中國企業(yè)“走出去”的人力資源風(fēng)險(xiǎn)及其預(yù)警機(jī)制

● 林新奇 王富祥

中國企業(yè)“走出去”的人力資源風(fēng)險(xiǎn)及其預(yù)警機(jī)制

● 林新奇 王富祥

在經(jīng)濟(jì)全球化的帶動(dòng)下，國際化經(jīng)營已成為各國企業(yè)發(fā)展的重要趨勢。我國“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施，為中國企業(yè)“走出去”參與國際競爭創(chuàng)造了難得的歷史機(jī)遇。當(dāng)中國企業(yè)選擇“走出去”戰(zhàn)略時(shí)，將面臨著與在國內(nèi)經(jīng)營截然不同的各種挑戰(zhàn)。如何適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?、管理國際化人才決定了中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略實(shí)施的效果。中國企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確識(shí)別“走出去”過程中的人力資源整合、勞動(dòng)法律規(guī)制、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、職業(yè)生涯管理等一系列國際人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)，并采取有針對性的國際人力資源管理措施加以有效規(guī)避，這樣中國企業(yè)才能看著世界地圖做生意，更好地贏取國際化紅利。

走出去 人力資源風(fēng)險(xiǎn) 預(yù)警機(jī)制

“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施，為中國企業(yè)“走出去”創(chuàng)造出了難得的歷史機(jī)遇，是中國企業(yè)“走出去”的重要引擎。新世紀(jì)以來，我國企業(yè)“出?！辈粩嗫缭缴?jí)，在世界商業(yè)大舞臺(tái)上，與全球同行同場競技日趨火熱。如聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，吉利收購沃爾沃等都是在“走出去”戰(zhàn)略指引下中國企業(yè)參與國際競爭與合作的成功案例。“一帶一路”戰(zhàn)略的提出進(jìn)一步提高了我國對外開放的水平，中國企業(yè)應(yīng)順勢而為，抓住這一難得的歷史機(jī)遇，更加積極地參與國際競爭與合作。

根據(jù)資源基礎(chǔ)理論的觀點(diǎn)，中國企業(yè)走出去可以分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、利用稀缺資源與國際化經(jīng)驗(yàn)、取得更具成本優(yōu)勢的生產(chǎn)要素、將自身擁有的優(yōu)勢應(yīng)用于其他國家市場以獲取競爭優(yōu)勢使企業(yè)得以基業(yè)長青。但是，當(dāng)中國企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的投資市場，實(shí)施國際化經(jīng)營時(shí)，必然會(huì)面臨與母國市場截然不同的東道國獨(dú)有的顧客消費(fèi)偏好和需求、經(jīng)濟(jì)制度及風(fēng)俗文化等因素的挑戰(zhàn)。在中國企業(yè)走出去的進(jìn)程中，為了滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笠造柟碳鹊檬袌?。企業(yè)除了要投入大量的研發(fā)成本，積極開發(fā)新產(chǎn)品之外，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨之調(diào)整。此外，隨著市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)外部的管理復(fù)雜程度與面臨的環(huán)境差異也相應(yīng)提升。因此，在中國企業(yè)走出去的過程中，不僅要克服種種進(jìn)入壁壘，更為關(guān)鍵的是如何準(zhǔn)確識(shí)別并合理規(guī)避一系列與人力資源管理有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。管理國際化人才并提升組織績效，才是中國企業(yè)“走出去”成功與否的關(guān)鍵。本文將具體分析中國企業(yè)“走出去”的過程中可能遇到的各種人力資源風(fēng)險(xiǎn)，并依據(jù)國際人力資源管理相關(guān)理論構(gòu)建中國企業(yè)“走出去”的人力資源風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，使中國企業(yè)能夠更好地沿著“一帶一路”走出去。

一、中國企業(yè)“走出去”的人力資源風(fēng)險(xiǎn)

中國企業(yè)“走出去”的人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)是指中國企業(yè)在海外進(jìn)行國際人力資源管理活動(dòng)過程中造成偏離管理目標(biāo)或管理無效的可能性。簡單來說，是指在中國企業(yè)國際人力資源管理各環(huán)節(jié)中存在的不確定性和可能的損失，其風(fēng)險(xiǎn)呈現(xiàn)出多樣性、復(fù)雜性、全局性與發(fā)展性等特點(diǎn)（文崗等，2010）。如圖1所示，從宏觀層面來看，中國企業(yè)“走出去”的過程中，將主要面臨著跨國并購的人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)和勞動(dòng)法律規(guī)制風(fēng)險(xiǎn)；從微觀層面來看，還將面臨著招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、職業(yè)生涯管理等風(fēng)險(xiǎn)。

圖1 中國企業(yè)“走出去”的人力資源風(fēng)險(xiǎn)

（一）中國企業(yè)跨國并購的人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)

在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，越來越多的中國企業(yè)為了獲得國外企業(yè)先進(jìn)的研發(fā)生產(chǎn)技術(shù)、更具影響力的品牌等重要資源而選擇跨國并購。期望以此能夠快速地提升企業(yè)的綜合實(shí)力，更好地實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，持續(xù)保持其在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。然而，很多中國企業(yè)的跨國并購并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，紛紛以失敗而告終。究其原因，主要是中國企業(yè)在跨國并購的過程中沒有處理好兩個(gè)公司的人力資源整合問題。

有學(xué)者認(rèn)為人力資源整合是為引導(dǎo)組織內(nèi)各成員目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，從而協(xié)調(diào)員工行為規(guī)范，提高組織績效，具體表現(xiàn)為組織內(nèi)成員在目標(biāo)、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀等方面的相互磨合（羅瑾璉，2000）。中國企業(yè)在正式的跨國并購之前，與國外企業(yè)相比擁有著不同的企業(yè)文化，自成體系的人員配置，截然不同的人力資源管理規(guī)章制度，等等。然而通過跨國并購活動(dòng)，將與國外企業(yè)合并成為一家企業(yè)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模，甚至是經(jīng)營戰(zhàn)略都將發(fā)生翻天覆地的變化。在跨國并購后，中國企業(yè)需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃對并購后的海外子公司的人力資源管理制度進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，力求海外子公司既能保持人員配置上的穩(wěn)定性，又能使海外子公司的員工在企業(yè)發(fā)展愿景、價(jià)值觀等方面與中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)較好的融合，從而實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)與海外企業(yè)快速地相互適應(yīng)、促進(jìn)與提升。然而，并購后員工對未來不確定性的恐懼會(huì)極大地增加中國企業(yè)跨國并購的人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)。并購后的員工態(tài)度直接決定了企業(yè)人員配置的穩(wěn)定性和企業(yè)的有序運(yùn)作，因此員工對并購后企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度的滿意程度是評判中國企業(yè)跨國并購時(shí)人力資源整合成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。

（二）中國企業(yè)“走出去”的勞動(dòng)法律規(guī)制風(fēng)險(xiǎn)

隨著國家“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施，越來越多的中國企業(yè)走出國門參與國際競爭與合作。然而，大多數(shù)的中國企業(yè)在參與跨國經(jīng)營時(shí)更多地關(guān)注技術(shù)、資本、成本和各種優(yōu)惠政策等等。對東道國的相關(guān)勞動(dòng)法律規(guī)范關(guān)注不夠。中國與東道國在勞動(dòng)法律規(guī)制方面的差異會(huì)使中國企業(yè)走出去的過程中承擔(dān)較大的人力資源法律風(fēng)險(xiǎn)。

大多數(shù)國外發(fā)達(dá)國家都擁有相對完善的勞動(dòng)法律體系，擁有強(qiáng)大的工會(huì)等勞工組織，高度重視對勞動(dòng)者權(quán)益的保護(hù)，同時(shí)勞動(dòng)者的法律維權(quán)意識(shí)也比較強(qiáng)?？偟膩碚f，中國企業(yè)“走出去”的勞動(dòng)法律規(guī)制風(fēng)險(xiǎn)主要存在于以下幾個(gè)方面：首先，來自工會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)。有學(xué)者認(rèn)為我國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略過程中，對國外工會(huì)的認(rèn)識(shí)不足是造成勞資關(guān)系沖突的一個(gè)核心因素（張敬來、孟憲忠，2009）。絕大多數(shù)國家都擁有工會(huì)組織，但是不同國家的工會(huì)組織的健全程度與影響力卻有較大的差異。在工會(huì)制度比較健全的國家，工會(huì)組織會(huì)定期為員工的利益與企業(yè)代表進(jìn)行談判，期望為員工爭取高于勞動(dòng)法規(guī)定的最低標(biāo)準(zhǔn)的利益或勞動(dòng)法未明確規(guī)定的內(nèi)容。罷工是工會(huì)組織為員工爭取權(quán)益時(shí)給企業(yè)帶來最大影響的維權(quán)形式。中國企業(yè)走出去的過程中經(jīng)常受到罷工的困擾，給企業(yè)造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失；其次，來自勞動(dòng)法的風(fēng)險(xiǎn)。不同國家有著不同的勞動(dòng)法律規(guī)范，在內(nèi)容和程序上都有著較大的差異。例如，在部分發(fā)達(dá)國家裁員要比在國內(nèi)復(fù)雜得多，不僅要事先通知工會(huì)（工人代表）和/或與之協(xié)商，還要通知管理當(dāng)局或經(jīng)司法機(jī)關(guān)批準(zhǔn)（錢葉芳，2012）。在很多發(fā)達(dá)國家，勞動(dòng)者的法定休息休假會(huì)比國內(nèi)多。相較于國內(nèi)企業(yè)員工探親假等一些法定假期有假難休的情況不同，發(fā)達(dá)國家的員工休完所有法定假期的情況則十分普遍。

（三）中國企業(yè)“走出去”的人力資源招聘風(fēng)險(xiǎn)

中國企業(yè)“走出去”的人力資源獲取一般有三個(gè)來源，即：中國公民、東道國公民和第三國公民。各類人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)在國內(nèi)的人員選聘標(biāo)準(zhǔn)有著較大的差異，這些差異的存在必然導(dǎo)致企業(yè)在人力資源招聘環(huán)節(jié)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

1. 中國企業(yè)派遣駐外人員

為完成海外工作而選派管理人員是中國企業(yè)“走出去”過程中的重要人力資源管理任務(wù)，尤其是在國外開設(shè)分公司的初期，這一方法是非常重要也是非常理想的。因?yàn)橹袊镜耐馀扇藛T比東道國或第三國人員都更了解本公司的意圖或興趣。但是如果所有駐外人員都從母公司派出也有困難。一方面，符合外派條件的候選人可能缺乏去海外工作的意愿，員工拒絕海外工作的比率在許多國家都平穩(wěn)上升（朱吉銘、陶真嬋，2014）。因此，中國企業(yè)難以提供那么多人才，尤其是母公司在國外發(fā)展了許多子公司或分公司時(shí)，這樣會(huì)增加財(cái)務(wù)成本。另一方面，這些外派人員很可能會(huì)盲目地將中國企業(yè)的管理方法移植到東道國去。再加上有些國家法律要求跨國企業(yè)招聘東道國管理人員，這樣勢必會(huì)引起一些沖突。

2. 從東道國選聘人員

從東道國選聘人員有許多好處。首先，它能克服語言上的障礙，減少培訓(xùn)成本，解決適應(yīng)文化差異的問題；其次，能節(jié)省工資成本，幫助當(dāng)?shù)亟鉀Q就業(yè)問題，從而與東道國建立良好的政治、外交關(guān)系。此外，還可避免那些官僚機(jī)構(gòu)的繁瑣手續(xù)，幫助實(shí)現(xiàn)母公司的長期計(jì)劃目標(biāo)。但是單招聘東道國員工也有不足之處，如當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人員已經(jīng)習(xí)慣本國的工作方法，可能很難適應(yīng)總公司的要求，難以在母、子公司之間起橋梁作用。

3. 從第三國選聘人員

隨著世界市場和跨國企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，不少企業(yè)的無國界化趨勢更加明顯?，F(xiàn)在許多跨國企業(yè)在招聘總公司經(jīng)營管理人員時(shí)，更多考慮的是他們的經(jīng)營管理能力和創(chuàng)新精神，而非他們的國籍。自二戰(zhàn)以來，許多跨國企業(yè)設(shè)法從第三國選擇合格的人才。因?yàn)樗麄兙ㄍ庹Z，了解其他國家的文化，從一個(gè)國家到另一個(gè)國家不受多少影響。但是這種選聘方法要花費(fèi)大筆費(fèi)用和大量時(shí)間，且很可能受當(dāng)?shù)胤善缫曊叩南拗啤?/p>

（四）中國企業(yè)“走出去”的人力資源培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)

在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，跨國企業(yè)人員的素質(zhì)，特別是管理人員的素質(zhì)是國際企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)在國際競爭中獲勝的重要因素（楊燕，2000）。大多數(shù)的中國企業(yè)在日常經(jīng)營中都會(huì)提供國際人力資源培訓(xùn)項(xiàng)目，但并不是所有的中國企業(yè)都能很好地進(jìn)行這種培訓(xùn)。他們往往只是提供給被派往國外的人員，很少向企業(yè)中的其他成員提供這種培訓(xùn)。他們沒有意識(shí)到，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，駐外人員以外的其他員工同樣會(huì)接觸許多來自其他文化的人，同樣需要對不同的文化具有敏感性，也就是說，他們同樣需要這種國際人力資源培訓(xùn)。

除了受訓(xùn)人員選擇上存在一定的誤區(qū)之外，一些中國企業(yè)對國際人力資源培訓(xùn)內(nèi)容的認(rèn)識(shí)也有一定的局限性。這些企業(yè)片面地認(rèn)為國際人力資源培訓(xùn)的主要內(nèi)容就是對文化的認(rèn)識(shí)，比如敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這樣可減少駐外經(jīng)理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮有效作用；維持企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系，保障有效溝通；實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)貑T工對企業(yè)經(jīng)營理念的理解與認(rèn)同，等等。在具體培訓(xùn)的過程中，企業(yè)可針對具體的情況提出不同的培訓(xùn)方案，如東道國與本國的語言差異較大就應(yīng)該更加偏重語言培訓(xùn)，如文化差異較大就應(yīng)該加深對國外文化的了解，等等。然而，國際人力資源培訓(xùn)的內(nèi)容除了跨文化培訓(xùn)外，當(dāng)然還必須進(jìn)行各方面實(shí)際業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。比如管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、制度培訓(xùn)、操作規(guī)程培訓(xùn)等。各方面都應(yīng)該考慮到，不應(yīng)該有偏廢。只不過根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段特點(diǎn)，可以有所側(cè)重而已。只有那些經(jīng)過培訓(xùn)，具有國際職業(yè)能力的人員才有助于支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（葉曉倩，2011）。

（五）中國企業(yè)“走出去”的人力資源考核風(fēng)險(xiǎn)

文化背景差異為績效評估帶來風(fēng)險(xiǎn)（鄧芊里，2008）。中國企業(yè)在國際化經(jīng)營與管理過程中，其績效管理往往沿用本國考核標(biāo)準(zhǔn)。然而在國際人力資源管理中，績效考核具有一定的特殊性。對國際人力資源考核的特殊性認(rèn)識(shí)不到位使得中國企業(yè)在國際化經(jīng)營與管理過程中存在著一定的人力資源考核風(fēng)險(xiǎn)。

中國企業(yè)在走出去的過程中將面對更加復(fù)雜多變的國際環(huán)境，海外子公司在復(fù)雜多變的環(huán)境中經(jīng)營與管理，其往往會(huì)視特定市場的具體情況對公司的長期目標(biāo)做出靈活的調(diào)整，導(dǎo)致海外子公司難以準(zhǔn)確達(dá)到中國企業(yè)制定的明確具體的績效目標(biāo)。海外子公司不僅要開拓市場、獲取利潤，還要努力培養(yǎng)國際化人才、積極打造公司品牌形象、維護(hù)與東道國政府的關(guān)系。因此，僅用市場占有率、利潤率、投資收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)對海外子公司進(jìn)行評價(jià)是有失偏頗的。

中國企業(yè)在走出去的過程中其績效考核容易與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)，中國企業(yè)在國內(nèi)經(jīng)營時(shí)往往對業(yè)績關(guān)注較多。但是當(dāng)走出國門迎接國際化挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略更有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。因此，當(dāng)中國企業(yè)“走出去”的目的是獲取長期的競爭優(yōu)勢，此時(shí)若采用短期的考核指標(biāo)就會(huì)使績效考核與公司戰(zhàn)略相背離。所以，海外子公司的績效考核應(yīng)該與公司的整體戰(zhàn)略相一致，這樣的績效考核才有意義。

此外，國際人力資源考核的特殊性還在于文化差異導(dǎo)致的不同國家的員工能接受的工作方式的差異性、時(shí)空分隔導(dǎo)致母公司與子公司之間的溝通障礙、東道國與國內(nèi)管理制度差異導(dǎo)致的誤解等。

（六）中國企業(yè)“走出去”的人力資源薪酬風(fēng)險(xiǎn)

中國企業(yè)“走出去”需要面對不同國家的社會(huì)文化與法律制度背景，薪酬激勵(lì)不能照搬本國企業(yè)的做法。即使在公司內(nèi)部，也要面臨文化多樣性的矛盾。跨國公司需要開發(fā)特別的薪酬激勵(lì)計(jì)劃，以彌補(bǔ)工作人員及其家人為了國外工作所作的個(gè)人犧牲。因此，國際人力資源薪酬與激勵(lì)管理面臨著相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性，這些復(fù)雜性直接導(dǎo)致了中國企業(yè)“走出去”的人力資源薪酬風(fēng)險(xiǎn)。

首先，國際薪酬的多樣性。這包括由于員工類型的多樣性而引起的不同的薪酬待遇問題、國家差異引起的薪酬貨幣購買力問題，以及文化差異引起的薪酬福利或激勵(lì)問題，等等。薪酬專業(yè)人員需要知道東道國員工、第三國員工和駐外人員之間的區(qū)別，這些區(qū)別需要在薪酬上有所體現(xiàn)。但是，當(dāng)薪酬差異較大時(shí)，處于薪酬劣勢的一方會(huì)有明顯的不公平感（周二華、李曉艷，2011）。同時(shí)，對于各國的生活水平或生活方式以及通貨膨脹與貨幣穩(wěn)定性甚至于法律以及人際關(guān)系水平而體現(xiàn)的貨幣的購買力，也需要在薪酬體系中有所顧及。例如，貨幣穩(wěn)定性的因素使得在用母國貨幣支付工資時(shí)要時(shí)常隨著兩國匯率的變化而變化。此外，由于國家文化的差異，子公司可能采用與母公司不同的薪酬制度，而不同國家企業(yè)的福利開支或者激勵(lì)制度也會(huì)有很大不同，這些都增加了跨國公司在海外進(jìn)行薪酬管理的復(fù)雜性。

其次，跨國經(jīng)營導(dǎo)致的薪酬成本的計(jì)算問題以及公平問題。外派人員身處異鄉(xiāng)，因此其人力資源管理策略具有獨(dú)特性（黃勛敬、孫海法，2007）。如果單純從駐外人員而言，由于需要吸引總公司員工愿意前往海外工作，給予其一定的補(bǔ)償，其總工資往往需要較高，這對于薪酬管理人員是一種挑戰(zhàn)。但是這種高成本需要與跨國企業(yè)的全球競爭戰(zhàn)略相結(jié)合來衡量，并且可以由雇員所作的貢獻(xiàn)而獲得彌補(bǔ)。此外，由于外派人員到國外的薪酬與國內(nèi)得到的薪酬（包括內(nèi)在性薪酬）的比較、駐外人員與公司當(dāng)?shù)貑T工的工資的比較，甚至所有駐外人員群體的工資的比較等諸多因素的影響，兼顧公平就成了跨國企業(yè)薪酬管理的一個(gè)重要課題。

（七）中國企業(yè)“走出去”的人力資源職業(yè)生涯風(fēng)險(xiǎn)

在過去相當(dāng)長的時(shí)期，所有的組織、管理者以及員工本人，一般都認(rèn)為職業(yè)生涯管理是員工個(gè)人的事情。在中國，有這種認(rèn)識(shí)的企業(yè)更為普遍。雖然，隨著人力資源概念的發(fā)展，員工被看作是企業(yè)最重要的一種資源，企業(yè)廣泛實(shí)施以人為本的管理思想與管理技術(shù)，然而在我國導(dǎo)入組織生涯管理的企業(yè)依然不多見。我國企業(yè)在國際化經(jīng)營的過程中應(yīng)逐漸認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)企業(yè)員工的職業(yè)生涯管理，實(shí)際上是與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致的，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有效管理手段。同時(shí)也是組織提供的用于幫助組織內(nèi)正從事某類職業(yè)行為的員工的一個(gè)必要過程，職業(yè)生涯管理成為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一。

圖2 中國企業(yè)“走出去”的人力資源風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

由于缺乏對組織生涯管理重要性的認(rèn)識(shí)，在實(shí)際國際人力資源管理過程中必然會(huì)忽視職業(yè)生涯管理與其他人力資源管理系統(tǒng)之間的聯(lián)系。絕大多數(shù)外派人員認(rèn)為外派經(jīng)歷對自身的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響，并直接導(dǎo)致外派人員回任時(shí)離職（桂莉、王興鵬，2012）。其實(shí)，職業(yè)生涯管理與組織中的其他人力資源管理活動(dòng)密切相關(guān)。比如組織一般通過培訓(xùn)、工作實(shí)踐和業(yè)務(wù)指導(dǎo)制度等進(jìn)行員工的職業(yè)生涯管理，所以組織對員工的職業(yè)生涯管理也可以稱作為對員工的職業(yè)生涯開發(fā)。職業(yè)生涯管理的過程其實(shí)就是一種人力資源開發(fā)的過程。與此同時(shí)，在企業(yè)中導(dǎo)入組織生涯管理應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性，要注重把員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)結(jié)合起來。應(yīng)該把組織的職業(yè)生涯管理看作是一種戰(zhàn)略性步驟，最大化地開發(fā)個(gè)人的職業(yè)潛力是企業(yè)取得全面成功的途徑之一。

二、中國企業(yè)“走出去”的人力資源風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

中國企業(yè)“走出去”的人力資源風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制是指建立一套具有較強(qiáng)操作性的人力資源風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)，并對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)測與診斷，最后提出應(yīng)對策略的管理體系。如圖2所示，中國企業(yè)要想在“一帶一路”戰(zhàn)略指引下“走出去”，更好地參與國際競爭與合作，就必須建立一套國際人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

（一）中國企業(yè)跨國并購的人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

在中國企業(yè)跨國并購的人力資源整合過程中，企業(yè)的員工是整合風(fēng)險(xiǎn)的根本來源，同時(shí)也是決定人力資源整合成功與否的關(guān)鍵。因此，基于員工的人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的制定能有效地降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。

首先，中國企業(yè)在正式進(jìn)行跨國并購之前，一定要全面地做好人力資源整合的準(zhǔn)備工作。知己知彼方能百戰(zhàn)不殆，準(zhǔn)備工作包括對擬并購企業(yè)的整體人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)行準(zhǔn)確的評估，對戰(zhàn)略人才的評估尤為重要。根據(jù)對擬并購企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀的評估結(jié)果做好人才儲(chǔ)備工作，特別是高層管理人員的人才儲(chǔ)備。其次，在中國企業(yè)跨國并購的過程中，要充分地表達(dá)對國外企業(yè)文化差異的尊重，中外企業(yè)雙方對彼此文化的理解與尊重是合作互信的基礎(chǔ)。努力做好留任員工的薪酬與激勵(lì)工作，要讓每一個(gè)員工在心理產(chǎn)生波動(dòng)之前就能夠準(zhǔn)確地了解到公司為他們制定的薪酬制度與激勵(lì)措施，重塑企業(yè)與員工的心理契約。最后，在并購活動(dòng)結(jié)束之后，企業(yè)的人力資源整合工作并未結(jié)束，應(yīng)建立有效的信息溝通機(jī)制，以疏解并購給員工帶來的心理壓力，穩(wěn)定他們的情緒。雙方員工可以通過建立的信息溝通機(jī)制了解各公司之前的規(guī)章制度、企業(yè)文化、價(jià)值觀等信息。企業(yè)跨國并購發(fā)生之后，員工最擔(dān)心的莫過于自身利益會(huì)受到損失，比如薪酬水平的下降或者工作崗位發(fā)生改變。因此，信息溝通機(jī)制還應(yīng)該發(fā)揮并購后員工心理輔導(dǎo)的作用，使員工在薪酬與職業(yè)發(fā)展方面不至于有太大的心理落差，解決員工在心理上的后顧之憂。當(dāng)然，在建立信息溝通機(jī)制的時(shí)候一定要考慮到并購雙方因?yàn)椴煌褡逦幕c企業(yè)文化所導(dǎo)致的在信息溝通方式上的差異性。

（二）中國企業(yè)“走出去”的勞動(dòng)法律規(guī)制風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

中國企業(yè)走出去參與國際競爭與合作時(shí)，不僅要努力獲得國外先進(jìn)技術(shù)、資本等重要資源，還應(yīng)高度重視東道國的勞動(dòng)法律規(guī)范。企業(yè)的一切人力資源管理活動(dòng)都應(yīng)該以遵守當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法律法規(guī)為基礎(chǔ)。

為了有效地控制人力資源管理活動(dòng)中的勞動(dòng)法律規(guī)制風(fēng)險(xiǎn)，中國企業(yè)就必須在遵守東道國勞動(dòng)法律規(guī)范的基礎(chǔ)上與員工充分地溝通，并處理好與當(dāng)?shù)毓?huì)的關(guān)系。首先，中國企業(yè)應(yīng)該與當(dāng)?shù)毓?huì)建立有效的溝通機(jī)制。如果不能與當(dāng)?shù)毓?huì)有效地進(jìn)行溝通，久而久之矛盾便會(huì)產(chǎn)生且容易導(dǎo)致雙方的沖突升級(jí)。中國企業(yè)應(yīng)該對國外工會(huì)組織有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，不能簡單地認(rèn)為工會(huì)就是為維護(hù)員工利益而與企業(yè)斗爭的組織，更不能將工會(huì)組織視為企業(yè)要努力打敗的對手。其實(shí)，從發(fā)展的角度來看，企業(yè)、工會(huì)與員工的利益是一致的。企業(yè)是員工交流情感的地方，也是員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的一種載體（胡鋒，2003）。只有企業(yè)與員工能不斷地發(fā)展，彼此的利益才能得到長期的保障；其次，要嚴(yán)格遵守東道國的勞動(dòng)法律規(guī)范和國際慣例。在思想上，企業(yè)的管理者要提高懂法守法的法律意識(shí)，熟悉東道國的勞動(dòng)法律法規(guī)，高度重視勞動(dòng)法律事務(wù)，規(guī)范企業(yè)的人力資源管理工作。在條件允許的情況下，可以聘請精通東道國勞動(dòng)法律法規(guī)和工會(huì)事務(wù)的法律顧問、了解東道國文化的人力資源管理顧問等；最后，尊重當(dāng)?shù)貑T工，及時(shí)處理與員工的勞動(dòng)法律糾紛。積極聽取當(dāng)?shù)毓?huì)和員工代表的合理訴求，盡量滿足工會(huì)和員工代表提出的合理意見和要求。當(dāng)然，對無理訴求要堅(jiān)定立場，根據(jù)東道國勞動(dòng)法律法規(guī)和國際慣例跟工會(huì)和員工代表做好溝通解釋工作。

（三）中國企業(yè)“走出去”的招聘風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

中國企業(yè)在走出去的過程中人員招聘風(fēng)險(xiǎn)的有效規(guī)避，在于建立一套科學(xué)規(guī)范的甄選體系。中國企業(yè)在走出去的過程中的人力資源獲取應(yīng)依據(jù)不同的人力資源來源而采用不同的選聘標(biāo)準(zhǔn)，主要有以下兩種選聘標(biāo)準(zhǔn)：

1. 對本國外派人員或第三國人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)

跨國公司實(shí)施“外派”的目的主要是為了培養(yǎng)人才和完成特定的任務(wù)（張光宇、李華軍，2010）。我國企業(yè)在選聘海外高層經(jīng)理時(shí)，應(yīng)重視海外工作經(jīng)驗(yàn)和跨國經(jīng)營管理的才能。在選擇外派員工的時(shí)候應(yīng)盡可能把有前途的年輕經(jīng)理人員派遣到國外工作，使他們及時(shí)獲得跨文化的管理經(jīng)驗(yàn)，以便使他們在年富力強(qiáng)時(shí)能擔(dān)任需要這種經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理職務(wù)。具體來說，在國內(nèi)或第三國選聘人員時(shí)，影響我國企業(yè)外派成功與否的關(guān)鍵因素有以下幾項(xiàng)：專業(yè)技術(shù)技能、交際能力、國際動(dòng)力、家庭狀況、語言技能。

對所有的外派任職而言，令外派成功的因素并非同等重要，每個(gè)成功因素的重要性取決于四個(gè)方面的任職條件。這些條件是任職時(shí)間的長短、文化的相似性、需要與東道國雇員溝通的程度、工作復(fù)雜度和工作責(zé)任的大小。例如，相對于美國與中國臺(tái)灣地區(qū)或法國與沙特阿拉伯之間的文化相似性，日本與韓國之間的文化相似性更高。因此，在選派前往中東或亞洲的法國或美國外派人員時(shí)，更需要強(qiáng)調(diào)家庭因素、交際能力和語言技能。

2. 對東道國人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)

東道國員工熟悉本地國情和人情，了解當(dāng)?shù)氐姆珊臀幕?，掌握?dāng)?shù)氐氖袌龊徒?jīng)驗(yàn)，擁有成熟的社交圈，有經(jīng)驗(yàn)、有朋友的他們能夠?yàn)槲覈髽I(yè)在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營管理爭取更多的機(jī)會(huì)（陳艷紅、姜啟軍，2012）。我國企業(yè)若在東道國選聘員工，除了要注重他們的能力、經(jīng)驗(yàn)之外，還特別要注意各個(gè)國家的不同文化背景因素。如美國很注重雇員的技術(shù)能力，而在印度、韓國、拉丁美洲等國家和地區(qū)則常常出現(xiàn)重裙帶關(guān)系輕技術(shù)的現(xiàn)象；按照西方人的觀點(diǎn)，積極主動(dòng)、毛遂自薦的申請人可能得到比較高的評價(jià)，但在一個(gè)高集體主義的文化中，這種“卓爾不群”的行為則會(huì)使他們很難與其他員工融洽相處?？鐕镜膯T工需要適應(yīng)不同文化環(huán)境的合作伙伴，需要具備較強(qiáng)的心理素質(zhì)和自我調(diào)節(jié)能力。

（四）中國企業(yè)“走出去”的培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

中國企業(yè)走出去的過程中對國際人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)的認(rèn)識(shí)存在一定的局限性，要想有效地規(guī)避這些認(rèn)識(shí)的局限而給企業(yè)經(jīng)營與管理帶來的風(fēng)險(xiǎn)，中國企業(yè)在國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的實(shí)際操作中應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

首先，應(yīng)該意識(shí)到跨文化培訓(xùn)的重要性?？缥幕嘤?xùn)是將跨文化交流和跨文化管理知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)踐能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（賈文鍵，2007）。只有當(dāng)組織的經(jīng)理人員意識(shí)到跨文化培訓(xùn)的重要性，才能使組織內(nèi)的跨文化培訓(xùn)更有效率，而不是走過場。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的深入，中國企業(yè)需要更恰當(dāng)?shù)靥暨x、培訓(xùn)、管理、補(bǔ)償和開發(fā)員工以便能在跨文化的環(huán)境中工作。特別是有效的培訓(xùn)有助于人們適應(yīng)新的跨文化背景下的生活和工作環(huán)境。這一類培訓(xùn)應(yīng)在以下三個(gè)方面教會(huì)員工：如何理解來自不同文化、宗教和種族背景的人們，并與他們一起有效地工作；如何管理多文化的團(tuán)隊(duì)；如何理解全球市場、全球客戶、全球供應(yīng)商和全球競爭者（勞倫斯·S·克雷曼，2009）。

其次，中國企業(yè)的管理者要認(rèn)識(shí)到不僅駐外人員需要跨文化培訓(xùn)，而且組織內(nèi)的其他成員也需要培訓(xùn)文化敏感性。文化敏感性培訓(xùn)有兩個(gè)主要內(nèi)容：一是系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)母國文化背景、文化本質(zhì)和有別于其他文化的主要特點(diǎn)；二是培訓(xùn)外派管理人員對東道國文化特征的理性和感性分析能力，掌握東道國文化的精髓（廖泉文、楊燕，2000）。即使是國內(nèi)的經(jīng)理和員工也會(huì)接觸到來自國內(nèi)外的不同文化的人，如國外的客戶、供應(yīng)商等。當(dāng)國內(nèi)的經(jīng)理和員工出差到國外時(shí)，也會(huì)遇到文化適應(yīng)的問題。同時(shí)，由于中國企業(yè)跨國經(jīng)營需要面對不同背景的員工，跨文化培訓(xùn)內(nèi)容的具體確定需要考慮到培訓(xùn)對象的差異性（陳輝，2003）。

第三，要認(rèn)識(shí)到跨文化培訓(xùn)不是一時(shí)一地的一次性的培訓(xùn)，而是一個(gè)過程。為此需要培養(yǎng)員工終生學(xué)習(xí)的觀念。現(xiàn)在知識(shí)的更新越來越快，沒有這種不斷學(xué)習(xí)、不斷汲取的精神，很難迎接新的挑戰(zhàn)。因此，沒有任何人可以抗拒學(xué)習(xí)培訓(xùn)，沒有任何企業(yè)經(jīng)營管理者和企業(yè)家可以不重視學(xué)習(xí)培訓(xùn)。正如美國未來學(xué)家約翰·奈斯比特所說：“在這個(gè)時(shí)期成功的公司要解決兩個(gè)問題——一個(gè)是對最有競爭力、更富生產(chǎn)性的管理人員的需求；一個(gè)是把辦公室與教室連在一起。”

第四，要認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的目的不僅在于改變員工的技術(shù)、態(tài)度、知識(shí)，開發(fā)員工的潛能，使其能力達(dá)到公司的需求，并且需要為員工提供職業(yè)安全，提升其就業(yè)能力。現(xiàn)在越來越多的公司意識(shí)到，培訓(xùn)不是僅僅為員工提供一種工作安全，而且要為員工提供一種職業(yè)安全。工作安全與職業(yè)安全的區(qū)別在于：工作安全是給員工提升工作能力，員工可持續(xù)地在本企業(yè)做這個(gè)工作。職業(yè)安全則是給員工一種職業(yè)能力，讓員工開闊視野，具備一種可持續(xù)的工作能力，即使因公司倒閉或業(yè)務(wù)萎縮裁掉某個(gè)部門，員工同樣可以到別處發(fā)展他的事業(yè)，這是一種職業(yè)安全感。這種認(rèn)識(shí)不是讓企業(yè)為員工承擔(dān)職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)成本，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長和謀求企業(yè)更長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。

第五，要認(rèn)識(shí)到國際人力資源培訓(xùn)的方式與過去不同。國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)不是像以前那樣注重訓(xùn)導(dǎo)式的灌輸，大家坐在一起，一人講而大家聽，或大家討論?，F(xiàn)在要求更有效、更節(jié)約成本的培訓(xùn)，比如通過一個(gè)項(xiàng)目，由導(dǎo)師帶領(lǐng)，通過工作提高他的技術(shù)。還有工作輪換，代理職務(wù)，異地派遣，學(xué)校教育，外部培訓(xùn)及內(nèi)部培訓(xùn)等。

第六，錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實(shí)現(xiàn)一體化，統(tǒng)一由人力資源管理開發(fā)部門負(fù)責(zé)。從最基層抓起，從員工的選拔抓起，調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)參與培訓(xùn)的積極性。需要提供員工良好的環(huán)境與訓(xùn)練計(jì)劃，讓員工了解公司的目標(biāo)與管理，使員工有參與的使命感，對員工擬定一套系統(tǒng)化的專業(yè)訓(xùn)練計(jì)劃。系統(tǒng)性的專業(yè)訓(xùn)練，促使個(gè)人不斷接受新知識(shí)、新技術(shù)，這是個(gè)人成長的原動(dòng)力，也是企業(yè)穩(wěn)定員工的根本所在。

（五）中國企業(yè)“走出去”的考核風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

在國際人力資源管理中，績效考核具有一定的特殊性，企業(yè)的管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到其特殊性，采取適當(dāng)方法改進(jìn)考核過程。

績效考核在現(xiàn)代企業(yè)中與薪酬、晉升等密切相關(guān)，這在所有企業(yè)中都是一樣的。但是在國際人力資源管理中績效考核的目的不僅僅是為員工的薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)，而且加入了許多新的因素。比如重視個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)的密切結(jié)合，將績效考核作為把關(guān)各方的目的相結(jié)合的一個(gè)契合點(diǎn)。同時(shí)在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)現(xiàn)最佳的契合點(diǎn)。

國際人力資源管理中績效考核的目標(biāo)包括戰(zhàn)略方向和業(yè)績。這與一般企業(yè)通常關(guān)注業(yè)績有很大的差別，特別突出了戰(zhàn)略方向，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。業(yè)績固然重要，但是戰(zhàn)略不能因此而受到忽視。同時(shí)，在業(yè)績中，也較全面地反應(yīng)了各個(gè)方面，如員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力資源開發(fā)、過程管理等方面的表現(xiàn)，要求較為全面、合理、綜合地反映一個(gè)員工的各方面的業(yè)績。而所有這些方面作為一個(gè)整體而言對一家企業(yè)來說都是不可少的。

因?yàn)閲H人力資源越來越全球化，員工越來越趨向知識(shí)型，許多員工不僅僅在工作中追求高薪酬，更多的是追求一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。員工對于公平感、自我實(shí)現(xiàn)、工作本身對人的激勵(lì)等在工作中的體現(xiàn)要求越來越多，因而對于管理者的素質(zhì)要求越來越高。如何選拔優(yōu)秀的管理者，如何明確定義管理者的素質(zhì)，同時(shí)如何培訓(xùn)管理者，都顯得越來越重要。這需要一種全球眼光，需培養(yǎng)全球性的管理者。

（六）中國企業(yè)“走出去”的薪酬風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

中國企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)人力資源的來源不同，采用差異化的薪酬策略來有效規(guī)避國際化經(jīng)營的薪酬風(fēng)險(xiǎn)。

駐外人員的薪酬激勵(lì)管理是國際人力資源管理的主要問題，在薪酬管理的固定薪酬上需要有一定的安全感以體現(xiàn)組織對其付出的認(rèn)可與信任（李相敏，2013）。目前許多公司從降低成本的角度會(huì)采用“資產(chǎn)負(fù)債表平衡法”，這一方法對于薪酬在激勵(lì)出國工作方面的作用缺乏討論。駐外人員薪酬的解決辦法除了常用的資產(chǎn)負(fù)債表法，還有一些補(bǔ)充，如談判工資。談判工資在一些小公司里或者特殊雇員身上也會(huì)有應(yīng)用。在跨國公司里，談判意味著雇員與雇主之間達(dá)成一個(gè)工資與業(yè)績之間的協(xié)議。這種協(xié)議相對來說，成本會(huì)比較高，對于雇主來說，雇員可能完不成任務(wù)；對于雇員來說，國外多變的環(huán)境會(huì)使他們有許多顧慮，這些顧慮要用很高的協(xié)議工資來抵消。

對于本地雇員的工資，通常會(huì)高于這些國家企業(yè)內(nèi)相同工作的員工。另外，第三國員工的工資問題，在很大程度上應(yīng)該和駐外人員的薪酬一致。因?yàn)榈谌龂鴨T工可能已經(jīng)熟悉了如何與不同國籍同事交往的一些技巧或者是總公司的戰(zhàn)略和文化，所以他們可能有更好的表現(xiàn)。對于他們的薪酬，應(yīng)當(dāng)按照駐外期限、職務(wù)以及本職工作的完成情況來決定，并給予與母國人員相同的報(bào)酬來對待，而無論以前的生活水平如何，并依然有合適的東道國員工作為生活顧問，還要賦予其充分的與職務(wù)相對應(yīng)的一套權(quán)利。

此外，中國企業(yè)海外子公司支付員工工資也要講究藝術(shù)性。對所在國員工應(yīng)該入鄉(xiāng)隨俗，例如在基本工資和福利之間的分配比要與所在國員工的要求一致；應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注駐外員工的困難，提供適當(dāng)?shù)难a(bǔ)助；應(yīng)該給駐外員工家庭以支持，等等。有學(xué)者研究表明基于個(gè)人績效的獎(jiǎng)酬機(jī)制和正式的員工評估制度，對于企業(yè)績效的提升具有顯著影響（趙曙明等，2011）。

（七）中國企業(yè)“走出去”的職業(yè)生涯風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

中國企業(yè)應(yīng)該重視對員工的職業(yè)生涯管理?？鐕疚齼?yōu)秀人才的地方并不總是薪資，更多的是為員工提供良好的工作環(huán)境和有前途的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。比如西門子公司每遇有空缺職位時(shí)，總是先在企業(yè)內(nèi)部張貼廣告，充分挖掘內(nèi)部人才潛力。只有當(dāng)企業(yè)在內(nèi)部招聘不到合適人選時(shí)，才向外界招聘。他們認(rèn)為：“招聘渠道有許多，在報(bào)紙上登廣告參加人才招聘會(huì)、找獵頭公司、企業(yè)自己找人、根據(jù)求職信選人等等，但我們的首選始終是內(nèi)部招聘?！?/p>

中國企業(yè)應(yīng)注重加強(qiáng)職業(yè)生涯開發(fā)與其他人力資源系統(tǒng)之間的聯(lián)系。隨著員工職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)復(fù)雜程度的提高，人們發(fā)現(xiàn)了一些可以與其他人力資源工作相配合的途徑。比如員工招聘、績效評估、薪酬和人員接替規(guī)劃等均受到職業(yè)生涯開發(fā)工作的影響，所以全面的人力資源規(guī)劃工作包括上述所有的系統(tǒng)，它們必須密切配合，相互合作。

中國企業(yè)應(yīng)將職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體。在企業(yè)的各個(gè)級(jí)別上建立明確的聯(lián)系，讓管理人員和員工參加對企業(yè)發(fā)展方向的分析過程，讓他們對職業(yè)生涯發(fā)展需求與企業(yè)戰(zhàn)略的意義進(jìn)行評估。所以，跨國企業(yè)讓職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)更具有開放性。企業(yè)可能不再在控制和信息方面自我封閉，管理人員需要支持員工職業(yè)生涯開發(fā)工作，員工對個(gè)人職業(yè)生涯則承擔(dān)主要責(zé)任，在這里，信息是雙向流通的。

中國企業(yè)應(yīng)把員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)整合起來，為實(shí)現(xiàn)彼此共同的利益而奮斗。企業(yè)協(xié)助員工發(fā)展完善的職業(yè)生涯規(guī)劃，使其在個(gè)人生涯成長的過程中有實(shí)施新構(gòu)想的機(jī)會(huì)。企業(yè)一般以年資、崗位、學(xué)識(shí)、專長等綜合要素為考慮因素，規(guī)劃員工不同的發(fā)展方向。

中國企業(yè)應(yīng)對員工職業(yè)生涯進(jìn)行分層分類的管理，確定組織未來的人員需要，為不同員工設(shè)計(jì)不同的職業(yè)階梯，評估每個(gè)員工的潛能和培訓(xùn)需要，為組織建立一個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃體系。對于新進(jìn)員工，或協(xié)助制定生涯目標(biāo)，或直接提供富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，或以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求與新工作的機(jī)會(huì)，幫助新進(jìn)員工適應(yīng)工作，創(chuàng)造未來成功的基礎(chǔ)。

三、結(jié)束語

“一帶一路”戰(zhàn)略開創(chuàng)了我國對外開放的新格局，是中國主導(dǎo)的全球化。然而，沒有人才流動(dòng)的全球化以及人力資源管理與開發(fā)的國際化，就沒有真正意義的全球化。我們說，新經(jīng)濟(jì)競爭的制高點(diǎn)有兩個(gè)：一個(gè)是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)——國際標(biāo)準(zhǔn)；一個(gè)是人才——國際人才。在“一帶一路”戰(zhàn)略的指引下，中國企業(yè)紛紛走出國門參與國際競爭與合作，企業(yè)的全球化、國際化水平日益提高。然而，并非所有的企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的投資市場進(jìn)行國際化經(jīng)營的時(shí)候都能一帆風(fēng)順，失敗的案例也不在少數(shù)。究其原因，主要是對人才流動(dòng)的全球化以及人力資源管理與開發(fā)的國際化關(guān)注不夠，沒能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)并有效地規(guī)避一系列與國際人力資源管理相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。由于人力資源管理具有強(qiáng)烈的文化特質(zhì)，也就是人性化與個(gè)性化的特點(diǎn)，所以任何一個(gè)國家的人力資源管理制度或方法都不能直接在另一國照搬照套。中國企業(yè)需要在跨國經(jīng)營的條件下克服異質(zhì)文化的沖突，構(gòu)建“走出去”的人力資源風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，在不同文化、不同價(jià)值觀、不同勞動(dòng)法律法規(guī)的背景下實(shí)現(xiàn)國際人力資源的有效管理，最合理地配置國際人力資源，最大限度地挖掘和利用國際人力資源潛能，實(shí)現(xiàn)全球化條件下企業(yè)管理綜合效益的最大化。

1. 陳輝：《跨文化培訓(xùn)：消弭文化沖突》，載《探索與爭鳴》，2003年第7期，第19–20頁。

2. 陳艷紅、姜啟軍：《跨國經(jīng)營企業(yè)人力資源本土化的問題與對策》，載《上海海洋大學(xué)學(xué)報(bào)》，2012年第5期，第923–928頁。

3. 鄧芊里：《國際工程項(xiàng)目人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)辨析》，載《項(xiàng)目管理技術(shù)》，2008年第10期，第61–64頁。

4. 桂莉、王興鵬：《職業(yè)生涯管理：跨國公司外派人員回任管理的核心環(huán)節(jié)——以CL公司為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2012年第9期，第51–54頁。

5. 胡鋒：《企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系之文化因素影響分析——兼論跨國公司的跨文化管理》，載《蘭州學(xué)刊》，2003年第1期，第39–42頁。

6. 黃勛敬、孫海法：《我國跨國企業(yè)外派人員薪酬問題研究》，載《中國人力資源開發(fā)》，2007年第6期，第54–58頁。

7. 賈文鍵：《動(dòng)態(tài)性跨文化培訓(xùn)的理念與實(shí)施》，載《中國人力資源開發(fā)》，2007年第11期，第54–57頁。

8. 勞倫斯·S·克雷曼（著），吳培冠（譯）：《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》，機(jī)械工業(yè)出版社，2009年版。

9. 李相敏：《外派中高層管理者的薪酬績效管理》，載《中國勞動(dòng)》，2013年第8期，第39–41頁。

10. 廖泉文、楊燕：《跨國公司海外管理人員的培訓(xùn)》，載《經(jīng)濟(jì)管理》，2000年第8期，第59–60頁。

11. 羅瑾璉：《企業(yè)績效的人力資源整合》，同濟(jì)大學(xué)出版社，2000年版。

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15. 葉曉倩：《跨國經(jīng)營企業(yè)關(guān)鍵能力轉(zhuǎn)換瓶頸的突破——外派管理人員職業(yè)生涯激勵(lì)視角》，載《中國人力資源開發(fā)》，2011年第11期，第27–31頁。

16. 張光宇、李華軍：《“外派”模式下的跨國公司人力資源風(fēng)險(xiǎn)研究》，載《工業(yè)工程》，2010年第5期，第48–52頁。

17. 張敬來、孟憲忠：《跨國勞資沖突中的工會(huì)制度差異》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第12期，第83–85頁。

18. 趙曙明、高素英、耿春杰：《戰(zhàn)略國際人力資源管理與企業(yè)績效關(guān)系研究——基于在華跨國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)》，載《南開管理評論》，2011年第1期，第28–35頁。

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20. 朱吉銘、陶真嬋：《我國企業(yè)國際化外派模式下的人力資源風(fēng)險(xiǎn)研究》，載《經(jīng)營與管理》，2014年第8期，第140–142頁。

■責(zé)編/倪超 E-mail：nc714@163.com Tel: 010-88383907

Human Resources Risk and Early Warning Mechanism of Chinese Enterprises Going Globally

Lin Xinqi and Wang Fuxiang
(School of Labor and Human Resources，Renmin University of China; School of Labor and Human Resources，Renmin University of China, School of Law Politics and Public Management，Huaiyin Normal University)

Driven by economic globalization, internationalization has become an important trend of the enterprises’ development. The implementation of “The Belt and Road” strategy, which creates a historical opportunity to participate in international competition for Chinese enterprises. When Chinese enterprises going globally and enter a new market, they will face business challenges which are different from what they had in China. The implementation effect of this strategy is determined by the adaption of the local culture and the management of international talent. Chinese enterprises should accurately identify a series of international human resource management risks, such as recruitment, training, salary, performance, career management in the process of going globally. They should take some specifc international human resource management methods to avoid the risks, and aim to go global.

Going Globally; Human Resource Risk; Early Warning Mechanism

林新奇，中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，教授，博士生導(dǎo)師；國家發(fā)展與戰(zhàn)略研究院，研究員。

王富祥（通訊作者），中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，博士研究生；淮陰師范學(xué)院法政學(xué)院，講師。電子郵箱：wangfuxiang@126.com。

本文受中國人民大學(xué)國發(fā)院課題"一帶一路戰(zhàn)略下中國企業(yè)人力資源管理國際化變革研究"（297516706121）資助。