現，價值鏈治理模式表現出動態(tài)變化特征；旗艦企業(yè)面臨的外部環(huán)境突變可能為關系型價值鏈的建立提供契機；對供應商而言，關系型價值鏈不僅能創(chuàng)造可觀的財務收益，還提供了難得的學習機會；關系型價值鏈為高質量的產品升級創(chuàng)造了條件。

[關鍵詞]全球價值鏈；治理模式演化；產品升級

[DOI]1013939/jcnkizgsc201719128

1引言

跨國公司在歸核化戰(zhàn)略下構建的全球價值鏈為中國制造企業(yè)參與產業(yè)內的國際分工提供了機會，但技術、營銷等關鍵資源和能力的缺失導致我國企業(yè)的初始嵌入位置大多為權力分布不均等的價值鏈的低端，這一弱勢地位決定了代工廠商在國內要素價格上漲的大背景下無法將成本上升風險轉嫁給價值鏈的主導企業(yè)。如果不能實現在原有價值鏈中的位置爬升或嵌入到權力分布更均等的新的價值鏈中，則可能陷入利潤空間日益收窄—在技術、管理、先進設備上的投資被迫減少—企業(yè)能力無法提升—被鎖定在價值鏈低端環(huán)節(jié)的惡性循環(huán)，最后甚至會面臨被迫從價值鏈中退出的局面。

現實中，一部分中國企業(yè)通過為國際客戶開展代工業(yè)務，不但開拓了海外市場，也獲得了有價值的外部知識。它們實現了有效的學習和能力提升，改變了價值鏈的治理模式，提升了關系租金份額。美的熱水器制造有限公司就是其中的典型代表。本文將通過對該公司的研究，試圖回答以下三個問題：①OEM企業(yè)如何從旗艦企業(yè)處獲取知識，實現自身能力的提升？②Humphrey and Schmitz（2002）曾經指出，關系型價值鏈為所有形式的升級提供了理想的條件，但在發(fā)展中國家這種治理模式是最不可能出現的。[1]那么，在發(fā)展中國企業(yè)的企業(yè)實踐中，關系型價值鏈是怎樣建立起來的？③關系型價值鏈如何幫助企業(yè)實現重要的產品升級？

2文獻研究

21關于全球價值鏈治理模式的研究

在對全球價值鏈（GVC）的研究中，了解旗艦企業(yè)在組織和構建價值鏈中的權力是一個核心要素（Altenburg，2006）。[2]這基于對旗艦企業(yè)行使不對稱權力的認識，以及不對稱權力對加入GVC的當地企業(yè)產生的影響。在這一分析中，“治理”概念是關鍵。Gereffi（1999）把價值鏈治理定義為“決定財務、原材料、人力資源在價值鏈中如何分配和流動的權力關系。[3]研究者從交易成本視角對價值鏈中公司間治理的性質進行了廣泛分析，認為旗艦企業(yè)從事的核心工作是降低組織鏈條的成本、協(xié)調分散的供應商、處理對資產專用性的關注。

研究者對GVC治理的必要性進行了分析，認為供應鏈失敗造成的損失是導致旗艦企業(yè)對供應商進行監(jiān)控和指導的根本原因?；谫|量、反應時間和配送可靠性等因素的非價格競爭的日益重要，以及對安全和標準日益增加的關注，使得發(fā)達國家的買家更容易因為供應商的績效弱點受到攻擊（Humphrey & Schmitz，2002）。[1]而全球買家不斷尋找生產成本更低的地區(qū)，意味著要把新的制造商整合進價值鏈，讓其滿足更復雜市場的需求（Schmitz，2004）。[4]Hobday（1995）認為，全球經濟的后發(fā)企業(yè)存在兩大劣勢：一是與技術和研發(fā)的主要國際來源脫節(jié)；二是與想進入的國際主流市場脫節(jié)。這些脫節(jié)產生了對嚴格治理的要求。[5]

Gereffi等人（2005）確定了影響價值鏈治理的三個關鍵因素：①為了維持特定交易所需的信息傳遞和知識轉移的復雜性，特別是產品和流程的規(guī)范程度；②知識和信息可以被編碼化，并因此達到有效傳播且不需要交易各方進行特殊投資的程度；③與交易要求相比，供應商的能力。依據這三個因素，他們把價值鏈治理模式分為五類：市場型、模塊型、關系型、俘獲型和層級型。[6]

22關于全球價值鏈治理模式動態(tài)性與知識轉移的研究

價值鏈治理是一個動態(tài)的過程。Schmitz（2004）認為，動態(tài)觀有助于分析為何有的價值鏈遇到的升級障礙是暫時的，能隨著治理模式的演變得以克服。[4]Humphrey和Schmitz（2002）強調三個使價值鏈治理模式發(fā)生變化的因素：①當現有廠商獲得了新的能力后，權力關系將發(fā)生變化；②建立和維持準層級治理對旗艦企業(yè)而言成本很高，且由于交易專門化投資而導致不靈活；③企業(yè)常常同時存在于多個價值鏈中，因此，它們可以將從一個價值鏈中學到的能力運用于其他價值鏈中。[1]可見，決定價值鏈治理模式演化的關鍵因素是供應商能力的變化。這種能力變化與GVC中的知識轉移有密切關系。

GVC現有文獻強調不同國家企業(yè)因參與制造產品的流程和活動而不斷產生聯系，認為這種聯系在發(fā)展中國家企業(yè)獲取知識、加強學習和創(chuàng)新等方面發(fā)揮的作用日益重要（Giuliani et al，2005）[7]，它幫助當地供應商獲得全球市場所需要的產品種類、產品質量和技術等方面的信息并最終進入這些市場（Morrison et al，2008）。[8]該類研究的重要貢獻之一是注意到在不同的GVC治理模式下，旗艦企業(yè)向當地供應商的知識轉移機制存在顯著差異（見下表）。

資料來源：G Gereffi，John Humphrey，Timothy SturgeonThe governance of global value chains[J].Review of International Political Economy，2005（12）：78-104

比較介于市場型和層級型之間的三種價值鏈，俘獲型價值鏈中的知識轉移是單向的，旗艦企業(yè)積極參與缺乏所需能力的供應商的學習過程（Poon，2004）[9]，它們通常會向當地供應商提供顯性知識，幫助供應商提高相關能力，為提供滿足質量和價格標準的產品和服務奠定基礎（Kishimoto，2004）。[10]

在關系價值鏈中，旗艦企業(yè)與當地供應商之間的聯系非常緊密，雙方高度互補，常常存在大量的面對面交往和相互學習。Gereffi等人（2005）認為，這種價值鏈中主要的知識轉移機會是它使當地企業(yè)學到如何制造具有國際競爭力的消費品并與本國經濟發(fā)生大量的后向聯系。[6]Guerrieri和Pietrobelli（2006）強調，在這一過程中，知識主要是通過設計圖、人員交往和技術創(chuàng)造的緘默維度來實現從旗艦企業(yè)到當地供應商的轉移的。[11]

相比之下，在模塊型價值鏈中，旗艦企業(yè)并不直接介入供應商的學習過程。供應商自行學習如何生產能完全達到特定技術標準的部件和模塊，達到這些標準的需要是誘發(fā)學習的重要渠道。領導企業(yè)向供應商施加壓力，要求它們創(chuàng)新并跟上技術進步（Pietrobelli & Rabellotti，2007）。[12]換言之，旗艦企業(yè)是供應商的學習和創(chuàng)新過程重要的外部刺激因素，是這一過程的最終裁判。

23關于OEM企業(yè)升級的研究

在Gereffi（1999）提出“企業(yè)升級”的概念、開啟了該領域研究的先河之后，研究者從升級類型、升級路徑等多個角度對這一主題進行了探索。

Humphrey和Schmitz（2002）提出企業(yè)升級的四種類型：過程升級、產品升級、功能升級和跨產業(yè)升級。[1]Schmitz（2004）進而把全球價值鏈治理模式與升級類型結合起來分析，認為俘獲型價值鏈中的供應商能實現快速的產品升級和過程升級。[4]Humphrey（2004）綜合了Hobday（1995）和Gereffi（1999）等人的研究結論，提出發(fā)展中國家企業(yè)的升級表現為四個階段：組裝、0EM、ODM，以及OBM。[13]毛蘊詩（2012）總結了產品升級的路徑：替代跨國公司的產品、突破核心部件的技術壁壘實現企業(yè)自制、適應國際產業(yè)轉移的產品升級、針對行業(yè)標準變化的產品升級，以及通過加快模仿創(chuàng)新的產品升級。[14]陳明森等人（2012）認為，企業(yè)在選擇升級路徑時應考慮與內部資源能力和行業(yè)特征的匹配問題，處于生產者驅動型價值鏈和購買者驅動型價值鏈中的企業(yè)，其升級路徑存在明顯差異。[15]

24對現有文獻的簡要評述及本文的研究視角

雖然GVC方面的研究取得了相當多的成果，研究者對升級類型、升級路徑、全球價值鏈提供的學習機會等進行了清晰的表述，但在企業(yè)實踐中，如何從旗艦企業(yè)處獲得所需要的知識？價值鏈治理模式的動態(tài)性如何體現？價值鏈治理模式的改變如何影響到企業(yè)的產品升級？這些多是尚未得到深入研究的問題。本文將按照下面的分析框架（見圖1），以美的熱水器公司為研究對象，對其在代工過程中的能力積累進行分析，對由此導致的價值鏈治理模式的演化及其提供的產品升級機會做出思考。

3研究設計

31案例企業(yè)的選擇依據

本文選擇美的熱水器公司作為案例研究對象，主要基于以下考慮：①美的集團1980年進入家電行業(yè)，1993年銷售收入突破10億元人民幣，2000年突破100億元，2015年達到1400億元，成為首家進入世界500強的中國家電企業(yè)。其快速成長過程值得研究。而且美的集團從20世紀80年代末確立“走出國門創(chuàng)市場”的戰(zhàn)略以來，加入全球價值鏈就是其開拓海外市場的重要方式，這與本研究的主題非常契合。然而美的集團規(guī)模龐大，產品線眾多，擁有中國最大的冰箱和洗衣機產業(yè)鏈、空調產業(yè)鏈、微波爐產業(yè)鏈、小家電和廚房產品群。如果以美的集團為案例研究對象，難以在有限的篇幅內進行深入討論，所以我們選擇聚焦集團旗下的某一特定事業(yè)部；②美的熱水器制造有限公司隸屬美的集團，成立于1999年，是中國國內最大的熱水器生產廠商（按營業(yè)額排名），在其成立后的第二年（2000年）就以OEM方式開始海外銷售，并加入了十數條全球價值鏈。這為研究全球價值鏈治理模式的演化和產品升級提供了豐富的素材和充足的時間跨度。

32數據收集過程

文章主要通過直接觀察和內部管理人員訪談來收集數據，研究團隊近年來一直保持對美的集團的關注以及與集團內部人員的交流。2011年12月，參觀了美的熱水器公司，并與管理人員進行了約2小時的交流。2012—2016年，多次與美的熱水器的高層管理人員、美的中央研究院的管理人員就產品升級的實現路徑、加入全球價值鏈的方式、外部知識獲取策略等問題進行深入探討。為了避免受訪對象的主觀性造成的影響，研究團隊一方面對不同人員提供的信息進行比對；另一方面收集企業(yè)內部報告和主流媒體的報道、評論，以形成資料來源的多元化，避免誤差。

4目標案例分析

41俘獲型價值鏈中的知識轉移

美的熱水器加入了多條全球價值鏈，其中在以伊萊克斯、GE、林內等跨國巨頭為旗艦企業(yè)的價值鏈中，美的熱水器的權力地位是相當被動的，獲得的利潤也非常微薄。然而，毋庸置疑的是，這些旗艦企業(yè)為美的熱水器培養(yǎng)了大批的專業(yè)人才，在其能力積累過程中提供了重要幫助。

411技術知識的轉移

通過長期代工，美的熱水器從旗艦企業(yè)處獲得了大量的技術知識。以燃氣熱水器的開發(fā)為例，在家電行業(yè)，燃氣熱水器屬于高危產品。其核心技術和專利（燃燒器、火排等）在2007年以前主要掌握在日本能率（NORIZ）、日本林內（RINNAI）和德國博世西門子（BOSCH）手上，包括美的在內的中國制造企業(yè)則是技術上的跟隨者。為了實現核心技術的突破，美的與日本林內簽訂了雙向合作協(xié)議，于2008年加入林內構建的俘獲型價值鏈，準備為林內代工銷往巴西和澳大利亞的中低端燃氣熱水器。

出于確保代工廠商的制造水平能達到要求這一考慮，林內同意向美的熱水器轉移技術知識。為了利用好這難得的學習機會，美的熱水器從內部挑選負責工藝、結構設計、測試、制造、質量等方面的人員，組建最優(yōu)秀的工程師隊伍，聯合公司采購、營銷和財務人員組成專項小組，與日本林內展開了合作，時間長達13個月。合作期間，專項小組成員多次到林內位于澳大利亞、巴西、日本和天津的工廠參觀學習，接受林內質量管理人員和技術專家的培訓，進行售后服務和技術試驗方面的交流。為了提高技術和工藝水平，美的熱水器還在硬件上進行了大筆投資，從歐洲和日本進口了代表最先進技術的測試儀器、火排沖床，以及加工和部裝生產線。2009年，項目宣告成功，美的燃氣熱水器產品全線投產。

這只是美的熱水器通過為行業(yè)領導企業(yè)代工學習技術知識的眾多案例之一，在這些合作中，美的不但獲得了重要的外部知識，還成功培養(yǎng)出一大批各領域的專業(yè)人才。這些人員后來陸續(xù)成為燃氣熱水器領域的技術帶頭人和美的重要部門的負責人，推動甚至主導著美的熱水器的持續(xù)升級。

加入俘獲型價值鏈成為美的熱水器獲得外部知識的重要途徑，美的熱水器在消化吸收這些外部知識的過程中完成了技術能力的提升，其產品創(chuàng)新的數量不斷增加（見圖2）。

美的在2003年以后開發(fā)的熱水器新產品，許多設計理念和技術基礎來自林內、伊萊克斯、GE等客戶。美的實行“一個平臺兩個市場”的產品策略，一方面，為客戶代工的產品對海外定向銷售；另一方面，美的熱水器在消化吸收這些產品技術后，對技術規(guī)格進行調整，推出創(chuàng)新設計的新產品，面向國內市場以自主品牌銷售。這一策略依托龐大的國內市場，將代工作為外部知識的來源，快速提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新速度。由此獲得的國內市場優(yōu)勢地位為企業(yè)提供了充足的利潤空間，保證了持續(xù)創(chuàng)新所需要的資源投入。

412管理知識的轉移

俘獲型價值鏈中的旗艦企業(yè)不但是供應商獲得技術知識的外部來源，也在供應商管理知識的獲取中發(fā)揮著重要作用。美的熱水器管理能力的提升得益于旗艦企業(yè)的幫助。以質量管理為例，從2000年到2016年，美的熱水器的質量管理經歷了TQM（全品質管理）、6S、6 Sigma標桿管理和專家型混合管理四個階段。

2000—2005年，美的熱水器質量管理理念主要是TQM和6S；在推進TQM的過程中，中國臺灣和日本的客戶提供了非常關鍵的幫助；在現在的美的熱水器工廠，除了美的自己的管理規(guī)范外，質量管理的體系、文件和方法很大部分都直接來自這些有合作關系的客戶。

2006年，美的熱水器全面推進6Sigma標桿管理，合作對象就是6Sigma的發(fā)起者GE。當時，GE也是美的的客戶。應美的以及GE客戶的要求，從2007年開始，美的重金聘請GE的質量管理專家以及GE在亞洲的質量管理專員到美的工作，協(xié)助美的全面推進6Sigma標桿管理。盡管美的沒有從根本上達到6Sigma的標準，但這種管理方法和一些管理活動的推進，把美的熱水器的質量管理水平推上了一個新的臺階。目前，在前期質量管理的基礎上，美的熱水器進行了自我創(chuàng)新，推出專家型的混合質量管理模式，即根據質量管理的需要，在全球范圍內聘請質量管理的權威專家到美的工作，以重大質量項目改進為主線，推進質量改善，提高質量管理水平。這表明美的熱水器的質量管理在整體上已經達到較高水平，其重點不再是針對公司進行全面質量管理，而是對局部進行改善和提高。專家型混合管理模式的推行，實質上是對過去十幾年質量管理成績的肯定，也是質量管理方法的創(chuàng)新和提升。

美的重視俘獲型價值鏈中提供的學習機會，通過組建最優(yōu)秀的團隊、進行重大設備投資等方式，把外部知識有效轉化為企業(yè)的內部能力，為后續(xù)的產品升級和構建權力關系更平等的價值鏈打下了基礎。

42建立關系型價值鏈，實現產品升級

雖然美的熱水器在東盟、印度、拉美，甚至歐洲都在進行著功能升級的嘗試，但在美國市場上卻沒有類似的動作。因為美國的熱水器市場早在20世紀90年代就被GE、WHIRLPOOL、 RHEEM、BRADFORD WHITE、AO SMITH等美國熱水器品牌瓜分完畢，他們一直牢牢把控著銷售渠道，主導著產品技術的發(fā)展趨勢。因為掌握了核心資源，它們根本不考慮與外來者進行研發(fā)和市場銷售方面的合作，只愿意把低端制造環(huán)節(jié)外包。

基于對美國市場的了解，美的熱水器沒有在美國進行與功能升級有關的投資，但也不甘于長期被鎖定在價值鏈的低端環(huán)節(jié)，它積極地尋求著與這些旗艦企業(yè)建立關系型價值鏈的機會。而這一機會在2009年出現了。

2009年7月，美國清潔能源安全法案生效。為了加快新能源和清潔能源的使用和推廣，美國政府決定將美國的熱水器能效比從10提高到14，并為達標的企業(yè)按照產品售價提供累計47%的消費退稅（假設消費者買了一臺售價是1000美元的熱水器，美國聯邦政府和州政府將向消費者最高返還470美元的消費稅免稅額，這個稅額可以用來抵扣此后消費者在美國境內產生的同額消費稅）。這意味著眾多的企業(yè)可能被淘汰，眾多的品牌將進不了美國。

新能效比標準的制定者是美國GE，因為它掌握了采用電加熱、空氣能加熱，以及集空氣能和電加熱于一體的復合加熱技術。對這個技術，GE也只是在實驗室用改良的產品試驗過，理論上是可行的。要把這個技術變成現實產品，需要空調制造商和電熱水器制造商的配合，并且都必須具有很高的研發(fā)、制造和工藝水準。GE在亞洲有近20年的采購經驗，跟美的、海爾、格力、科龍、格蘭仕、松下萬寶等都有著長期的合作歷史與豐富的合作經驗。2009年10月，經過長達8個月的談判和選擇，考慮到美的同時具有空調和熱水器制造能力及設計和研發(fā)優(yōu)勢，在淘汰海爾和格力之后，GE和美的最終達成了戰(zhàn)略合作意向。

可以看出，GE在選擇合作伙伴時，注重的是雙方能力的互補，以盡快把概念產品變?yōu)楝F實產品，獲得市場先機，而不僅僅是找一家能完成制造職能的供應商。雙方建立的價值鏈是一條關系型價值鏈，其權力關系是比較平等的，這集中體現在雙方簽訂的有關協(xié)議上。美的熱水器和GE用了三個月時間完成了技術合作和采購協(xié)議談判，共簽署了三份協(xié)議，即《技術保密協(xié)議》《技術聯合開發(fā)協(xié)議》《采購協(xié)議》。根據技術協(xié)議，GE獲得該產品、技術和專利在歐洲和美洲的獨家處置權，美的則得到在亞洲、獨聯體、中東和非洲的獨家處置權。在采購協(xié)議中，GE承諾了未來三年雙方可以接受的最低年采購量，以及美的在產品方面的獨家供應權。隨后的產品研發(fā)由GE、美的熱水器和美的空調共同完成，產品測試也由美的實驗室、GE中國天津和上海實驗室、美國肯塔基州GE實驗室和美國國家實驗室（ORNL）聯合負責。

2010年在產品進入小批量生產階段后，美國GE出資500萬美元，組建了30人的銷售團隊，在北美進行市場推廣，包括在加拿大溫哥華冬奧會上的宣傳和贊助及在美國華府的游說。最終這個產品順利進入美國最大的家居零售商LOWS和美國供電系統(tǒng)（政府采購項目）。新產品在美國上市之后，所引起的市場反應遠遠超過雙方的預期。在上市的第一個半年，在全美幾乎所有的州都供不應求；在技術領域，這個革命引起了很多競爭對手的跟進，熱水器美國排名前三的RHEEM、AO SMITH和BRADFORD WHITE都相繼開始進入該領域。但是在這些跟隨者的產品還沒有發(fā)布的時候，美的和GE的熱泵熱水器就已經計劃上市第二代產品了。這時的美的完全掌握了熱泵熱水器的技術和產品設計，并主導了第二代產品的開發(fā)。

關系型價值鏈的建立為美的熱水器進行高水平的產品升級創(chuàng)造了條件。根據與美國GE簽訂的協(xié)議，美的擁有新產品在歐洲和北美以外市場的處置權。在美國版的熱泵熱水器進入測試驗證階段的同時，美的組建了另外一個類似的團隊，著手推出中國版的熱泵熱水器，結合中國市場的技術標準和消費者行為，對美國版熱泵熱水器進行改進、測試和制造，在中國申請注冊自己的知識產權，并投資建立了另外一條熱泵熱水器生產線。在美國GE的熱泵熱水器宣告進入批量生產的同時，美的中國版熱泵熱水器已經開始通過美的的內銷渠道投放中國北方市場。僅2010年一年時間，美的熱泵熱水器在中國國內市場的銷售額就達到了7億元人民幣，比GE熱泵熱水器同期在美國的銷售額高出30%，毛利率比普通電熱水器高50%。借助先發(fā)優(yōu)勢，美的得以引領行業(yè)標準的制定并占據有利的市場地位，2010年和2011年的市場占有率分別高達24%和27%。雖然隨著競爭對手的加入，美的熱泵熱水器的市場占有率有所下降，但一直與格力同屬第一陣營。2015年，美的在熱泵熱水器市場位居榜首（按銷售額排名），把芬尼、海爾、AO史密斯遠遠拋在身后。

43產品升級產生的績效

這次成功的產品升級給美的熱水器帶來了顯著的效益。首先，實現了單一產品的巨額回報。美的熱水器在之前十年的技術和市場活動中，單一產品的年銷售額從來沒有超過5億元人民幣，而熱泵熱水器上市第一年的銷售額就達到77億元人民幣，2016年進一步上升至137億元人民幣，其銷售毛利率也遠超其他產品。顯然，美的熱水器從產品升級中獲得了可觀的財務收益。其次，在產品升級過程中培養(yǎng)和造就了一大批技術、工藝和投資方面的專業(yè)人才，這些人才已經成為公司的寶貴資源。再次，這種產品升級的模式從根本上改變了美的對技術投資和新產品投資的理念，使公司管理層比以往更加重視投資和技術創(chuàng)新。最后，這種產品升級模式改變了美的的技術管理方式。由于這次產品升級的成功實施，美的從2010年開始，全面推行項目經理制，中國國內市場和海外市場的技術研發(fā)團隊都以項目經理來引導產品升級，并配置資源進行重大項目的開發(fā)。

5案例發(fā)現與討論

第一，價值鏈治理模式表現出動態(tài)變化特征。Hobday（1995）曾指出，在發(fā)展中國家企業(yè)參與的價值鏈中，普遍存在的是俘獲關系。這確實是發(fā)展中國家制造企業(yè)嵌入全球價值鏈的初始狀態(tài)，是由企業(yè)制造知識和產品知識的缺乏決定的。但價值鏈治理模式不會始終停留在這一狀態(tài)。從美的熱水器的案例中可以看到，俘獲型價值鏈中存在明顯的制造知識和管理知識的轉移。隨著供應商能力的提高，旗艦企業(yè)出于降低成本的考慮，會減少對生產過程的監(jiān)控，而只是提供產品規(guī)范，要求供應商嚴格遵照產品規(guī)范安排生產。價值鏈的治理模式逐漸從俘獲型轉變?yōu)槟K型。

第二，旗艦企業(yè)面臨的外部環(huán)境突變可能為關系型價值鏈的建立提供契機。由于模塊型價值鏈對旗艦企業(yè)非常有利，不但治理成本低，而且能保持對供應商的權力優(yōu)勢。所以模塊型價值鏈形成后，會在相當長的時間內保持穩(wěn)定。在成熟產品上，供應商要想實現從模塊型治理到關系型治理的轉變是很困難的。只有在外部環(huán)境發(fā)生重大變化并導致全新產品出現時，關系型價值鏈的建立才成為可能。美的熱水器嵌入到由美國GE主導的模塊型價值鏈中，多年來嚴格按照對方提供的產品規(guī)范安排生產，直到2010年美國清潔能源法案生效，GE希望盡快把復合加熱技術的概念產品變?yōu)楝F實產品以搶得市場先機，美的熱水器才獲得了與GE平等合作、建立關系型價值鏈的機會。

第三，對供應商而言，關系型價值鏈不僅能創(chuàng)造可觀的財務收益，還提供了非常難得的學習機會。在關系型價值鏈中，由于旗艦企業(yè)需要借助的不只是供應商的制造能力，因此，雙方會在更為廣泛的領域進行平等合作與知識分享，這使得供應商得以接觸到旗艦企業(yè)較為尖端的知識，并因此實現能力的快速提升。為了推出熱泵熱水器，GE美國、上海、廣州、印度、美的熱水器和美的空調共同抽調合格人員組成項目組，包括研發(fā)、結構、電控、測試、采購、制造、工藝、財務和商務智能，在GE和美的建立辦公室，聯合工作。通過這種合作，美的全面掌握了GE的新產品導入流程，包括產品結構設計、樣品制作、產品測試、項目投資等；更為重要的是，通過這種產品，美的全面掌握了美國熱水器的標準和測試要求。這為以后美的針對美國市場推出具有自主品牌的熱水器產品邁出了重要一步。

第四，關系型價值鏈為高質量的產品升級創(chuàng)造了條件。企業(yè)技術進步的有效性決定了產品升級的有效性。在不同治理模式的價值鏈中，供應商技術進步的效率存在差異。在俘獲型價值鏈中，旗艦企業(yè)向供應商轉移的多為制造知識和管理知識，雖有助于彌補供應商的能力短板，但對研發(fā)能力的貢獻不大，因此在俘獲型價值鏈中供應商實現的升級多為工藝升級或通過對產品的外觀、功能等進行改進而實現的較低層面的產品升級。在模塊型價值鏈中，旗艦企業(yè)關注的是供應商是否有能力嚴格按照產品規(guī)范進行生產，沒有動力向供應商轉移與研發(fā)有關的知識。因此，供應商要實現產品升級必須完全依靠自身的技術進步，無法獲得旗艦企業(yè)的幫助。關系型價值鏈則使供應商有可能接觸到旗艦企業(yè)掌握的前沿知識，使得技術能力明顯提升，實現高質量的產品升級。美的熱水器通過與GE的合作，不但成功開發(fā)出代表行業(yè)最高技術水平的熱泵熱水器，占據了行業(yè)制高點，而且取得了15項專利，擁有了在世界范圍處于前列的知識產權。

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[項目基金]教育部人文社科規(guī)劃基金項目“全球價值鏈治理、當地治理與企業(yè)能力建設——中國代工企業(yè)升級的內在機理研究”（項目編號：11YJA630105）。

[作者簡介]宋耘（1970—），女，漢族，四川樂山人，中山大學管理學院副教授，管理學博士。研究方向：企業(yè)升級、技術創(chuàng)新；王婕（1990—），女，漢族，湖南湘鄉(xiāng)人，中山大學管理學院企業(yè)管理專業(yè)博士生。