武商換帥

何輝

核心提示：在實體商企面臨電商沖擊、業(yè)績大幅下滑的背景下，武商集團能否再創(chuàng)新輝煌，就看陳軍的了。

備受關注的武商集團換帥一事終于塵埃落定。武商廣場（以下簡稱“武廣”）總經(jīng)理陳軍當選為武商集團新任董事長，原董事長劉江超因到退休年齡不再連任。

作為中國最早在A股上市的商業(yè)企業(yè)，武商集團多年來不僅全面領跑湖北商業(yè)，在全國范圍內(nèi)也堪稱零售巨頭，在業(yè)內(nèi)極具影響力。

這是武商集團上市25年來第三次換帥。作為第四任董事長，陳軍面臨的壓力極大。

盡管近幾年武商集團的凈利潤增速均超20%，但在業(yè)內(nèi)的排名卻有所下滑。在中國商業(yè)聯(lián)合會發(fā)布的“中國零售百強榜”中，2014年武商集團排名第15位，到2015年下滑至第18位，2016年再次下滑到第19位。更為嚴峻的事實是，這份榜單的前幾位，長期被天貓、京東等電商壟斷，且增速更快。

在當前實體商企普遍面臨電商沖擊、業(yè)績大幅下滑的背景下，武商集團能否創(chuàng)造更大的輝煌，陳軍被放到了聚光燈下。

“現(xiàn)金牛”締造者

陳軍備受外界關注的一大原因，在于他的“黑馬”身份。

6月12日，武商集團召開董事會，通過了提名陳軍、秦琴、陳業(yè)高、熊海云、汪強、王偉為新一屆董事會非獨立董事的議案。上述6人中，除監(jiān)事長秦琴、銀泰集團派駐董事汪強外，其余4人均非公司現(xiàn)任董事會成員。

武商集團董事會大換血引發(fā)熱議。特別是陳軍，之前并非董事身份，也非集團高管，此次竟當選為新任董事長。

陳軍何許人也？

《支點》記者獲悉，今年54歲的陳軍，系軍人出身，轉(zhuǎn)業(yè)后進入武商集團，曾任保衛(wèi)部長、亞貿(mào)廣場副總經(jīng)理，2009年起任武漢廣場董事長。2014年武漢廣場更名為武商廣場，陳軍便一直擔任武商廣場總經(jīng)理。可以說，陳軍是一名“老武商人”。

“對陳軍當選，外界可能有些意外。但對我們內(nèi)部人來說，覺得集團的這個決定再正常不過。”一位在武商集團工作近20年的老員工對《支點》記者說。

這位老員工認為“再正常不過”的原因是，2016年武商集團凈利潤約9.9億元，而其中陳軍執(zhí)掌的武廣便貢獻了4億元，“幾乎相當于整個集團的半壁江山”。

武商集團以百貨零售業(yè)和量販超市為主業(yè)，下屬的百貨零售實體有10家，包括武漢國際廣場、武商廣場、世貿(mào)廣場、眾圓廣場等，但其中經(jīng)營得最好、名氣最大的，當屬武廣，連續(xù)多年蟬聯(lián)全國零售單體經(jīng)濟效益冠軍，近年來又連續(xù)在化妝品、女裝、男裝三個品類上取得全國單體百貨銷售第一的業(yè)績。

“有為才有位。一個能讓武廣持續(xù)當‘現(xiàn)金牛的領導人，會讓集團的明天更美好?！痹谖渖碳瘓F內(nèi)部，很多人都對陳軍充滿期待。

值得一提的是，包括陳軍在內(nèi)，武商集團新一屆董事會成員多為內(nèi)部培養(yǎng)起來的核心骨干。天風證券研報認為，這種架構的董事會，更熟悉公司業(yè)務運營狀況，有利于他們快速進入角色，引導公司進一步優(yōu)化發(fā)展。

三類品牌論

相比“現(xiàn)金牛”的業(yè)績，公司內(nèi)外對陳軍看好，更在于他的經(jīng)營理念與改革魄力。

2009年，陳軍由亞貿(mào)廣場副總經(jīng)理升為武廣董事長時，他一度“很忐忑”。因為在當時，無論是銷售額，還是業(yè)內(nèi)地位，亞貿(mào)廣場都遠不及全國聞名的武廣。

上任前，陳軍一個人在武廣逛了一整圈。上任第一天，他召開中層干部和管理層會議，給所有人潑冷水：“不要自以為很牛，其實問題很多?！?/p>

很多中高層不以為然，認為這是“新官上任三把火”，“全國第一的武廣，能有什么問題？”

事實上，盡管當時武廣在經(jīng)濟效益上仍是全國單體百貨第一，但銷售額卻遇到了天花板，一直徘徊在19億元以內(nèi)，始終無法突破20億元大關。

“銷售從來就沒有什么天花板，只有地板?！标愜娬J為，不進則退，一家無法超越自我的企業(yè)，是非常危險的。

陳軍將增長停滯的原因歸結于“驕傲自滿”。一個典型的事實是，當時武廣已三年沒調(diào)整過品牌。在業(yè)內(nèi)，百貨商場如果一年沒調(diào)整品牌，就會被認為“不思進取”。

陳軍認為，武廣應該“大整頓”。改革從調(diào)整品牌開始，但阻力很大。

2009年，武廣的品牌共有750個左右，分布在約4萬平方米的商場內(nèi)，專柜看上去都像火柴盒，試衣間也很小，體驗感不好。

為什么不減少品牌數(shù)量、突出柜臺品牌形象及提升顧客體驗呢？阻力來自于坪效（單位面積產(chǎn)出的年營業(yè)額）壓力。當時的武廣，一個品牌的年銷售額約300萬元。撤掉一個品牌，風險由誰來承擔？

陳軍拋出了“三類品牌論”。他認為，百貨商場的品牌分為三類：第一類為定位性品牌，彰顯氣質(zhì)和品位，是時尚的風向標，如迪奧、香奈兒等；第二類為主力性品牌，即貢獻最大銷售額的品牌；第三類為風格類品牌，可能是小眾的，但風格突出是潛在的未來主力品牌。

為追求坪效，當時的武廣幾乎沒有第三類品牌，以第二類品牌居多，且風格同質(zhì)化嚴重。在陳軍看來，要砍掉的恰是部分第二類品牌，以騰出空間引進第三類品牌。

“做企業(yè)，要眼光長遠；做市場，要常變常新。目前，第二類品牌熱賣，風頭正盛，一旦未來風向轉(zhuǎn)了，商場靠什么支撐？”陳軍認為，往后看5年，未來商場的主力消費群體是80后、90后，他們更青睞個性化、設計風格突出的品牌。

“要增長，但更要可持續(xù)性增長?！标愜妼δ贻p一代非?？粗?，他甚至在用人方面也不拘一格。在武廣，就有一名24歲的年輕員工被提拔為營運部女鞋品類主管，而有的員工一直到退休都沒有升到主管級別。營運部是武廣最核心的部門，全面負責品類經(jīng)營。

從2009年至2014年，武廣的品牌從750個調(diào)減到550個左右，且第三類品牌占比變大。經(jīng)過五年調(diào)整，武廣的銷售額不僅沒降，反而突破瓶頸，增長到30億元。

陳軍的預判成為了現(xiàn)實，如今武廣人流量最大的樓層，除了一樓化妝品，就是六樓運動休閑、時尚潮品。武廣的客戶平均年齡，也從2009年的45歲左右降到30-35歲左右。

向顧客學習

在很多武廣內(nèi)部員工看來，陳軍帶領武廣不斷取得突破并非偶然，而是長期堅持向顧客學習的結果。

盡管公司離家很遠，但陳軍堅持坐地鐵上下班，“這樣環(huán)保，更重要的是讓自己保持對消費人群的第一手觀察。”

坐地鐵，是為了能隨時觀察年輕人喜歡穿什么、吃什么、玩什么、談論什么，如果有新發(fā)現(xiàn)的話，陳軍通常會發(fā)微信朋友圈，或直接把圖片發(fā)給相關部門的負責人：“這是個新東西，可去調(diào)研一下。”

“經(jīng)營商場，不能局限在一個模式里，要跟著顧客的需求走，顧客下一步可能需要什么，我們就提前準備好什么?！标愜姀娬{(diào)，要根據(jù)顧客的需求創(chuàng)新。

化妝品，是武廣的傳統(tǒng)優(yōu)勢品類。在將化妝品做到全國單體百貨銷售第一后，陳軍提出，購買化妝品的女性還會選購服裝、鞋子，之后會有為老公（男友）及小孩置辦服裝的需求。于是，武廣開始在女裝、男裝、休閑運動品牌上發(fā)力。目前，女裝和男裝已相繼成為全國單體銷售第一。

對于那些看重走路計步排名的人來說，若加陳軍為好友，可能會比較郁悶，因為陳軍幾乎每天要花大量時間“走路”。

如果不出差，他每天差不多要花4個小時在武廣里轉(zhuǎn)，看到什么問題就在公司內(nèi)部群里貼出來。據(jù)說，武廣的管理人員最怕看到陳軍在群里的發(fā)言，“他一說話，多半就是哪里出了問題?！标愜娍吹降摹皢栴}”五花八門，有天花板漏水，有顧客排隊過長，還有導購人員不夠熱情等。

除了喜歡觀察自身的不足，陳軍還樂于學習別人的長處。每年差不多有一半時間，他都在全國各地逛商場，看別人有哪些創(chuàng)新、又引進了哪些新品牌等。

多名武廣員工的一致印象是，“他（陳軍）屬于開拓型的領導，不是守成型的?！?/p>

比如，缺乏商業(yè)綜合體餐飲、休閑等業(yè)態(tài)，是傳統(tǒng)百貨商場廣受詬病的地方。這一問題在武廣也存在。不過，從今年起，武廣給顧客的感覺會不一樣——已引進一些知名餐飲、文具、書店、酒吧、新奇數(shù)碼等年輕人喜歡的業(yè)態(tài)。

陳軍認為，現(xiàn)代的商業(yè)競爭，就是對消費者特別是年輕消費者認知的爭奪，價格不是第一要素，需求才是根本?！熬秃帽任覀兛傁矚g去某一個餐廳吃飯，不一定是因為價格便宜，而往往是某一道菜最合胃口，或環(huán)境和服務最優(yōu)雅舒適。”

未來挑戰(zhàn)重重

雖然陳軍在執(zhí)掌武廣期間取得了不俗業(yè)績，但要帶領武商集團再創(chuàng)更大的輝煌，依然困難重重。

一個最大的問題是，從利潤貢獻來看，武商集團內(nèi)部發(fā)展極不平衡。除了武廣、量販、世貿(mào)、國廣，武商集團亟需培育新的增長引擎。

百貨零售與量販超市，是武商集團兩大主業(yè)，但該集團年報顯示，2016年量販業(yè)務營收比2015年下滑了5.38%，2015年的數(shù)據(jù)又比2014年下滑了4.97%。

在10家百貨商場里，近一半業(yè)績不盡人意。年報顯示，2016年，武商集團旗下的武漢眾圓廣場管理有限公司營收為7.5億元，凈利潤為0.33億元；黃石購物中心管理有限公司營收為4.78億元，凈利潤為0.11億元；仙桃購物中心和老河口購物中心仍處于虧損階段。

另一方面，武商集團線上線下的融合也備受爭議。一個讓人難以理解的事是，直到如今，包括微信、支付寶等在內(nèi)的電子支付手段，在國際廣場、武廣等商場里仍不能使用，只能使用傳統(tǒng)的現(xiàn)金及銀聯(lián)刷卡支付。

對于一個本土老牌商業(yè)大佬而言，武商集團的改變速度還是太慢了。

在上海、北京、杭州等地商業(yè)體已經(jīng)如火如荼的新技術、新應用、新理念、新業(yè)態(tài)，在武商集團旗下實體難覓蹤跡，比如VR體驗、3D試衣鏡、城市奧特萊斯等。

有人認為，武漢本土的商企過于強大，以致于外地商企難以撬開武漢市場，比如經(jīng)營慘淡的武漢莊勝崇光百貨就是先例。

這一論調(diào)可能過于自信。事實上，武漢本土商企還遠未強大到“獨孤求敗”的地步，只是很多頂尖高手還未真正進入武漢市場。

但是，“狼”已經(jīng)來了。資料顯示，在全國乃至全球聞名的上海恒隆廣場、中糧大悅城、深圳萬象城等都將在未來兩三年內(nèi)落戶武漢。屆時，武漢市場的商戰(zhàn)只會更加激烈。

對于陳軍及其團隊來說，任重而道遠。（支點雜志2017年7月刊）