跨國零售企業(yè)在華發(fā)展戰(zhàn)略問題研究

張昊民　陳靜文

內(nèi)容摘要：如今跨國零售企業(yè)在我國零售市場上仍占有很重要的地位，雖然他們自身也遭遇到各種新的問題和挑戰(zhàn)，但雄厚的基礎(chǔ)依然能確保其主導(dǎo)地位。我國的本土零售企業(yè)這些年也有快速的發(fā)展，很多本土的零售業(yè)在當(dāng)?shù)厣踔琳加兄鲗?dǎo)地位，例如北京的物美、江蘇的蘇果、上海的百聯(lián)等，他們能發(fā)揮自己的本土優(yōu)勢，各方面趕超跨國零售企業(yè)，但是這個畢竟只是部分地區(qū)的部分超市，要全面提升我國零售企業(yè)的實力，必須在更進(jìn)一步創(chuàng)新發(fā)展的同時好好研究跨國零售企業(yè)一直取得成功的精髓，只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷進(jìn)步。

關(guān)鍵詞：跨國零售企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略 超市

跨國零售企業(yè)在華發(fā)展過程中的業(yè)態(tài)擴張戰(zhàn)略

隨著零售業(yè)的發(fā)展，我國零售業(yè)開放政策也隨之發(fā)生了一系列的變化，政策的推進(jìn)經(jīng)歷了由定點試驗—半開放—全面開放的過程，外資企業(yè)也由此一步步滲透進(jìn)入我國市場，并在我國全面擴張開來。隨后就是各種大型超市的開業(yè)，到2005年的時候外資大型超市就已經(jīng)占到了四分之一，中外合資的一般百貨業(yè)態(tài)就只有6%。在一百家快消品零售企業(yè)中，十家外企中就有475家店鋪是大型超市，占了總數(shù)的1.7%，而銷售額卻高居22.8%。2010年連鎖百強企業(yè)的銷售額就有1.67萬億，同比增長高于20%，社會消費品的增長幅度都比它要低2.8個點。門店總數(shù)達(dá)到了15萬個，同比增長了接近10%。大型外資超市的主導(dǎo)地位已毋庸置疑。五個外資大型超市（沃爾瑪、家樂福、易初蓮花、麥德龍、特易購）新增的店鋪數(shù)都比上一年增加了22%。外資企業(yè)基本整體上發(fā)展速度比較快，開店的數(shù)量也持續(xù)上升，銷售額也穩(wěn)步上升。2013 年店鋪的增加幅度超過20%的外商投資企業(yè)就有6 家，這個在2011 年的時候只有2 家。而且不只是大型超市在我國有所發(fā)展，其他的各種業(yè)態(tài)也逐漸在我國出現(xiàn)并擴張開來，比如倉儲式商場、會員店、大型超市等（見表1）。

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展水平逐步提高，越來越多的外商投資者到我國來拓展業(yè)務(wù)，不斷開發(fā)我國零售市場，一般大型的跨國零售企業(yè)不僅僅是只依靠發(fā)展一種業(yè)態(tài)，而是多業(yè)態(tài)同時發(fā)展?，F(xiàn)在各種業(yè)態(tài)充斥著市場，我國的零售業(yè)市場上已經(jīng)是豐富多彩，零售業(yè)以后的發(fā)展也會是新穎多變的。

跨國零售企業(yè)在華發(fā)展過程中的空間擴張戰(zhàn)略

（一）滲透式擴張

滲透式擴張是先有一個中心，再以這個中心點連續(xù)地在周圍空間上擴散，使得市場彼此之間是相鄰靠近的。彼此文化相同，經(jīng)濟發(fā)展相似，而且供貨儲貨方便，供應(yīng)鏈系統(tǒng)能發(fā)揮最大的作用，同時可以共用一個物流中心，大大降低運貨成本和損耗，但是這種擴張模式的弊端就是擴散的慢，并且在范圍上太局限。采取這種戰(zhàn)略的代表就是歐尚集團，它是法國零售界的第二大集團，在我國主要經(jīng)營的是大型超市，最先是在1999年將目標(biāo)定在上海，兩年之后開始向外擴張，延伸到周邊的蘇杭、南京和無錫，2005年之后又將市場深入到長三角地區(qū)，這樣以上海為中心擴散開來，開啟滲透式擴張之路。歐尚將主要目標(biāo)鎖定在長三角地區(qū)，特別是東部沿海城市，由此展開擴張之路。

（二）跳躍式擴張

跳躍式擴張則是不連續(xù)反而間斷式地擴張。即拓展的新興市場與原來的市場在地理上不是相臨的，中間是有間隔的，但是一般會選擇經(jīng)濟發(fā)達(dá)、人均收入較高、市場發(fā)展完善、投資環(huán)境好的城市作為基點，所以所選的每一個點都是獨立的、不相鄰的，主要是一開始就在各大城市打下基礎(chǔ)，由此來拓展自己的業(yè)務(wù)范圍。典型的就是麥德龍集團。其主要經(jīng)營的是倉儲式商場，開設(shè)的第一家現(xiàn)購自運商場是在上海，2000年以前，麥德龍的8家門店主要是分布在長江三角洲，隨后擴張到重慶、大連、西安、武漢、沈陽、天津，逐漸進(jìn)入我國華中、華北、西南、東北的市場，2005年以后，麥德龍又向華南進(jìn)軍，在深圳、廣州等大城市擴張，它是有選擇性的挑選城市，一般是在發(fā)展程度較高的一線城市，以求在各大地區(qū)都有它的勢力來扎穩(wěn)根基。

（三）復(fù)合式擴張

復(fù)合式擴張是前兩者的結(jié)合體，先在同一等級上選擇城市，作為中心發(fā)展地區(qū)，然后再根據(jù)這個城市來向周圍擴散，這樣就使得企業(yè)的據(jù)點在空間上是零散不規(guī)則的，但是每個小區(qū)域內(nèi)又是連續(xù)不間斷的，形成各大區(qū)域共同發(fā)展，跨國零售企業(yè)在起初會選擇高等級的城市進(jìn)入，由于市場比較成熟，經(jīng)濟發(fā)展迅速，只需要較短的時間就可以穩(wěn)定下來，等一切安排適應(yīng)好了以后就可以在附近尋找下一個新的市場，這樣彼此之間又可以保持聯(lián)系，供貨調(diào)貨都很方便，成本也不會太高，還可以由中心城市地區(qū)店鋪發(fā)展拉動周邊的門店發(fā)展，以最短的時間適應(yīng)市場。不過這種擴張方式比較霸道，對企業(yè)自身的要求非常高，必須有大量充足的資金、高標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營規(guī)模和效益做支撐，才能承受早期進(jìn)行跳躍式擴張的高成本投入，還有后期滲透式擴張的大量資金，并且一開始還可能是虧損而非盈利狀態(tài)，所以采取這種復(fù)合型擴張的企業(yè)往往都是實力強大的大型跨國零售企業(yè)，代表就是世界上最大的零售商沃爾瑪。沃爾瑪在2000年以前開設(shè)的店鋪是在深圳、昆明、大連，隨后又進(jìn)入到東北、西南以及華北的幾大中心城市，穩(wěn)固了之后又接著在各中心城市周邊擴張，完成了大范圍占地之后，2007年便轉(zhuǎn)入到各省份的中等城市或小城市，擴大自己的市場范圍。

跨國零售企業(yè)在華發(fā)展過程中的本土化戰(zhàn)略

（一）零售技術(shù)本土化

零售技術(shù)有兩層含義：一是零售企業(yè)所采用的系統(tǒng)、方法和程序等科技手段；二是零售企業(yè)文化、理念、慣例等軟性要素。這兩個方面共同決定了零售企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向。零售技術(shù)本土化一般是指零售企業(yè)在跨國轉(zhuǎn)移過程中根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位，將原有的技術(shù)與目標(biāo)國的情況相結(jié)合的創(chuàng)造過程。一般零售技術(shù)的本土化的重點在于供應(yīng)鏈的管理技術(shù)的本土化，必須與上下游供應(yīng)商和消費者之間協(xié)調(diào)好。但對于跨國零售企業(yè)而言這個是需要時間適應(yīng)調(diào)節(jié)的過程，沃爾瑪在美國的先進(jìn)的衛(wèi)星定位系統(tǒng)和高效的物流管理技術(shù)在我國都受到了一定的限制，認(rèn)識到這個問題之后沃爾瑪就根據(jù)我國的國情盡量做了最大的改進(jìn)和調(diào)整來適應(yīng)市場的環(huán)境，沃爾瑪在采購方面一直堅持本地采購，這樣既降低了采購成本，又和供應(yīng)商們建立了良好的合作關(guān)系，促進(jìn)了我國制造業(yè)的發(fā)展。但是沃爾瑪篩選合作的供應(yīng)商非常嚴(yán)格，確保不出現(xiàn)問題，沃爾瑪所采用的這種供應(yīng)商本地化策略為其以后持續(xù)為市場提供貨真價實的產(chǎn)品提供了可靠的保障。沃爾瑪還通過利用我國生產(chǎn)商所擁有的制造成本的優(yōu)勢，實現(xiàn)其自有品牌的生產(chǎn)。

（二）人力資源本土化

人力資源本土化是指跨國企業(yè)中的員工采用目標(biāo)國當(dāng)?shù)氐娜藛T構(gòu)成。當(dāng)?shù)氐膯T工更加了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、文化底蘊和經(jīng)濟環(huán)境，并且更親近消費者，也更易與政府打交道，確保企業(yè)文化與當(dāng)?shù)氐姆諊嗳诤希硗?，人力資源本土化會消除消費者心中對企業(yè)產(chǎn)生的距離感，使消費者更容易接受該企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)?？鐕闶燮髽I(yè)在我國大多也都是聘用本土的員工，除了少數(shù)的高級管理人員，在人力資源上基本已經(jīng)實現(xiàn)了本土化。

（三）運作模式本土化

跨國零售企業(yè)在長期的經(jīng)營管理過程中都有一套自己專屬的運營模式和管理方式，能夠使企業(yè)更高效地運行，但是整個模式是在自己國家的大環(huán)境下創(chuàng)造出來的，到了目標(biāo)國后由于當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境、設(shè)施配置等各方面都發(fā)生了改變，原來的方案就未必被使用或者未必占有優(yōu)勢了，必須與當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境相結(jié)合重新規(guī)劃調(diào)整運營模式，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。麥德龍一直以來都主要采取的是現(xiàn)購自運的模式，麥德龍為滿足企業(yè)、事業(yè)、政府、團體等一些專業(yè)目標(biāo)客戶的要求，對于商品的包裝盡量以大包裝為主，廠商及顧客要對商品進(jìn)行自行托運。但是這種模式并不能很好地適應(yīng)市場需求。對很多顧客來說，最關(guān)鍵、最迫切需要的是能專業(yè)配送的服務(wù)，以方便其購買和收到貨，于是麥德龍針對我國的國情也增加了免費配送業(yè)務(wù)，另外麥德龍還有親自上門提供會員卡及小樣的服務(wù)，讓更多的人了解麥德龍、選擇麥德龍。

（四）經(jīng)營模式本土化

經(jīng)營模式的本土化包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的本土化、品牌本土化和業(yè)態(tài)本土化。不同的國家或地區(qū)的居民生活水平、傳統(tǒng)習(xí)俗、都市化水平、儲蓄情況等都各不相同，這就造成他們對產(chǎn)品的要求也有較大的差異性，跨國零售企業(yè)必須做到全面的本土化才能最大程度地貼近消費者的需要，滿足不同地區(qū)、不同層級的消費者的需求。

跨國零售企業(yè)在華發(fā)展過程中的規(guī)模擴張戰(zhàn)略

（一）建店自營式擴張

建店自營擴張是指跨國零售企業(yè)充分利用自身擁有的所有資源來自建門店并直接經(jīng)營的方式，此類擴張屬于傳統(tǒng)性質(zhì)、實質(zhì)性的擴張。自建店擴張的風(fēng)格是自我能力強、獨立、強大，便于自營，而如果企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)不是很牢固，擴張的風(fēng)險將不言而喻。因為是白手起家，所以新建門店的管理體系及周圍環(huán)境將得到重新考驗，優(yōu)良的店鋪選址及店面環(huán)境的考察是其中不可缺少的一環(huán)。選擇一個店鋪地址可以說是一個不可更改的決定，這將體現(xiàn)未來十幾年，甚至幾十年生意的好壞。當(dāng)市場改變了，政策改變了，商品的變動、投資的方向都可以重新更改適應(yīng)這些變動，但是自建店的戰(zhàn)略位置卻一般不會去變化。正確的投資者，應(yīng)該去做詳細(xì)的市場調(diào)查，通過數(shù)據(jù)可以告訴投資者一些合理的建議，這樣，在新門店運營起來之后，業(yè)績才會按照之前模擬的慢慢爬升。圖1顯示了建店自營式擴張的主要工作流程。

在選址的過程中，由于不同的零售企業(yè)有不同類型的經(jīng)營方式，所以這些方式對店面的環(huán)境，人流量的需求以及貨品的需求差別不一樣。在確定了跨國零售企業(yè)的經(jīng)營模式后，選擇地址的方式就有了一個大致的方向，經(jīng)過一系列針對明確的市場調(diào)查后才可確定大致范圍。再通過具體的問卷、試營業(yè)等實際考察，可以對具體的業(yè)績有一個評估方向。由于一個商圈的購買力由常駐的居民和流動人口組成，所以調(diào)查內(nèi)容也可以分別對這兩種類型的人群進(jìn)行開展，具體可以有購買力、購買需求、收入情況、習(xí)慣等。種種數(shù)據(jù)將會形成一個模擬購買量，進(jìn)而可以推算出商圈可能獲得的營業(yè)額及利潤，由于跨國零售企業(yè)的投資收益周期比較長，因此，良好的市場調(diào)查可以對門店的損益及投資回收進(jìn)行很好的估算。門店的大小可以在初期進(jìn)行確定，經(jīng)過一系列的市場調(diào)研，投資者將開始面臨具體選點，可以先開始對幾個區(qū)域進(jìn)行踩點，挑選最合適的區(qū)域，根據(jù)自建店的經(jīng)營理念和發(fā)展方向開始選點。

自建店經(jīng)營擴張一般來說有兩種策略，一種是購買土地然后在土地上自己開發(fā)，另一種是租用別人的地方自建店。兩種方式都有自己的優(yōu)缺點，企業(yè)可根據(jù)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境和企業(yè)的具體情況來進(jìn)行選擇哪種策略最合適。

（二）特許加盟式擴張

特許經(jīng)營擴張可以說是一種加盟性質(zhì)的擴展，是指受許人可以依靠企業(yè)提供的品牌進(jìn)行經(jīng)營，而受許人享受企業(yè)所擁有的一套完善的技術(shù)及管理方式甚至是半成品或成品商品等資源，由受許人直接經(jīng)營門店。一般來說，企業(yè)向受許人提供特許經(jīng)營權(quán)，并在產(chǎn)品、服務(wù)方式、營業(yè)技術(shù)、培訓(xùn)、采購等方面進(jìn)行一定的指導(dǎo)和助力，當(dāng)然受許人也需付出一定的報償，一般是通過上交加盟費來進(jìn)行的。

這種擴張方式的優(yōu)缺點也很明確，其優(yōu)點是企業(yè)投入少，只需對加盟方進(jìn)行固有的技術(shù)引進(jìn)、管理指導(dǎo)。企業(yè)將實行的是低成本甚至說是無成本擴張這樣它們將會避免面臨資金投入帶來的風(fēng)險，根據(jù)受許人的投資門面大小可以獲得不等的加盟費，但缺點同時也暴露了出來，由于是受許人直接經(jīng)營，企業(yè)對店鋪缺乏具體的管理，導(dǎo)致有可能管理理念發(fā)生偏頗，但是這種擴張方式不是什么情況下都可以運作的，一般餐飲行業(yè)以及小商品零售行業(yè)這種模式比較適用。但是大型連鎖的超市資金基礎(chǔ)高，很難或者說很少有投資人愿意開展該模式，而且受許人預(yù)計的收益時間和大型連鎖超市的一般收益周期總是達(dá)不到共識，部分經(jīng)營者由于收益較慢或低，甚至?xí)阶赃`反相關(guān)規(guī)定和合同更改價格或者販賣其他商品。因此，企業(yè)選擇合適的加盟者需要對人員和店鋪進(jìn)行考察，并不容易。

雖然跨國零售企業(yè)在我國很少采用特許加盟經(jīng)營的擴張方式，但是不代表這種方式就不好，而在某些時候，特許加盟經(jīng)營還是可以成為企業(yè)的一種擴張方式的，甚至說可以為企業(yè)帶來一些利益。例如天津的家世界大型連鎖超市，它在武清、薊縣的郊縣地區(qū)通過特許加盟的擴張方式開設(shè)了“家樂”倉儲式超市，取得了非常不錯的業(yè)績，更將擴張勢力擴大到了邊遠(yuǎn)地區(qū)，為以后在該地區(qū)的發(fā)展做好了鋪墊。另外，世紀(jì)聯(lián)華、物美等國內(nèi)連鎖超市也在開設(shè)直營店的同時開放了特許加盟業(yè)務(wù)，并且加盟店的銷售額也占了總銷售額不小的比例。

（三）資本聯(lián)合式擴張

資本聯(lián)合式擴張是指跨國零售企業(yè)用資金或者其他資產(chǎn)形式來與其他企業(yè)一起組建新的企業(yè)來擴大規(guī)模的一種擴張方式。其中合資的對象是否是零售企業(yè)都可以。比如家樂福在1989年進(jìn)入我國臺灣時，就曾經(jīng)與“統(tǒng)一企業(yè)”合資開辦了家樂福臺北店和高雄店，在新興區(qū)域的企業(yè)，可以與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)進(jìn)行合資，新企業(yè)的成立是由兩個企業(yè)一同出資完成的，因此共同擁有一部分股權(quán)，同時在利潤、風(fēng)險及經(jīng)營管理的控制權(quán)上都是共同分享的。由于有本土企業(yè)對當(dāng)?shù)厥袌龇浅Ａ私馀c熟悉，所以跨國零售企業(yè)在外界環(huán)境上的阻礙會變得很小，部分相關(guān)部門相互更加了解，便于企業(yè)在區(qū)域前期發(fā)展不受阻力，并且可以使企業(yè)享受到更多便利和優(yōu)惠。例如家樂福在我國擴張的過程中每到一處都會需找有經(jīng)驗的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起建立良好的合作關(guān)系，從而能在短時間內(nèi)融入市場熟悉市場，一般家樂福在選擇合作方時都會盡量選擇融資能力強，與當(dāng)?shù)卣P(guān)系熟絡(luò)的企業(yè)，對家樂福而言需要占領(lǐng)戰(zhàn)略性資源，及時占據(jù)有潛力的商圈，形成規(guī)模優(yōu)勢。然而事實也證明家樂福的戰(zhàn)略是非常成功的，它的迅猛發(fā)展與得到當(dāng)?shù)卣闹С质欠植婚_的，而不僅僅是在于固定的消費者。

選擇合資的擴張也要有所考慮，需要防止合資企業(yè)對其的沖擊，必須保證在主次關(guān)系上始終處于優(yōu)勢，可以采取很多方面進(jìn)行控制，例如在股份制上占取更多的份額，或者在合約上例舉對本企業(yè)的一系列便捷之處，比如經(jīng)營決策，業(yè)態(tài)方式等，對于企業(yè)整體的管理理念及模式、運營方式、輸入輸出情況有了一定的要求之后，合資企業(yè)在本企業(yè)的控制下才能夠不會有被沖擊的勢頭。如果沒有這些約定，今后的經(jīng)營將受到影響，內(nèi)部造成不符合穩(wěn)定市場的態(tài)勢，從而降低企業(yè)的整體效益。

總而言之，合資擴張可以使企業(yè)前期在本地市場站穩(wěn)腳跟，并且極大地提高擴張速度，由于受到本地部門或企業(yè)的支持，在外部環(huán)境紊亂的情況下，也能夠穩(wěn)定長久的發(fā)展。企業(yè)在后續(xù)的經(jīng)營管理是可以得到一些便利的，因此合資擴張對于跨國零售企業(yè)來說是一種比較理想并且使用較多的擴張模式。

（四）資本并購式擴張

資本并購式擴張是指企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易取得其他公司一定程度的控制權(quán)，以增強自身經(jīng)濟實力，實現(xiàn)自身經(jīng)濟目標(biāo)的一種擴張行為。而針對于大型超市并購是公司實現(xiàn)其加強實力的愿望的一種方式，使資源更加地集中，可以推動企業(yè)的發(fā)展。其中資本并購式擴張可以進(jìn)一步分為收購式擴張和合并式擴張，如圖2所示。

收購式擴張指的是某零售企業(yè)通過資金收購另一企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)來實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴張。一般又分為直接收購和間接收購，其中直接收購是指被收購公司是非上市公司，收購的企業(yè)通過資金直接購買其資產(chǎn)而獲得其門店的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)；間接收購則一般針對被收購公司是上市公司，收購企業(yè)通過購買被收購公司的股票來控制其經(jīng)營管理權(quán)。很多跨國零售企業(yè)在發(fā)展了一段時間，資金足夠充足了之后都會進(jìn)行一定程度的收購活動，就像家樂福、沃爾瑪?shù)榷荚谖覈召徚瞬簧俚钠髽I(yè)來強大自身的實力（見表2）。

合并式擴張則是由兩個或兩個以上的大型零售企業(yè)通過資產(chǎn)合并和重組來建立新的零售企業(yè)，并且一般新企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是交由提出合并方。這種合并的行為有時是企業(yè)主動提出，有時是政府促成。經(jīng)典的案例就是家樂福對普拉馬德的合并式擴張。1999年，法國兩家著名的大型超市家樂福和普拉瑪?shù)滦剂艘豁?60億歐元的合并計劃，組成了僅次于美國沃爾瑪?shù)氖澜绲诙筮B鎖超市集團，之后“新家樂?！北阍谑澜绶秶鷥?nèi)快速擴張，每年營業(yè)額高居不下，取得了非常大的成功，合并雙方也達(dá)到了雙贏的效果。

總而言之，資本并購式與資本聯(lián)合式擴張一樣能夠快速提高跨國零售企業(yè)的規(guī)模擴張速度，而且一般的都是大規(guī)模擴張，唯一的區(qū)別是對新企業(yè)的控制權(quán)的歸屬，對比來看，資本并購式擴張對跨國零售企業(yè)的資金實力各方面的要求會更高，需要實力雄厚、資源整合能力強大，不然在合并后的一段時期內(nèi)很可能因為一些相關(guān)方面的觀念沖突而導(dǎo)致整合后的資源無法發(fā)揮最大作用。

參考文獻(xiàn)：

1.馬龍龍.零售國際化研究的前沿視角—評汪旭暉教授新著《零售專業(yè)技能跨國轉(zhuǎn)移：機制與策略》[J]. 財貿(mào)經(jīng)濟，2014（，1）

2.黃欣懿.跨國零售企業(yè)在華投資現(xiàn)狀及其影響[J].商業(yè)經(jīng)濟研究，2015（13）

3.王孜.沃爾瑪在華本土化過程中的戰(zhàn)略分析[J].知識經(jīng)濟，2009（14）

4.杜霞.國外大型零售集團在華空間擴張模式的實證研究[J].世界地理研究，2012（4）