矩陣式人才價(jià)值評(píng)價(jià)體系（M-EVE）：基于多價(jià)值要素耦合的人才價(jià)值評(píng)價(jià)工具

● 張朋朋 孟維烜 劉光建

矩陣式人才價(jià)值評(píng)價(jià)體系（M-EVE）：基于多價(jià)值要素耦合的人才價(jià)值評(píng)價(jià)工具

● 張朋朋 孟維烜 劉光建

人才價(jià)值評(píng)價(jià)一直是人力資源管理理論界和實(shí)踐界關(guān)注的命題。尤其是對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)，知識(shí)型人才成為公司的主力，如何科學(xué)、合理、有效地評(píng)價(jià)該部分人才的價(jià)值貢獻(xiàn)變得極為重要。本文所探討的矩陣式人才價(jià)值評(píng)價(jià)體系（M-EVE），是基于多種價(jià)值創(chuàng)造要素和價(jià)值評(píng)價(jià)緯度耦合的人才價(jià)值評(píng)價(jià)工具，有效地整合了人才識(shí)別、人才價(jià)值評(píng)價(jià)以及人才發(fā)展等幾個(gè)部分，以期助益于人力資源管理的系統(tǒng)性升級(jí)。本文還以Z公司的人力資源管理實(shí)踐為例，探討了M-EVE體系在實(shí)際中的運(yùn)用及其有效性。

人才識(shí)別 價(jià)值要素 價(jià)值評(píng)價(jià) 人才發(fā)展

上世紀(jì)60年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和貝克爾（1961）從實(shí)證研究的角度提出了人力資本理論（Human Capital Theory），對(duì)“人”的價(jià)值的精準(zhǔn)測(cè)量——人力資本的投入產(chǎn)出比成為人力資源管理的重要抓手之一。然而，人力資本的價(jià)值評(píng)價(jià)作為一個(gè)學(xué)術(shù)上的概念被提出來(lái)并被研究的歷程并不長(zhǎng)；事實(shí)上，人力資本的價(jià)值評(píng)價(jià)一直存在著主觀性、隨意性和非量化性的特點(diǎn)（馬蕾，2011）。直到國(guó)外有學(xué)者在研究人們的健康情況的時(shí)候，引入經(jīng)濟(jì)學(xué)的有關(guān)量化工具和方法來(lái)對(duì)某一事物或人才進(jìn)行評(píng)價(jià)（Brazier et al.，2007），對(duì)人力資本的精準(zhǔn)核算成為人力資源管理的研究重點(diǎn)。

從國(guó)內(nèi)外現(xiàn)有的研究來(lái)看，對(duì)人力資本的價(jià)值評(píng)價(jià)方法多是借鑒會(huì)計(jì)學(xué)的現(xiàn)有框架，迭加人力資本的相關(guān)理論，進(jìn)而形成了成本法、折現(xiàn)法、期望價(jià)值法以及現(xiàn)值法等不同的方法。而從評(píng)價(jià)的對(duì)象角度來(lái)看，可以分為人力資本個(gè)體的價(jià)值評(píng)價(jià)法和人力資本的群體價(jià)值評(píng)價(jià)法。值得一提的是，國(guó)內(nèi)很多學(xué)者結(jié)合人力資本理論、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論和經(jīng)濟(jì)學(xué)理論等提出了很多具有“實(shí)操性”的人才價(jià)值評(píng)價(jià)工具與方法，比如湖南長(zhǎng)沙交通學(xué)院的李世聰教授（2004）在總結(jié)分析國(guó)內(nèi)外人力資本價(jià)值計(jì)量研究現(xiàn)狀和國(guó)內(nèi)外人力資本價(jià)值計(jì)量模式的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地提出了人力資本當(dāng)期價(jià)值理論，設(shè)計(jì)了一套全新的人力資本當(dāng)期群體、個(gè)體、績(jī)效、分配價(jià)值和未來(lái)群體、個(gè)體價(jià)值等一系列計(jì)量模式，搭建了企業(yè)人力資本群體價(jià)值、個(gè)體價(jià)值、績(jī)效價(jià)值、分配價(jià)值、未來(lái)群體價(jià)值、未來(lái)個(gè)體價(jià)值等六位一體化評(píng)價(jià)體系，還有樊培銀和徐鳳霞（2002）提出的“調(diào)整后的完全價(jià)值法”、以及李維華、曾憲林（2000）提出的“人力資本相對(duì)價(jià)值法”等。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)也開(kāi)始運(yùn)用量化的工具和方法來(lái)對(duì)人才進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，并提出人才的“經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈”——價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配等；而這三個(gè)要素是一個(gè)緊密聯(lián)系的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)和有機(jī)邏輯體系（李文武，2013）。但是人才的價(jià)值評(píng)價(jià)依然難以予以準(zhǔn)確地測(cè)量，因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的價(jià)值存在著質(zhì)的和量的不同規(guī)定性，所謂“質(zhì)”是指人才不同的功能，而“量”是指人才滿足需要的程度；量的程度可以通過(guò)量化的工具予以衡量，而質(zhì)的程度難以有效測(cè)量（喻俊嬌，2011）。反觀實(shí)踐領(lǐng)域，由于人才價(jià)值評(píng)價(jià)在企業(yè)中被稱(chēng)作“利益的分割”，聯(lián)動(dòng)的是價(jià)值分配的多少，“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，進(jìn)而極具操作性難度。

綜上，本文認(rèn)為，對(duì)人力資本的評(píng)價(jià)存在著以下難點(diǎn)。一是對(duì)人力資本的價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)（Criterion）很難確定。人力資本由于其本身的“外溢性”資本屬性使得其本身價(jià)值量就有著不確定性的因素，因此，要對(duì)人力資本的價(jià)值量進(jìn)行精準(zhǔn)核算，首先要確定核算的“標(biāo)尺”。二是人力資本價(jià)值評(píng)價(jià)的指標(biāo)（Indicator）與方法（Method）缺乏科學(xué)性。由于人力資本價(jià)值的變動(dòng)性與不可分割性，其經(jīng)常隨著時(shí)間的變動(dòng)而變動(dòng)，對(duì)人力資本的價(jià)值評(píng)價(jià)要兼顧動(dòng)態(tài)性、長(zhǎng)期性、潛在性等原則。三是理論和實(shí)踐脫節(jié)。人力資本的價(jià)值評(píng)價(jià)作為具有深度實(shí)操性和廣泛應(yīng)用性的板塊，實(shí)踐的某些做法和典型標(biāo)桿甚至超越了理論的研究范疇，亟待提煉、總結(jié)和梳理，以期對(duì)理論有所補(bǔ)充。

基于此，本文首先對(duì)人力資本價(jià)值評(píng)價(jià)的概念范疇進(jìn)行厘清，進(jìn)而結(jié)合國(guó)內(nèi)多家標(biāo)桿企業(yè)的人力資源實(shí)踐，從人才價(jià)值評(píng)價(jià)的幾個(gè)難點(diǎn)出發(fā)，介紹了一套系統(tǒng)性、整合性的人才價(jià)值評(píng)價(jià)體系：矩陣式人才價(jià)值評(píng)價(jià)體系（Matrix-Employees Value Evaluation，簡(jiǎn)稱(chēng)M-EVE體系）。通過(guò)對(duì)該體系的設(shè)計(jì)思路、基本邏輯體系、關(guān)鍵抓手以及配套性體系等的介紹，以期能夠?qū)ζ髽I(yè)實(shí)踐有所借鑒，并對(duì)理論有所補(bǔ)充。

一、人才價(jià)值評(píng)價(jià)的概念范疇

要厘清人才價(jià)值評(píng)價(jià)的概念范疇首先要弄清楚什么是“人力資源價(jià)值”。所謂人力資源價(jià)值是指在一段時(shí)間內(nèi)，人力資源本身所具有的潛在的、創(chuàng)造性的能力，最終輸出為可計(jì)量的產(chǎn)品或服務(wù)等（馬蕾，2011）?；诖?，人才價(jià)值評(píng)價(jià)的概念范疇包括了以下幾個(gè)部分：一是人才識(shí)別（即誰(shuí)是人才）；二是人才價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)（按什么要素緯度進(jìn)行評(píng)價(jià)）；三是人才價(jià)值評(píng)價(jià)的工具（以什么樣的工具和方法評(píng)價(jià)人才）；四是人才發(fā)展（如何實(shí)現(xiàn)人才的精準(zhǔn)化、定制化成長(zhǎng)與開(kāi)發(fā)）等若干個(gè)板塊。而這幾個(gè)板塊是相互繼啟、互為聯(lián)系的有機(jī)整體。

（一）人才識(shí)別

人才識(shí)別是人才價(jià)值評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)；沒(méi)有人才的識(shí)別，對(duì)人才進(jìn)行評(píng)價(jià)也就成了無(wú)源之水、無(wú)本之木。事實(shí)上，人才的管理包括人才的發(fā)現(xiàn)和識(shí)別、人才的吸引、人才的使用和激勵(lì)、人才的培養(yǎng)等諸多環(huán)節(jié)；其中，人才的識(shí)別既是關(guān)鍵，又是難點(diǎn)（黃津孚，2000）。王瑛等（2007）指出，人力資源的種類(lèi)可以按照兩個(gè)緯度來(lái)區(qū)分：一是人才的稀缺性，二是人才的價(jià)值性；所謂“核心人力資本”，就是擁有核心能力且對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施具有重大影響、又是在市場(chǎng)上十分稀缺的人才（周敏、郭靖蓉，2010）。

識(shí)別人才是一個(gè)古老的話題。中國(guó)古人曾經(jīng)提出過(guò)多種識(shí)人的標(biāo)準(zhǔn)，比如諸葛亮“識(shí)人”七法（《知人》）：?jiǎn)栔允欠嵌^其志，窮之以辭辯而觀其變，咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)，先之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信?？梢?jiàn)，古人識(shí)人比較關(guān)注“求全”，要求德才兼?zhèn)?、賢良忠厚等。目前，企業(yè)內(nèi)部對(duì)人才的識(shí)別主要是采取量表、面試、訪談等方法，或者綜合性地運(yùn)用各種方法。比如，卡特爾的16種人格因素量表（簡(jiǎn)稱(chēng)16PF，Raymond B.Cattell，1960），該量表是通過(guò)對(duì)個(gè)體差異的測(cè)量，以及對(duì)應(yīng)用心理學(xué)的倡導(dǎo)，編制而成“16種人格因素測(cè)驗(yàn)”，簡(jiǎn)稱(chēng)16PF，應(yīng)用十分廣泛?？ㄌ貭柺侨烁裉刭|(zhì)理論的主要代表人物，對(duì)人格理論的發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)。這16個(gè)因素或分量表的名稱(chēng)和符號(hào)主要有：樂(lè)群性（A）、聰慧性（B）、有恒性（G）、敢為性（H）、敏感性（I）、懷疑性（L）、自律性（Q3）、緊張性（Q4）等。另外，還有的學(xué)者基于定量方法和技術(shù)的層面提出了人才識(shí)別的方法，利用數(shù)據(jù)挖掘中分類(lèi)與回歸樹(shù)的方法對(duì)人才進(jìn)行定量識(shí)別（王立柱、趙大宇，2005）。

因而，不管是西方的理論，還是東方的傳統(tǒng)智慧，都有關(guān)于識(shí)人的標(biāo)準(zhǔn)，但是如何運(yùn)用到企業(yè)中去？如何更好地結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和具體情境？近年來(lái)，在企業(yè)的實(shí)踐中，愈來(lái)愈多的人發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的人才識(shí)別的理念和方法已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展；尤其是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，人才具有高度的流動(dòng)性，核心人才又是難以獲得的，亟需一套有效的、可操作的人才識(shí)別工具和體系。

（二）人才價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和工具

所謂人才價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)就是人才價(jià)值測(cè)量的“標(biāo)尺”；有了標(biāo)準(zhǔn)才能對(duì)“誰(shuí)究竟創(chuàng)造了多少價(jià)值”做出準(zhǔn)確地測(cè)量。一般來(lái)講，人才的價(jià)值指的是人才作為一種主體滿足客體（社會(huì)和他人）的某種需要的屬性（易艷華，2010）。本文對(duì)2010年以來(lái)研究中涉及到“人才價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和工具”范疇的論文及其主題總結(jié)如表1所示。

基于現(xiàn)有的研究，按照不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，人才價(jià)值也可以分為多種。比如，按照時(shí)間的緯度可以劃分為潛在價(jià)值、現(xiàn)實(shí)價(jià)值和未來(lái)價(jià)值；按照縱向的視角，可以劃分為個(gè)人價(jià)值、集體價(jià)值和社會(huì)價(jià)值等?；诖?，本文認(rèn)為，人才價(jià)值評(píng)價(jià)的緯度包括了“利他性價(jià)值”（對(duì)他人、對(duì)企業(yè)滿足了什么需要）、“利己性價(jià)值”、當(dāng)下價(jià)值、未來(lái)價(jià)值以及歷史價(jià)值等。

按照人才價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，如何運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人才做出評(píng)價(jià)，就是人才價(jià)值評(píng)價(jià)的工具和方法的問(wèn)題。人才價(jià)值評(píng)價(jià)的方法有多種，常用的有層次分析法、模糊綜合評(píng)價(jià)法、立體綜合評(píng)價(jià)法、分類(lèi)及回歸樹(shù)算法等。當(dāng)然，有時(shí)候是多種方法的綜合運(yùn)用。

（三）人才發(fā)展

人才發(fā)展是以往有關(guān)人才價(jià)值評(píng)價(jià)研究中甚少涉及到的主題和領(lǐng)域。事實(shí)上，人才的價(jià)值評(píng)價(jià)是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，是一個(gè)“P-D-C-A”動(dòng)態(tài)循環(huán)的過(guò)程。不管是人才識(shí)別過(guò)程，還是人才的價(jià)值評(píng)價(jià)過(guò)程都只完成了“D”和“C”的環(huán)節(jié)；而后期的“A”的環(huán)節(jié)也甚為重要。所謂“A”的環(huán)節(jié)其實(shí)就是閉環(huán)的環(huán)節(jié)，也就是對(duì)人才價(jià)值評(píng)價(jià)的工作做完之后“如何使用”的工作。

在本文看來(lái)，人才的價(jià)值評(píng)價(jià)之核心不在于“評(píng)”，更不在于“測(cè)”，恰恰就在于“如何使用”上，也就是回歸其“功用”導(dǎo)向?；诖?，本文也將人才發(fā)展作為一個(gè)有機(jī)的板塊納入人才價(jià)值評(píng)價(jià)的工作范疇之內(nèi)，并對(duì)與其相關(guān)的幾個(gè)聯(lián)動(dòng)性機(jī)制和體系進(jìn)行了闡述。

二、基于多價(jià)值要素耦合的人才價(jià)值評(píng)價(jià)體系

在對(duì)傳統(tǒng)人才價(jià)值評(píng)價(jià)體系回顧與述評(píng)的基礎(chǔ)上，本文提出了一套基于多價(jià)值要素耦合的人才價(jià)值評(píng)價(jià)體系：M-EVE體系。這套體系從人才經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的視角，運(yùn)用系統(tǒng)論、耦合論等相關(guān)理論，圍繞著人才價(jià)值評(píng)價(jià)的核心，通過(guò)一整套體系的梳理，旨在提高企業(yè)識(shí)人、選人、用人、發(fā)展人的工作品質(zhì)，進(jìn)而提升企業(yè)人力資源管理的整體效能。

（一）體系的分析和建構(gòu)過(guò)程

按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)和理論，要素決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定功能。人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)體系也是一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)要想發(fā)揮好功用，需要建立各個(gè)價(jià)值要素的合理結(jié)構(gòu)。

1.人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)體系事實(shí)上包括了三大子系統(tǒng)，人才的識(shí)別系統(tǒng)、評(píng)價(jià)系統(tǒng)與發(fā)展系統(tǒng)。每個(gè)子系統(tǒng)之間相輔相成、相互繼起，整合形成一個(gè)有機(jī)的整體。

2.人力資源經(jīng)營(yíng)的價(jià)值鏈?zhǔn)且詢r(jià)值創(chuàng)造為起點(diǎn)，經(jīng)過(guò)價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配等形成一個(gè)閉環(huán)。不同價(jià)值要素之間相互耦合共同導(dǎo)致了價(jià)值創(chuàng)造的差異性，對(duì)這種差異性進(jìn)行精準(zhǔn)核算才能有價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的基礎(chǔ)。

表1 人才價(jià)值評(píng)價(jià)的相關(guān)研究梳理

3.人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)體系包括了兩個(gè)基本的邏輯：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)的工具問(wèn)題。只有明晰評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)才能有后續(xù)的有效的評(píng)價(jià)工作，而評(píng)價(jià)過(guò)程中所用的方法等即為評(píng)價(jià)工具問(wèn)題。而且，人才的識(shí)別作為人力資源管理的“進(jìn)口關(guān)”，進(jìn)口的標(biāo)準(zhǔn)與人才的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有著前后連貫的一致性。

4.任何管理系統(tǒng)都是閉環(huán)系統(tǒng)，只有首尾閉環(huán)，才能發(fā)揮系統(tǒng)的功效性。人力資源評(píng)價(jià)體系絕非止于評(píng)價(jià)人，而是要最終成就人、發(fā)展人。

5.借鑒社會(huì)科學(xué)中對(duì)復(fù)雜事物的研究方法——分形分維理論（任尚坤，1999），對(duì)人才價(jià)值評(píng)價(jià)體系進(jìn)行分維度、分類(lèi)處理，并在人才評(píng)價(jià)的展示上盡可能分維度來(lái)呈現(xiàn)，使得人才價(jià)值的評(píng)價(jià)生動(dòng)化、形象化。

（二）體系的基本框架與核心內(nèi)容

矩陣式人才價(jià)值評(píng)價(jià)體系（M-EVE體系）是以人才價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)理論為核心，綜合性地運(yùn)用人才價(jià)值評(píng)價(jià)的各個(gè)要素，相互整合而形成的一套人才效能提升系統(tǒng)。

1. M-EVE體系在人力資源管理中的定位

價(jià)值評(píng)價(jià)體系是戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要連接點(diǎn)，它起著連接人力資源管理的各個(gè)模塊、支持人力資源系統(tǒng)價(jià)值提升之功效（彭劍鋒，2014）。具體來(lái)說(shuō)：

一是優(yōu)化人力資源規(guī)劃系統(tǒng)。通過(guò)對(duì)“識(shí)別人才”的系統(tǒng)性設(shè)計(jì)，可以使得企業(yè)更具有針對(duì)性地招聘人才和甄選人才，明晰面向企業(yè)未來(lái)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，到底需要什么樣的人才，以及相應(yīng)的人才的素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、數(shù)量等。

二是強(qiáng)化人才價(jià)值精益化管控。通過(guò)對(duì)人才價(jià)值評(píng)價(jià)體系的優(yōu)化和梳理，可以更加精益化的、定制化的核算、評(píng)估企業(yè)的人才價(jià)值創(chuàng)造，進(jìn)而建立更加立體化、深層次、多維度的人才價(jià)值評(píng)價(jià)體系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的精準(zhǔn)管理。

三是深化企業(yè)的激勵(lì)體系。在人才精準(zhǔn)化價(jià)值評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上，通過(guò)聯(lián)動(dòng)不同的分配機(jī)制，并設(shè)定好時(shí)間、結(jié)構(gòu)、數(shù)量等不同的調(diào)節(jié)性參數(shù)，做好組織內(nèi)部“權(quán)”和“錢(qián)”的合理化分配；改變以往“大鍋飯”、“一攬子”等的粗放式激勵(lì)體系。

四是細(xì)化人才成長(zhǎng)體系和發(fā)展路徑。通過(guò)多層次、多維度的人才價(jià)值評(píng)價(jià)，既可以明確人才的價(jià)值增點(diǎn)，也可以明晰人才的成長(zhǎng)短板，進(jìn)而設(shè)計(jì)定制化的人才成長(zhǎng)地圖，使得人才的成長(zhǎng)和發(fā)展可視化、可控化。

2. M-EVE體系的基本框架

M-EVE體系的基本框架包括“一個(gè)核心、三大系統(tǒng)、五大板塊”。所謂“一個(gè)核心”是指以價(jià)值要素和關(guān)鍵素質(zhì)為核心、“三大系統(tǒng)”是指以識(shí)別人才、評(píng)價(jià)人才和發(fā)展人才為主要抓手、“五大板塊”是指具體涉及到的五個(gè)大的方面，包括識(shí)別人才的標(biāo)準(zhǔn)、人才價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)、人才價(jià)值評(píng)價(jià)的工具、績(jī)效與薪酬體系以及職位、晉升與股權(quán)分配等體系。

（1）一個(gè)核心

所謂核心是指驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵性價(jià)值要素以及相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵素質(zhì)點(diǎn)。這些價(jià)值要素和關(guān)鍵素質(zhì)貫穿于人才識(shí)別、價(jià)值評(píng)價(jià)以及價(jià)值分配的過(guò)程始終。對(duì)于關(guān)鍵素質(zhì)點(diǎn)可以歸納總結(jié)，進(jìn)而入企業(yè)“核心人才模子”；這個(gè)模子就是未來(lái)企業(yè)識(shí)別人才的標(biāo)準(zhǔn)。

本文認(rèn)為，在歸納提煉企業(yè)的“核心人才模子”的時(shí)候要堅(jiān)持以下原則：

一是數(shù)量有限且不容易找到。企業(yè)的核心人才之所以被稱(chēng)之為“核心”是因?yàn)槠鋽?shù)量是有限的，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)的核心人才占據(jù)企業(yè)人員總數(shù)的比例比較低；同時(shí)，這部分核心人才因其技術(shù)技能的獨(dú)特性而在外部人才市場(chǎng)上很稀缺，具有極高的人才專(zhuān)業(yè)度和找尋壁壘。

二是擔(dān)當(dāng)重要崗位，一旦失去會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)戰(zhàn)略性損失。這部分核心人才因?yàn)檎莆掌髽I(yè)內(nèi)部的重要知識(shí)、關(guān)鍵資源或核心技術(shù)，一旦損失將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大的創(chuàng)傷；且這部分核心人才因其承擔(dān)的工作對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否有直接影響，或是其負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具有不可替代性。

三是能夠創(chuàng)造優(yōu)秀的績(jī)效且具有很高的組織認(rèn)同感。這部分核心人才在其職位上往往能夠持續(xù)做出高績(jī)效，或是因支持組織內(nèi)部其他人而創(chuàng)造協(xié)同性績(jī)效，且這部分核心人才對(duì)組織的價(jià)值觀有深切地認(rèn)同。

一般來(lái)說(shuō)，這些關(guān)鍵的素質(zhì)點(diǎn)就是企業(yè)識(shí)別人才的標(biāo)準(zhǔn)，而價(jià)值要素點(diǎn)就是企業(yè)人才價(jià)值評(píng)價(jià)的緯度。他們?cè)诒举|(zhì)和內(nèi)核上具有一致性，并且都是在解碼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上、又指向企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性驅(qū)動(dòng)要素。

本文舉例而言，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的核心價(jià)值要素包括導(dǎo)向、態(tài)度、貢獻(xiàn)、能力等（彭劍鋒，2014）；這些不同的價(jià)值要素可以歸結(jié)到不同的素質(zhì)點(diǎn)上，比如導(dǎo)向可以歸結(jié)到價(jià)值觀的認(rèn)同上；態(tài)度可以歸結(jié)為“踏實(shí)肯干、務(wù)實(shí)創(chuàng)新”等；貢獻(xiàn)主要?dú)w結(jié)為績(jī)效的達(dá)成上，包括個(gè)人績(jī)效的創(chuàng)造、協(xié)同績(jī)效的創(chuàng)造等；而能力主要表現(xiàn)為員工的成長(zhǎng)性。

（2） 三個(gè)系統(tǒng)

所謂三個(gè)系統(tǒng)，是以“識(shí)人、評(píng)價(jià)人、發(fā)展人”為邏輯的一套價(jià)值系統(tǒng)。在上述第一點(diǎn)中，本文已經(jīng)闡述了識(shí)人的關(guān)鍵性價(jià)值要素和素質(zhì)點(diǎn)；接下來(lái)，需要對(duì)上述核心價(jià)值要素進(jìn)行耦合，進(jìn)而形成不同的人力資本價(jià)值評(píng)價(jià)矩陣。如圖1所示，本文以人員的績(jī)效和能力分列兩個(gè)緯度可形成“績(jī)效-能力”價(jià)值評(píng)價(jià)矩陣；在圖2，本文以價(jià)值觀和績(jī)效分列兩個(gè)緯度可形成“價(jià)值觀-績(jī)效”價(jià)值評(píng)價(jià)矩陣。

如圖1和圖2所示，按照不同緯度分列組合形成價(jià)值評(píng)價(jià)矩陣，進(jìn)而成為組織內(nèi)部定期進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)的重要舉措，將績(jī)效與能力評(píng)價(jià)等人才評(píng)價(jià)效標(biāo)結(jié)合起來(lái)，適時(shí)評(píng)估人力資源的價(jià)值定位，區(qū)分人力資本的價(jià)值性，進(jìn)行差異化投資、開(kāi)發(fā)與管理。

表2 價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的聯(lián)動(dòng)機(jī)制表（Sample）

（3）五大板塊

五大板塊包括了識(shí)人的標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)人的標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)人的工具、績(jī)效與薪酬體系以及晉升、機(jī)會(huì)與股權(quán)等的分配體系。事實(shí)上，企業(yè)在以不同的緯度完成價(jià)值評(píng)價(jià)和人才價(jià)值盤(pán)點(diǎn)的工作之后，便可聯(lián)動(dòng)不同的價(jià)值分配要素。這其中有兩個(gè)要點(diǎn)：

一是價(jià)值聯(lián)動(dòng)的要素不同。一般來(lái)講，企業(yè)中可分配的要素包括兩大類(lèi)：一類(lèi)是“錢(qián)”的要素，包括基本工資、獎(jiǎng)金、分紅等；另一類(lèi)是“權(quán)”的要素，包括了晉升、機(jī)會(huì)、以及股權(quán)的分配。尤其值得一提的是，愈來(lái)愈多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將股權(quán)分配給核心人員，而分給誰(shuí)、分多少卻缺少必要的依據(jù)；人才價(jià)值評(píng)價(jià)就為企業(yè)提供了解決這一問(wèn)題的思路和方法論。具體如表2所示。

二是員工價(jià)值定位與人才價(jià)值地圖。企業(yè)人才價(jià)值評(píng)價(jià)可以可視化地呈現(xiàn)企業(yè)中不同員工的價(jià)值定位。比如，按照價(jià)值觀-績(jī)效兩級(jí)緯度可以化合成為四個(gè)象限，而這四個(gè)象限分別對(duì)應(yīng)企業(yè)的不同類(lèi)型的員工，對(duì)于不同類(lèi)型的員工要采取不同的開(kāi)發(fā)方案。

三、M-EVE體系應(yīng)用的典型案例：某科技公司（Z公司）的應(yīng)用

（一）案例背景

Z公司是一家專(zhuān)注于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)定制化開(kāi)發(fā)的公司，十幾年來(lái)，憑借著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的“東風(fēng)”扶搖直上，迅速做到了行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿。然而，業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時(shí)，人員規(guī)模迅速擴(kuò)大，人力資源管理的效能亟待提高。概括而言，Z公司需要解決的問(wèn)題如下：

圖1 績(jī)效-能力價(jià)值評(píng)價(jià)矩陣

圖2 價(jià)值觀-績(jī)效價(jià)值評(píng)價(jià)矩陣

一是如何將企業(yè)多年來(lái)形成的價(jià)值觀等理念體系提煉起來(lái)，并予以傳承？

二是公司的價(jià)值分配廣泛存在“大鍋飯”的現(xiàn)象，如何有效的、針對(duì)性的進(jìn)行人才的價(jià)值評(píng)價(jià)，并拉開(kāi)差距？

三是公司未來(lái)要上市，如何識(shí)別企業(yè)的核心人才并給予一定數(shù)量的股票，進(jìn)而留住核心人才？

四是如何針對(duì)性的提高公司的人才培訓(xùn)效果，定制化地開(kāi)發(fā)公司的人才成長(zhǎng)地圖？

（二）應(yīng)用內(nèi)容及過(guò)程

1.價(jià)值要素與關(guān)鍵素質(zhì)提煉

本文認(rèn)為，為Z公司持續(xù)貢獻(xiàn)價(jià)值的奮斗者是公司的價(jià)值創(chuàng)造者；Z公司的價(jià)值創(chuàng)造者以技術(shù)、資源、勞動(dòng)和知識(shí)為工具和手段，通過(guò)滿足客戶需求，提升客戶滿意度進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造?；谄髽I(yè)的核心經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，Z公司提出其核心價(jià)值觀就是：以誠(chéng)信為基礎(chǔ)、以創(chuàng)新為靈魂、以勤奮為途徑、以愛(ài)人為始終。

結(jié)合公司的核心價(jià)值觀和發(fā)展戰(zhàn)略，本文提出人才的價(jià)值要素和素質(zhì)點(diǎn)，如表3所示。

2.人才模子與核心人才識(shí)別

基于上述Z公司的“價(jià)值要素和關(guān)鍵素質(zhì)點(diǎn)”，Z公司建立形成了自己的“核心人才模子”，即包括組織價(jià)值觀的認(rèn)同度、績(jī)效貢獻(xiàn)性大小、工作態(tài)度以及歷史貢獻(xiàn)。在明確了Z公司的核心人才識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)之后，就需要對(duì)企業(yè)中的人才進(jìn)行分類(lèi)。在人才分類(lèi)上，Z公司堅(jiān)持差序格局的人才管理模式，將人才分為三類(lèi)。本文認(rèn)為，對(duì)于人才的選拔重點(diǎn)在于其價(jià)值觀的考核，也即選拔出真正認(rèn)同Z公司的經(jīng)營(yíng)理念與核心價(jià)值觀的人員。

Z公司按照導(dǎo)向準(zhǔn)、高績(jī)效、態(tài)度好、尊貢獻(xiàn)四個(gè)維度，將人才分為ABC三類(lèi)，形成差序格局，以推動(dòng)人才的自發(fā)性成長(zhǎng)。一是核心人才（A類(lèi)人才），即模范踐行Z公司文化，傾心傾力經(jīng)營(yíng)Z公司事業(yè)，持續(xù)性地奉獻(xiàn)價(jià)值，與Z公司形成命運(yùn)共同體；二是中堅(jiān)人才（B類(lèi)人才），即自覺(jué)踐行Z公司文化，有強(qiáng)烈進(jìn)取心，貢獻(xiàn)組織價(jià)值，與Z公司結(jié)成事業(yè)共同體；三是基礎(chǔ)人才（C類(lèi)人才），即認(rèn)同Z公司企業(yè)文化，工作態(tài)度端正，履職合格，達(dá)成崗位價(jià)值，與Z公司構(gòu)成利益共同體。

3.價(jià)值要素耦合與矩陣式人才價(jià)值評(píng)價(jià)

Z公司以價(jià)值觀、業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)等幾個(gè)緯度形成對(duì)人才的綜合評(píng)估，進(jìn)而形成Z公司的人才結(jié)構(gòu)（Talent Architecture）矩陣，如圖3所示。按照T-A人才矩陣，可以將Z公司的不同員工劃分到不同的象限，并進(jìn)而聯(lián)動(dòng)不同的人才管理策略和模式。Z公司特別注重員工的價(jià)值觀認(rèn)同程度，要找到“相同氣味的員工”，因此只有在“雙高”象限的員工未來(lái)才有可能成為企業(yè)的管理人才。

4.價(jià)值分配要素聯(lián)動(dòng)

Z公司的績(jī)效與薪酬管理模式從根本上否定平均主義，以“價(jià)值創(chuàng)造者優(yōu)先，奮斗者領(lǐng)先”為原則，采取按勞分配和按資分配相結(jié)合的方式，在價(jià)值評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，對(duì)ABC三類(lèi)人才實(shí)行有重點(diǎn)、分層次的價(jià)值分配。

資料來(lái)源：作者整理圖3 Z公司的人才矩陣式評(píng)價(jià)示意圖

表3 Z公司的價(jià)值要素和關(guān)鍵素質(zhì)點(diǎn)

A類(lèi)人才是Z公司的領(lǐng)軍人物，是聚集各類(lèi)資源的中樞系統(tǒng)。A類(lèi)人才與企業(yè)構(gòu)成命運(yùn)共同體，是股權(quán)激勵(lì)的主體，其薪酬根據(jù)“動(dòng)態(tài)隨企”的原則，企業(yè)業(yè)績(jī)好則多得，業(yè)績(jī)差則少得或不得；A類(lèi)人才在職權(quán)范圍內(nèi)享有對(duì)公司資源和事務(wù)充分的支配權(quán)和處理權(quán)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力和事業(yè)的發(fā)展以及社會(huì)地位的提升。

B類(lèi)人才是Z公司的中流砥柱，是享有并使用公司各類(lèi)優(yōu)勢(shì)資源的主體。B類(lèi)人才與Z公司構(gòu)成事業(yè)共同體，B類(lèi)人才以個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造度為前提，獲取進(jìn)入股權(quán)激勵(lì)層的準(zhǔn)入權(quán)，并根據(jù)持續(xù)性的價(jià)值貢獻(xiàn)，取得相應(yīng)的股權(quán)分配比例；同時(shí)，B類(lèi)人才享有職責(zé)范圍內(nèi)的有限授權(quán)、以提升能力為目標(biāo)的培訓(xùn)以及能實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和通道。

C類(lèi)人才是Z公司人才隊(duì)伍的基石，是公司人才政策的基本權(quán)利主體和責(zé)任單元。C類(lèi)人才與企業(yè)構(gòu)成利益共同體，C類(lèi)人才獲得不低于本地區(qū)同行業(yè)平均水平的薪酬，并享有Z公司為其專(zhuān)設(shè)的系統(tǒng)的事業(yè)發(fā)展體系，從而在個(gè)人事業(yè)發(fā)展的路徑、通道等方面取得科學(xué)化指導(dǎo)及資源支持。

總之，Z公司致力于建設(shè)“共同體文化”，與C類(lèi)人才結(jié)成利益共同體，與B類(lèi)人才結(jié)成事業(yè)共同體、與A類(lèi)人才結(jié)成命運(yùn)共同體。Z公司致力于不斷做大利益共同體、事業(yè)共同體與命運(yùn)共同體，通過(guò)Z公司的價(jià)值觀的引領(lǐng)與制度建設(shè)，營(yíng)造公平公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，搭建員工、中層和高管成長(zhǎng)成就的舞臺(tái)，打造Z公司的共有家園，共創(chuàng)價(jià)值、共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，形成一個(gè)健康、活力、和諧、開(kāi)放的共同體。

5.人才發(fā)展

結(jié)合人才價(jià)值評(píng)價(jià)矩陣，Z公司對(duì)公司的所有人員進(jìn)行了精準(zhǔn)的價(jià)值定位，并形成了Z公司的“人才地圖”。有了人才地圖之后，Z公司可以針對(duì)性地進(jìn)行人員的定制化使用、開(kāi)發(fā)。

（三）有效性評(píng)價(jià)

Z公司M-EVE體系建設(shè)總體特點(diǎn)是目標(biāo)清晰、工作高效、應(yīng)用充分。在專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，歷時(shí)近一年集中完成了Z公司的人才識(shí)別、評(píng)價(jià)與發(fā)展等三大板塊、八個(gè)小模塊以及近三百個(gè)崗位的系統(tǒng)提升與整合。從體系建設(shè)至今，Z公司的人力資源管理整體價(jià)值在M-EVE體系的支撐下迅速提升和放大，人力資源效能明顯提高，為公司創(chuàng)造了良好的效益，也培養(yǎng)了大批高技能人才。同時(shí)，在M-EVE體系框架下，公司內(nèi)部的知識(shí)積累成果顯著，培訓(xùn)資源庫(kù)規(guī)模和質(zhì)量大幅提升，有力地促進(jìn)了公司內(nèi)部學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)文化的建設(shè)和鞏固。

四、結(jié)論與展望

本文借鑒系統(tǒng)論、價(jià)值鏈理論、分形分維理論等，在對(duì)人力資本價(jià)值評(píng)價(jià)的相關(guān)研究述評(píng)的基礎(chǔ)之上構(gòu)建了一套基于多價(jià)值要素的人才價(jià)值評(píng)價(jià)體系——M-EVE體系。本文的結(jié)論主要如下：

一是傳統(tǒng)的人力資本價(jià)值評(píng)價(jià)體系因其碎片化難以形成系統(tǒng)的、可操作性的體系。本文認(rèn)為，人力資本的評(píng)價(jià)體系包括了三個(gè)板塊：人才的識(shí)別體系、人才的評(píng)價(jià)體系以及人才的發(fā)展體系；這是對(duì)傳統(tǒng)人才價(jià)值評(píng)價(jià)理論的擴(kuò)充和豐富，尤其是將人才的發(fā)展也要納入到評(píng)價(jià)體系中來(lái)，更符合管理的閉環(huán)性、系統(tǒng)性和有效性。

二是以往的研究往往將人才的價(jià)值評(píng)價(jià)工作聚焦于工具、方法等“器”的層面，孰不知要有評(píng)價(jià)，首先要建立起評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，才能實(shí)現(xiàn)人力資本評(píng)價(jià)的系統(tǒng)整合。本文將人力資本評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和工具分而述之，并將其整合到人才評(píng)價(jià)的大體系中。

三是從實(shí)踐的角度來(lái)講，人的評(píng)價(jià)由于其實(shí)操性、靈活性等特點(diǎn)而頗具難度。本文所闡述的這套M-EVE體系，以人才經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈為邏輯，整合了人才管理的一系列模塊，其價(jià)值主要體現(xiàn)在：

首先，體現(xiàn)人才分類(lèi)管理的原則。所謂沒(méi)有分類(lèi)就沒(méi)有管理，M-EVE體系有效地將企業(yè)的人才進(jìn)行分類(lèi)，并進(jìn)行針對(duì)性的管理和開(kāi)發(fā)，提高了人力資源管理的精準(zhǔn)性和性價(jià)比。

其次，體現(xiàn)人力資源管理整合性的原則。人力資源管理雖然被人為的分割成幾大模塊，但是要想真正提高人力資源管理的效能，提高人力資本的價(jià)值，必須要有整合的視角；M-EVE體系就很好地整合了人才的規(guī)劃、識(shí)別、評(píng)價(jià)與發(fā)展等幾大模塊，提高其協(xié)同性。

最后，體現(xiàn)人力資源管理精益性的原則。M-EVE體系以精準(zhǔn)人才識(shí)別、評(píng)價(jià)與開(kāi)發(fā)為主要抓手，定制化地制定相應(yīng)的工具，極大地提高了人力資源的使用效率和效益，可以節(jié)省企業(yè)的人力資源成本。

當(dāng)然，不可否認(rèn)，這套體系也有其適用性及局限性。M-EVE體系有其適用的范圍：一是高科技企業(yè)。對(duì)于高科技企業(yè)其知識(shí)人員占據(jù)多數(shù)，對(duì)于人員的評(píng)價(jià)也更強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀、能力、貢獻(xiàn)等多個(gè)維度，因而尤其適用。二是有一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)。尤其是具有管理信息系統(tǒng)的企業(yè)，因?yàn)镸-EVE需要大量的數(shù)據(jù)抓取和分析，如果沒(méi)有信息系統(tǒng)作為支撐，將降低其適用性。故而，本文認(rèn)為要發(fā)揮好該體系的作用，還需要三項(xiàng)配套性的機(jī)制和體系建設(shè)。

首先，外腦保障。要注意引進(jìn)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)深度參與到體系的建設(shè)中，為項(xiàng)目實(shí)施的專(zhuān)用性提供外腦保障。其次，信息系統(tǒng)保障。因?yàn)槿瞬诺膬r(jià)值評(píng)價(jià)工作需要大量數(shù)據(jù)的管理、維護(hù)及應(yīng)用，其都需要大量的信息在組織內(nèi)部流轉(zhuǎn)，沒(méi)有配套信息系統(tǒng)的支持，體系后期的應(yīng)用和維護(hù)也會(huì)是項(xiàng)艱巨的工作，甚至有可能因?yàn)閼?yīng)用繁瑣而逐漸被邊緣化。最后，組織保障。由于M-EVE的建設(shè)屬于非常規(guī)工作，在建設(shè)過(guò)程中要充分考慮組織保障問(wèn)題。

總之，M-EVE體系主要體現(xiàn)在其精益性、整合性、全局性等方面，以價(jià)值的視角對(duì)企業(yè)人力資源管理模式進(jìn)行系統(tǒng)性升級(jí)和提升，以“價(jià)值”要素為核心，形成了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配這樣一個(gè)在邏輯上相互繼起的人力資源管理模式?？傮w來(lái)看，M-EVE體系是人才價(jià)值理念應(yīng)用于管理實(shí)踐的積極嘗試和有益探索，它兼顧了分類(lèi)管理理念的價(jià)值基礎(chǔ)和企業(yè)管理工作的實(shí)際需求，具有較好的實(shí)用基礎(chǔ)和推廣前景。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Matrix Employees Value Evaluation System (M - EVE): A Tool Based on the Valuable Elements Coupled

Zhang Pengpeng, Meng Weixuan and Liu Guangjian
（School of Business, Renmin University of China; School of Management，Lanzhou University）

Talent value evaluation has been paid close attention in the human resources management theoretical and practical circles. Especially for high-tech enterprises, knowledge workers become the main forces; how to scientific, reasonable and effective evaluate the value of the part of the talent contribution becomes extremely important. Discussed in this paper, matrix employee value evaluation system (M -EVE), is based on a variety of factors of value creation and value evaluation of latitude coupling, and effectively integrates the talent identification, talent value evaluation and talent development and so on, in order to help systemic upgrade human resources management. This article also takes Z Company human resource management practice as an example, and discusses the actual use of M -EVE system and its effectiveness.

Talent Identification; Value Elements; Value Evaluation; Talent Development

張朋朋（通訊作者），中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院，博士研究生。電子郵箱：760227175@qq.com。

劉光建，蘭州大學(xué)管理學(xué)院，碩士研究生。