核電EPC總承包項目的財務管理及風險控制

龔裕鋒

摘要：隨著國民經濟的不斷發(fā)展，以及科學技術的不斷進步，核電項目的建設和管理模式也在不斷的改進。EPC是國際通行的一種工程項目總承包模式，目前廣泛應用于我國的核電項目。但由于核電項目EPC管理模式應用時間較短，管理經驗較少，在財務管理領域存在系列問題和風險。本文重點對相關問題及風險進行初步探討，并對核電EPC總承包項目的財務管理及風險控制方法提出建議。

關鍵詞：核電項目；EPC；財務管理；風險控制

一、EPC的定義及特點

EPC（Engineer Procure Construct）是一種工程總承包模式，即指工程總體外包給一家承包企業(yè)，根據合同的相關約定，承包企業(yè)須完成包括項目設計、采購、施工以及驗收等全部工作，同時全面負責工程的進度、質量、安全、造價等問題。工程項目傳統(tǒng)的建設方式一般采用分包方式，即有專門負責設計的企業(yè)、專門負責施工的企業(yè)，以及專門負責質量管理的監(jiān)理公司等等。與傳統(tǒng)的分包模式相比，EPC總承包項目具有以下特點及優(yōu)勢：

（一）明確項目建設主要環(huán)節(jié)

在EPC總承包項目中，項目設計是項目建設管理的核心部分。由于項目的建設各環(huán)節(jié)都由同一家企業(yè)負責，企業(yè)勢必會重視設計工作，以保證項目建設方案的科學、可行。同時，在項目具體建設過程中，可以隨時根據建設具體情況對設計方案進行調整，以保證后續(xù)的建設工作都依據科學、合理的方案進行施工。

（二）優(yōu)化項目建設各環(huán)節(jié)管控

在傳統(tǒng)的分包模式下，設計、施工、采購等環(huán)節(jié)分別由不同的公司承擔，每個公司出于自身利益最大化考慮，各工作環(huán)節(jié)存在銜接困難、管理脫節(jié)、效率低下問題。在EPC總承包項目中，各環(huán)節(jié)都由一家企業(yè)負責，從而保證了各環(huán)節(jié)之間的合理銜接和配合，確保了項目建設的利益最大化。

（三）明確工程質量主體

在EPC總承包項目中，工程質量主體只有唯一一家企業(yè)，即總承包企業(yè)。因此，質量主體明確，既可以避免項目出現質量問題，又可以保證在出現問題時有明確的責任人可以追責并承擔相應的改進工作。

基于上述特點，近年來我國核電項目管理已陸續(xù)采用EPC總承包模式。但是，EPC總承包模式應用時間還較短，可供借鑒的經驗較少。財務管理作為項目管理的重要組成部分，在具體工作實施過程中一直在摸索前進，亦存在較多的管理問題和風險。核電EPC總承包項目管理從合同談判階段開始，到合同簽訂、合同執(zhí)行以及項目后期合同結算階段都包含大量的財務管理工作，因此財務管理和風險控制非常重要。

二、EPC總承包項目中的財務管理及風險分析

（一）投資費用風險

在EPC總承包項目中，投資費用全部支付給總承包企業(yè)，因此投資費用的風險控制尤為重要。投資費用的風險主要包括兩類。第一類是投資費用支付的里程碑設置。投資費用里程碑設置的目的是保證投資費用按時、按需撥付，一方面保證項目資金充足，不會出現資金不到位而導致停工的問題；另一方面，也避免資金超付，從而導致項目成本和資金風險增加。一般而言，項目建設的幾個關鍵階段，包括設計、施工、采購、安裝等，都應設置為里程碑。但實際建設過程中，還需要充分考慮項目的特點和管理目的。里程碑節(jié)點設置過少，會導致資金出現超付或不到位的狀況，使投資費用與項目進度不匹配，同時導致總承包合同履約風險。而設置過多，又會增加管理成本，降低管理效率。一般而言，里程碑的不合理設置都是因為對項目特點不熟悉、設計方案不了解、項目管理手段不成熟所造成的。

第二類風險主要是實際投資費用超出預算（概算）金額。這一般是由于項目施工階段會出現與原始設計方案偏差的問題，設計時對可能出現的問題估計不周全；另一方面可能由于施工階段出現了問題，例如設備不能及時到位、材料出現質量問題等。這些問題不但會造成工期延誤，還會導致投資費用超出概算，從而導致財務風險。

（二）資金支付風險

及時支付資金是保證項目順利實施的關鍵。在施工過程中的資金支付風險也主要包括兩類。第一類是由于業(yè)主資金問題，不能按時將資金支付給總承包企業(yè)。例如因為業(yè)主企業(yè)資本金不能及時到位，或者銀行不能及時放貸等原因，導致業(yè)主企業(yè)無法及時籌措充足的資金以支付總承包工程款，勢必影響工程進度，造成工期延誤。

第二類是資金能夠及時撥付給總承包企業(yè)，但總承包企業(yè)不能夠按時將資金支付給分包企業(yè)。核電項目一般都是由具體分包企業(yè)完成不同的施工任務的，如果這些分包企業(yè)的資金不到位，勢必直接影響工程進度，從而導致項目停滯或進展不順利，最終影響整個項目工期。

（三）資金風險

這里的資金風險主要是指總承包企業(yè)使用資金的風險。由于EPC總承包項目業(yè)主企業(yè)只與總承包企業(yè)簽訂一個合同，業(yè)主企業(yè)只向總承包企業(yè)支付資金，涵蓋了方案設計、工程施工、設備采購、安裝調試、試運行、工程驗收的全部費用。在核電項目建設中，這些具體的工作環(huán)節(jié)可能在不同的地區(qū)完成，我國不同地區(qū)的人力成本、人工能力以及財務征收等政策都有不同。另外，不同地區(qū)的財務管理機關對相同政策的執(zhí)行要求也略有偏差。這些因素導致總承包企業(yè)的資金使用效果存在較大的不確定性，導致業(yè)主企業(yè)項目資金風險。

三、EPC總承包項目中的財務管理及風險控制方法

（一）投資費用的風險控制

首先，項目業(yè)主企業(yè)要與總承包企業(yè)加強溝通，在總承包合同簽訂前對項目背景情況、前期可研報告和概算、項目特點，以及項目現場的施工難點等深入了解和分析，對施工每個具體階段進行詳細的研判，對項目建設方案進行認真的研究，

從而在總承包合同簽訂時，實現科學、合理的設定里程碑。

其次，使用工程節(jié)點與實施進度節(jié)點相結合的結算方式。這樣，一方面有助于對項目整體施工進度的嚴格把控，另一方面能夠在每期支付工程費用時對工程量進行審核，從根本上降低財務管理風險。

最后，對項目實施過程進行動態(tài)的監(jiān)控和管理，以便于及時發(fā)現方案的調整、進度的變化，從而及時控制投資費用的支付節(jié)奏。另外，對項目實施過程加強審計工作，已保障施工過程中資金使用的合理性和必要性。

（二）資金支付的風險控制

一方面，EPC項目的總承包企業(yè)要制定科學、合理的資金支付方案并及時提交給業(yè)主企業(yè)，業(yè)主企業(yè)結合自己的資金來源特點及資金狀況對方案進行調整。方案確定后，業(yè)主企業(yè)及時制定項目建設周期內資金保障計劃，以保證在項目實施的全過程中嚴格按照方案按時支付資金。另一方面，總承包企業(yè)也必須按時向分包企業(yè)支付資金，業(yè)主單位可以通過要求總承包企業(yè)提供付款憑證等方式，對其資金支付行為進行監(jiān)控。從而保證了項目整體的資金支付安全，保證了分包企業(yè)的資金及時到位，進而保證了項目可以按計劃保質、保量的實施完成。

（三）資金風險的控制

總承包企業(yè)對項目建設過程中可能存在的資金風險進行提前預判。在EPC合同簽訂前，業(yè)主企業(yè)聯(lián)合總承包企業(yè)，對項目的內外部環(huán)境進行充分的調研，對EPC合同條款、合同結構、稅務事項等進行提前籌劃，合理安排。同時，積極與所在地區(qū)項目外部管理部門溝通，及時了解產業(yè)、稅務等政策，積極爭取項目外部管理部門對項目的支持，爭取項目優(yōu)惠政策，以降低企業(yè)資金風險?？偝邪髽I(yè)應當提高財務管理能力和財務風險意識，及時發(fā)現并處理施工過程中的資金風險，通過購買保險等方式實現資金風險的轉移，從而保障企業(yè)履約能力。

四、總結

核電項目EPC總承包模式通過將核電項目總體承包給一家企業(yè)來完成項目建設，與傳統(tǒng)的建設模式相比，EPC具有項目建設主要環(huán)節(jié)明確、各施工環(huán)節(jié)能夠相互銜接和配合以及工程質量主體明確等優(yōu)勢。因此，近年來核電項目建設廣泛使用EPC模式。

然而，EPC應用時間還較短，在實際工作中存在著投資費用風險、資金支付風險以及總承包企業(yè)資金風險等問題。本文在分析核電項目建設中財務管理風險的基礎上，初步探討了核電項目EPC總承包模式的財務管理及風險控制方案。核電項目都是關系國計民生的重大項目，核電項目是否成功意義重大。因此核電項目業(yè)主應當重視財務管理和財務風險控制工作，通過科學、合理的財務管理，有效的規(guī)避或轉移、降低項目資金風險，進而保證項目建設的進度和效率，從而保證了核電項目的最終質量。

參考文獻：

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（作者單位：廣西防城港核電有限公司）