基層醫(yī)院實(shí)行護(hù)理部垂直管理下的護(hù)理績(jī)效改革及影響

黃鳳

【摘 要】 目的 探討護(hù)理部垂直管理下的護(hù)理績(jī)效改革以及對(duì)護(hù)理工作的影響。 方法 護(hù)理部根據(jù)各科室護(hù)理工作需求設(shè)置護(hù)理崗位，實(shí)行競(jìng)聘上崗，并與護(hù)理層級(jí)管理相結(jié)合，按工作崗位的工作風(fēng)險(xiǎn)、工作量、完成質(zhì)量等完成考核，體現(xiàn)同工同酬、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。結(jié)果 運(yùn)行兩年，護(hù)理質(zhì)量大幅度提高，病人滿意度增加，醫(yī)務(wù)人員之間關(guān)系和睦，護(hù)士的滿足感增加。結(jié)論：護(hù)理部垂直管理下的護(hù)理績(jī)效改革成為拉動(dòng)護(hù)理工作的杠桿，促進(jìn)了護(hù)理工作良性發(fā)展，成為護(hù)士及患者共同受益的管理手段。

【關(guān)鍵詞】 垂直管理 績(jī)效改革 影響

【Abstract】 Objective To discuss the reform of the performance under vertical management system in nursing department and the effect of nursing service. Methods The nursing department establish post on the basis of the requirement of different department， implement job station competition and is combined with management. We carry out the examination in accordance with job insecurity， workload and the quality of the work Completion. This system reflect equal pay for equal work， more pay for more work， and do the more better， the more gain. Results After two years the implementation of this system improved the quality of care to a great extent and increased patient satisfaction. Besides， the nurse work hard than before， and medical worker have a better relationship. Conclusions The performance reform is an important reason to promote the improvement of care-work and the healthy development of nursing work. it is also commen benifit for patient and doctor.

【Key words】 vertical management performance innovation influence

從2014年起，我院實(shí)行護(hù)理部垂直管理，將護(hù)士的人、財(cái)、物管理權(quán)下放至護(hù)理部，由護(hù)理部全權(quán)負(fù)責(zé)所有相關(guān)事項(xiàng)。俗話說(shuō)要想管好物，先要管好人，要想管好人，就先要管好錢。作為三個(gè)權(quán)限中最重要的財(cái)權(quán)往往是所有護(hù)士最關(guān)心的問(wèn)題?？?jī)效考核方式的改革是確保護(hù)理垂直管理實(shí)施的有效條件，也是建立護(hù)理工作內(nèi)部激活機(jī)制的關(guān)鍵內(nèi)容[1]。實(shí)現(xiàn)護(hù)士身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，更好地調(diào)動(dòng)了全院護(hù)理人員的工作積極性，進(jìn)一步提高了工作效率和服務(wù)質(zhì)量[2]。護(hù)士對(duì)護(hù)理績(jī)效的滿意度很大程度上決定了護(hù)理質(zhì)量的好壞，所以通過(guò)半年的醞釀，從2015年1月起我院正式實(shí)施了新的績(jī)效改革 。

1 基本資料

我院現(xiàn)為縣級(jí)“二甲醫(yī)院”，有床位500余張，16個(gè)臨床科室；護(hù)士228人，中專38人，大專122人，本科68人；初級(jí)職稱152人，中級(jí)職稱40人，高級(jí)職稱4人；在編68人，招聘護(hù)士160人。

2 方法

2.1 護(hù)理部一級(jí)分配：護(hù)理部根據(jù)每月對(duì)各科室的考核情況進(jìn)行科室護(hù)理總績(jī)效分配?？己税ㄗo(hù)理財(cái)務(wù)維度，護(hù)理成長(zhǎng)維度，護(hù)理工作維度和護(hù)理質(zhì)量維度以及加減分等五個(gè)內(nèi)容。 其中，護(hù)理財(cái)務(wù)維度占15%，護(hù)理成長(zhǎng)維度各 25%，護(hù)理工作維度和護(hù)理質(zhì)量維度各占30%。

2.1.1 財(cái)務(wù)維度：

財(cái)務(wù)維度得分=（科室總收入-總支出）×15%

財(cái)務(wù)維度是指各科室工作的純收入，由財(cái)務(wù)科統(tǒng)計(jì)。只占了15%，是因?yàn)榭剖覓赍X的多少與科室的專業(yè)配置還是有很大的關(guān)系，某些科室專業(yè)單一，病人量較少，但疾病的護(hù)理又較繁瑣，國(guó)家又無(wú)相關(guān)收費(fèi)項(xiàng)，導(dǎo)致護(hù)理相關(guān)收入較少，所以財(cái)務(wù)維度的比值占得較少，是為了縮小各科室收入這塊的差距。

2.1.2 護(hù)理成長(zhǎng)維度

成長(zhǎng)維度得分=（業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)分、操作考核分+組織紀(jì)律、精神文明考核分+加減分）×25%

成長(zhǎng)維度主要是護(hù)士成長(zhǎng)、成熟過(guò)程中涉及的各個(gè)方面，內(nèi)容包括： 組織紀(jì)律、 各種業(yè)務(wù)考核 、三基培訓(xùn) 、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、工作執(zhí)行力、下派支邊、論文、 院外學(xué)習(xí)、專科培訓(xùn)、各種比賽、獲獎(jiǎng)情況等。

2.1.3 護(hù)理工作維度：

護(hù)理工作維度得分=（護(hù)理工作量×病床使用率×科室價(jià)值系數(shù)）×30%

護(hù)理工作維度主要涉及護(hù)理工作量、病床使用率 、科室價(jià)值系數(shù)。

護(hù)理工作量得分與科室病人量和 護(hù)理級(jí)別有直接關(guān)系；科室的價(jià)值系數(shù)根據(jù)科室工作量、勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、人員配備量等因素來(lái)確定，并根據(jù)科室的發(fā)展情況可進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

2.1.4 護(hù)理質(zhì)量維度

護(hù)理質(zhì)量維度得分=（護(hù)理部檢查評(píng)分 +質(zhì)控組檢查評(píng)分+病人滿意度+加減分）×30%

護(hù)理質(zhì)量主要是指科室每月護(hù)理工作表現(xiàn)情況，得分涉及護(hù)理部檢查 、醫(yī)院質(zhì)控組檢查 、病人滿意度 、投訴和表?yè)P(yáng)等數(shù)據(jù)。

2.2 科室二級(jí)分配

科室二級(jí)分配由科室護(hù)士長(zhǎng)根據(jù)每個(gè)護(hù)士的具體表現(xiàn)進(jìn)行打分，總的指導(dǎo)原則是：以護(hù)理工作數(shù)量、質(zhì)量、護(hù)理安全、風(fēng)險(xiǎn)程度、病人滿意度為主要考核項(xiàng)目。體現(xiàn)崗位職責(zé)、護(hù)士自身能力，執(zhí)行能力，服務(wù)態(tài)度。實(shí)現(xiàn)我院的崗位管理、層級(jí)管理。分配主要從崗位和護(hù)理質(zhì)量?jī)纱蠓矫孢M(jìn)行考核：

2.2.1 崗位考核得分：根據(jù)科室功能需求、服務(wù)量，科學(xué)設(shè)置護(hù)理崗位，實(shí)行按需設(shè)崗、 競(jìng)聘上崗，按崗位進(jìn)行考核和管理。 個(gè)人崗位得分主要涉及每月的個(gè)人總班次、崗位系數(shù)、個(gè)人層級(jí)系數(shù) 。

2.2.1.1 崗位系數(shù)：根據(jù)崗位不同的工作量、風(fēng)險(xiǎn)度、技術(shù)含量來(lái)設(shè)定崗位系數(shù)。不同的崗位有不同的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，符合標(biāo)準(zhǔn)的護(hù)士才能在此崗位工作，采用雙向選擇的方法在全院聘崗。一般責(zé)任組長(zhǎng)承擔(dān)的責(zé)任最大，工作量最多，所以系數(shù)最高；夜班護(hù)士晚上上班，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大，不能睡覺，工作辛苦，所以系數(shù)排在第二；普通白班、辦公班工作相對(duì)要輕松些，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)小些，所以系數(shù)排在第三位。各科室可以根據(jù)本科室的具體工作情況進(jìn)行系數(shù)調(diào)整。

2.2.1.2 層級(jí)系數(shù)： 我院將所有參與績(jī)效分配的護(hù)士按職稱、工齡、文憑分為高中低三檔15個(gè)層級(jí)進(jìn)行管理。每層對(duì)應(yīng)不同的系數(shù)，職稱、工齡、文憑越高，系數(shù)越高。如護(hù)理人員表現(xiàn)特別優(yōu)秀，為醫(yī)院做出較大貢獻(xiàn)的可以申請(qǐng)跨檔。

2.2.2 質(zhì)量考核得分：主要從德能勤績(jī)四個(gè)方面考核護(hù)士的工作能力、執(zhí)行能力、服務(wù)態(tài)度、有無(wú)表?yè)P(yáng)、表彰、有無(wú)科研論文、以及有無(wú)獎(jiǎng)懲等，在科室中承擔(dān)管理職責(zé)的護(hù)士，如：質(zhì)控組長(zhǎng)、品管圈小組組長(zhǎng)、感控小組組長(zhǎng)等都會(huì)另行加分。由護(hù)理部確定大的考核方向，具體考核細(xì)則由科室護(hù)士長(zhǎng)組織科室護(hù)士討論自行制定。

2.3 特殊科室：門診、供應(yīng)室、手術(shù)室等特殊科室不按以上方法計(jì)算績(jī)效，門診、供應(yīng)室護(hù)士按全院護(hù)士平均績(jī)效的0.8領(lǐng)取績(jī)效，急診科拿取全院護(hù)士的平均獎(jiǎng)，而手術(shù)室護(hù)士拿取所有手術(shù)科室的平均績(jī)效。

2.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)分析

采用SPSS21.0軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。 組間比較應(yīng)用t檢驗(yàn)，以 P<0.05 為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

3 結(jié)果

通過(guò)兩年多的運(yùn)行，護(hù)理垂直管理體系下的績(jī)效分配模式，促進(jìn)了護(hù)理人員對(duì)自身職業(yè)價(jià)值的認(rèn)識(shí)，提高了患者對(duì)護(hù)理人員的滿意度和護(hù)理人員對(duì)工作的滿意度[3]。護(hù)理工作質(zhì)量有了較明顯的提升，醫(yī)生對(duì)護(hù)士的滿意度也有了提高，醫(yī)護(hù)關(guān)系也更加和諧。通過(guò)近三年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)對(duì)比 ，改革前與改革后數(shù)據(jù)對(duì)比具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（p<0.05）。見表1：

4 討論

4.1 以往由醫(yī)院財(cái)務(wù)科只根據(jù)科室的收入，護(hù)理人員資格、工齡發(fā)放績(jī)效，不顧及護(hù)理人員的工作量及工作能力、工作質(zhì)量，未體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，使得大部分年輕護(hù)士缺乏工作積極性，工作中怨氣較多。而護(hù)理垂直管理體系下的績(jī)效分配模式，使新、老護(hù)士，在編和合同護(hù)士的績(jī)效分配差距變小，使護(hù)士的勞動(dòng)價(jià)值得到體現(xiàn)，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，把以前“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥钡木置妫浞终{(diào)動(dòng)護(hù)士工作積極性[ 4]。使護(hù)理人員進(jìn)一步明確了自己的工作內(nèi)容和目標(biāo)，強(qiáng)化了崗位職責(zé)和護(hù)理安全意識(shí)，起到自我控制、自我加壓的作用。公開評(píng)價(jià)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)分細(xì)則要求，使得護(hù)理人員在日常的工作中能夠按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，有效地規(guī)范日常的醫(yī)療護(hù)理行為[5]，提高了護(hù)理質(zhì)量，保障了患者安全。護(hù)理績(jī)效由護(hù)理部直接分發(fā)，能真實(shí)的反映科室的工作量及工作質(zhì)量的好壞。護(hù)理部同時(shí)可根據(jù)科室每月表現(xiàn)給予獎(jiǎng)懲，對(duì)表現(xiàn)突出的個(gè)人給予單項(xiàng)獎(jiǎng)。

4.2 護(hù)士長(zhǎng)是臨床護(hù)理最基層、最直接的管理者，直接面對(duì)護(hù)士，對(duì)護(hù)士每月工作都有較全面的了解。二級(jí)分配中由科室成員共同探討出適合科室發(fā)展的可量化、操作性強(qiáng)、客觀可靠和公平的考核標(biāo)準(zhǔn)，護(hù)士長(zhǎng)根據(jù)護(hù)士的具體工作及表現(xiàn)情況按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分核算績(jī)效，使護(hù)士績(jī)效考核更加合理、更加真實(shí)、更加公平公正。

4.3 近年來(lái)隨著醫(yī)院的發(fā)展， 招聘護(hù)士較多，醫(yī)院年輕護(hù)士大多為招聘的 。因招聘人員不為身份所困，流動(dòng)性就會(huì)很大，以往的績(jī)效分配中在編和招聘人員差別較大，分配方案偏向在編人員，未體現(xiàn)同工同酬，而新的績(jī)效分配方案拋棄了身份因素，將所有護(hù)士一視同仁，較大的消除了招聘護(hù)士的“矮人一頭”的思想，想要考編離開醫(yī)院的護(hù)士減少，穩(wěn)定了護(hù)理隊(duì)伍。

4.4 績(jī)效考核是調(diào)動(dòng)護(hù)理人員工作積極性，提升護(hù)理質(zhì)量和促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的有效管理方法，是一種有效的激勵(lì)手段[6]。我院護(hù)士較少，人力資源嚴(yán)重缺乏，很多時(shí)候需要加班。以往的績(jī)效分配只與科室收入有關(guān)，個(gè)人績(jī)效只與工齡、職稱有關(guān)，不論工作量的多少，質(zhì)量的好壞。而新的績(jī)效分配與崗位和班次掛鉤后， 護(hù)士所有勞動(dòng)成果均與績(jī)效相關(guān)，所以護(hù)士不會(huì)再因?yàn)楣ぷ鲘徫伙L(fēng)險(xiǎn)大、責(zé)任多而要求調(diào)崗，工作繁忙時(shí)期，也不會(huì)因?yàn)榧影喽休^多怨言了。

4.5 醫(yī)院職工的切身利益與醫(yī)院績(jī)效工資分配制度有著密切的關(guān)系，績(jī)效工資分配制度的建立和完善，需要符合醫(yī)院特色、自身特性和行業(yè)特點(diǎn)[7]。因基層醫(yī)院會(huì)因科室專業(yè)，疾病的季節(jié)性、醫(yī)院政策等因素而對(duì)科室純收入、工作量、病床使用率等方面有很大影響。一些科室在績(jī)效分配中會(huì)存在一些劣勢(shì)，所以護(hù)理部在績(jī)效分配中也需要在一定的限度內(nèi)進(jìn)行微調(diào)，以保證處于此情況下的護(hù)士有一定限度的績(jī)效可拿，以穩(wěn)定人心，保障護(hù)理工作的正常運(yùn)行。

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