要鼓勵集團內學校個性發(fā)展

汪培新

近年來，浙江省杭州市學軍小學積極參與政府倡導的讓每一個孩子在家門口享受優(yōu)質教育的行動，舉辦新校區(qū)，與農(nóng)村薄弱學校建立緊密型教育共同體，積極投身區(qū)域教育統(tǒng)籌均衡發(fā)展，取得了明顯成效，形成了“一所學校，三個校區(qū)，一個共同體”的架構。

學軍小學下屬3個校區(qū)，一個是老的學軍小學，另外兩個分別是2008年和2014年開辦的新校區(qū)，3個校區(qū)一個法人。一個共同體是學軍小學與農(nóng)村轉塘小學（是一個獨立的法人單位，目前由筆者擔任法人）的合作，由學軍小學派出6-8人管理團隊到轉塘小學工作，學軍小學校長室成員到轉塘小學兼任校長，上級行政部門對兩所學校實行捆綁式考核，命名為緊密型教育共同體。

這兩種形態(tài)都是為了借助名校品牌和治校理念解決教育均衡發(fā)展問題。第一種形態(tài)主要是促進新辦學校快速成長；第二種形態(tài)是提升薄弱學校的辦學品質。這兩種辦學形態(tài)在治理方式和有效突破點上有相同之處，也有不同之處。

學校走向多校區(qū)辦學以后，辦學半徑不斷擴大，覆蓋到杭州市西湖區(qū)的城市和農(nóng)村。經(jīng)過幾年的努力，學軍小學實現(xiàn)了校區(qū)之間的高位均衡發(fā)展，也有力地推動了農(nóng)村學校的轉型升級。轉塘地區(qū)的老百姓對小學教育的滿意度不斷提升，原來流出的孩子紛紛回流。當然，集團化背景下的多校區(qū)治理與原來一所學校的管理有相同的地方，也存在一定的差異，對學校的治理也提出了新的挑戰(zhàn)。

學校要主動在區(qū)域統(tǒng)籌教育均衡中尋求發(fā)展

集團化辦學是我國基礎教育發(fā)展的階段產(chǎn)物，其目的主要是統(tǒng)籌教育的均衡發(fā)展。辦好自己的一所學校固然重要，但作為優(yōu)質學校應該響應政府號召，回應百姓的需求，積極投人到推動區(qū)域教育高品質發(fā)展的戰(zhàn)略部署中。在這個過程中，學校要充分領會上級行政部門的戰(zhàn)略意圖，要有承擔責任和履行使命的擔當，實現(xiàn)上下同欲；同時，要在校內統(tǒng)一全體教師的思想，形成更大范圍追求教育價值的向往，實現(xiàn)左右同心。

學軍小學在多校區(qū)辦學過程中，形成了“讓更多的孩子在家門口接受優(yōu)質學軍教育”的愿景，與轉塘小學合作過程中，形成了“互融、共榮”的雙品牌發(fā)展合作愿景。有了共同愿景的感召，一些管理中的難點就能夠有效得以化解。

各地政府都規(guī)定義務教育階段的教師在一所學校任職到一定時間要交流，教師的職稱晉升要有校際交流和農(nóng)村工作經(jīng)歷，這些政策都是為了發(fā)揮骨干教師更大的作用，實現(xiàn)資源更加公平的布局，推進教育均衡發(fā)展。

在多校區(qū)辦學過程中，我們利用學校多點布局，開展農(nóng)村與城市的合作，實現(xiàn)更有計劃、更有質量的教師交流，真正發(fā)揮骨干教師在交流過程中的團隊作用，實現(xiàn)名校資源大家共享。

我們對學校原有的教師結構進行認真分析，對學科組教師的個性特長進行深人研究，制定多校區(qū)辦學背景下的教師培養(yǎng)規(guī)劃，充分利用不同教師的特點，對原來一所學校的教師重新安排，尤其是對骨干教師進行分流，讓骨干教師到各校區(qū)承擔更大的責任，發(fā)揮骨干教師引領和培養(yǎng)青年教師的作用。

這給學校教師結構的科學化帶來調整空間，同時也給廣大教師提供了更大的舞臺去實踐自己的理想。從教師的年齡結構、性別比例、骨干層次、個性專長、支教需求等方面，優(yōu)化每一個校區(qū)內的教師結構，使得整個教師隊伍具有更好的生長性。

科學合理優(yōu)化校區(qū)的師資隊伍結構是師資隊伍成長最重要的基礎。如果結構性好，結構本身就會具有生長力。這樣，名校在派出師資、輸出品牌、輸出管理的同時，也有利于促進母體學校的科學發(fā)展。

集團化辦學并不是簡單復制品牌學校的一個辦學模式

不論是名校辦新校，還是名校與薄弱校建立共同體，都不是一所學?！邦I導”另一所學校，而是各校區(qū)或學校在統(tǒng)一的價值引領下，能夠平等而自由地發(fā)展。

在辦新校過程中，要尊重校區(qū)的規(guī)模、地理位置、學校文化等。在合作過程中，尤其要尊重學校的歷史，尊重學校發(fā)展的主體地位。我認為，合作的重要基礎是“兩情相悅的情感基礎”。我們在推動集團化辦學過程中，實施的是統(tǒng)一領導下差異和諧發(fā)展。

學校在多校區(qū)集團化辦學過程中，首先應該有統(tǒng)一標識架構，科學合理地對外定位學校，同時方便學校內部的協(xié)調管理，此舉還可以強化一所學校的歸屬感。一個集團或一所學校不論有多少校區(qū)，校區(qū)之間、學校之間是平等的，沒有總校與分校之分，沒有本部與分部之別都應該是享有平等權利的發(fā)展主體。同是學軍小學的教師，只是在不同地點工作，其他身份都沒有變化。在辦學過程中，我們貫徹統(tǒng)一的辦學理念，執(zhí)行統(tǒng)一的規(guī)章制度，堅持統(tǒng)一的質量標準，執(zhí)行統(tǒng)一的學校計劃。

其次是要培育學校共同的價值觀。名校與一般學校之間的根本差別，不是升學率，不是硬件，而是學校的價值追求。有思想和靈魂是學校發(fā)展的核心。集團化辦學成功的重要因素是要堅持各學校共同的價值追求，這個價值包含了“我們辦怎樣的教育”和“我們做怎樣的教師”兩個方面。不論學校地處哪里，不論辦學時間長短，有一點始終不會改變，我們要提供適合孩子、滿足孩子成長需要的教育，學校應該圍繞這個核心培育價值文化。

為此，我們建立了統(tǒng)一的校本培訓系統(tǒng)，全校申報統(tǒng)一的核心研究課題。比如，各校區(qū)都圍繞學?！皞€性化、現(xiàn)代化、國際化”辦學方向，大力推動基于兒童文化的個性化教育，開展“童心教育”的研究。這樣，大家都圍繞童心教育在不同校區(qū)開展豐富的實踐，校內的話語體系是一致的，從而保證各校區(qū)價值追求的一致性。

集團化辦學要在原來分管校長管好一條線的基礎上，進一步強化學校線和面的工作協(xié)調，按照每位校級領導“分管一條線，聯(lián)系一個面”的思路開展工作，實現(xiàn)線和面的統(tǒng)一強化“線要到底，面要到邊”，保證分工負責，實現(xiàn)統(tǒng)一決策。

對于校區(qū)內涉及每條線上的工作要向校區(qū)領導匯報，校長室統(tǒng)一決策。各校區(qū)之間要強調校區(qū)合作，不作過多的比較。對于各校區(qū)的生均經(jīng)費情況實行相對獨立預算管理，學校統(tǒng)一協(xié)調。比如，我們把80%的經(jīng)費落到校區(qū)，由校區(qū)內部協(xié)調使用，20%的經(jīng)費由整個學校統(tǒng)籌。這20%的經(jīng)費主要根據(jù)每個階段校區(qū)發(fā)展的需要，由學校校務會議研究年度經(jīng)費投到哪個校區(qū)、實施什么項目。這樣可以使有限的經(jīng)費在一個階段集中起來辦大的項目，這對學校的整體發(fā)展是有好處的。

為了更好地落實這樣的領導和管理，學校要建立完善的制度，要有完善的學校會議系統(tǒng)。比如，每周一次的校務會，每兩周一次的校級行政會，每周一次的校區(qū)行政會以及全校教職員工會議和校區(qū)教職員工會議等，都有暢通的渠道進行協(xié)調。

鼓勵集團內學校（校區(qū)）個性化發(fā)展

在統(tǒng)一領導的基礎上，要鼓勵集團內學校（校區(qū)）個性化發(fā)展，允許辦學差異。比如各校區(qū)特色項目的設定就需要差異化，不要完全一致。我們在求智校區(qū)組建了民樂團，培育民樂特色；紫金港校區(qū)組建了管樂團，培育管樂特色。

校區(qū)辦學時間長短不同，社會對各校區(qū)的接受度也不一樣。我們用階段性目標定位引導學校發(fā)展，比如2008年開始新辦紫金港校區(qū)的時候，就對求智校區(qū)和紫金港校區(qū)分別明確了階段目標，要求求智校區(qū)保持原有的優(yōu)勢發(fā)展地位，要求紫金港校區(qū)盡快形成自己的社會影響力。

在這樣的階段目標引領下，各校區(qū)的階段工作重點和辦學側重也會有所不同。為此，要落實集團領導層和下屬學校（校區(qū)）領導層的責權問題，要實施統(tǒng)一領導下多學校（校區(qū)）差異和諧發(fā)展，就是要把握這個治理結構。

我們認識到，如果集團領導層過于強制會強化統(tǒng)一性，影響各校區(qū)的個性化發(fā)展；集團領導層過于放手，就會凸顯校區(qū)間的差異性，但集團的統(tǒng)一價值很難形成。這個過程中，各學校需要互動，大家各有側重，集團領導層要重點抓教師團隊的價值觀念；校區(qū)管理團隊主要抓好學生成長的教育內容，即具體的項目實施和日常管理。

集團化辦學過程中要做到資源共享。物質資源做到獨立建賬，分校管理，統(tǒng)一調度。人力資源則要相對獨立，適當流動。時間資源相對統(tǒng)一，靈活機動。同時，要利用校園網(wǎng)等信息化手段實現(xiàn)信息快速傳遞與共享。

學校最高管理層尤其要重視的是，校區(qū)之間一定會存在競爭，校區(qū)之間的合作互動需要學校倡導，要從制度層面和氛圍層面多舉措推進。比如各校區(qū)參加上級比賽，在同一個項目中，如果前面的獎次有我們自己的校區(qū)，后面校區(qū)的獎次自然提升一名。舉例來說，兩個校區(qū)一個是第一名，另一個是第二名，作為學校都認定為第一名，如有物質獎勵，也都按第一名的標準獎勵。這樣的制度設計就是為了集團內部學校要團結互助、協(xié)同進步、互動共生。又比如，校區(qū)之間基礎設施設備都是一樣的，但有些設備添置會有差異，我們利用網(wǎng)絡讓大家了解對方校區(qū)的設施設備，以方便各校區(qū)共享借用。再比如，在教師培養(yǎng)方面，高端名師引領要涉及各校區(qū)，我們在各校區(qū)建立了學校名師工作室，以便讓所有教師分享名優(yōu)教師的智慧。

學校的發(fā)展是有自身規(guī)律的，依賴于教師和學生綜合素養(yǎng)的協(xié)調發(fā)展，依賴于家長和社區(qū)的協(xié)同配合。辦校過程中，要充分把握這一規(guī)律，在推進學校規(guī)模發(fā)展過程中做到有準備，而且要做到邊發(fā)展、邊培養(yǎng)的統(tǒng)一。學軍小學依靠學校原有的120名教師團隊作為基礎，每年增加6-7個班級，逐步推動學校規(guī)模發(fā)展，使得學校教師數(shù)量的增加在學校校本培訓可控范圍之內，保證教師的教育教學水平在原有學軍小學標準下不降低，從而實現(xiàn)教育教學質量在規(guī)模發(fā)展的同時得到進一步的保證與提高。對于一所學校，師資隊伍的整體水平直接代表學校的辦學水平，而影響師資水平提升的直接因素是管理團隊的素質和水平。

管理團隊的培育是集團化辦學過程中值得研究的問題之一。學校干部的教育領導力強了，學校就強了。必須緊緊抓住學校干部隊伍建設不放松，以上率下，帶動發(fā)展，同時要培養(yǎng)學校各級干部的現(xiàn)場決策九以便各校區(qū)的工作能夠及時得以處理，保證有效教育現(xiàn)場發(fā)生。

當然，在集團化辦學過程中，如何進一步形成與集團化辦學相適應的政府管理機制，如經(jīng)費保障、人事編制、崗位職數(shù)以及學校自主辦學的空間等，也是我們要進一步深化研究的問題。