基于供應鏈模式的零售業(yè)成本管控研究

曾方平+++潘欣

中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A

內(nèi)容摘要：本文從供應鏈成本管理和零售業(yè)的內(nèi)涵出發(fā)，分析了零售行業(yè)引入供應鏈成本管控的必要性，同時文章還重點分析了供應鏈模式下，作業(yè)成本法和目標成本法在零售行業(yè)成本管控中的應用，并認為零售企業(yè)應該以戰(zhàn)略為導向，結(jié)合目標成本法和作業(yè)成本法，建立一套供應鏈成本管控體系。

關(guān)鍵詞：零售業(yè) 供應鏈 成本管控 作業(yè)成本法 目標成本法

供應鏈成本管理的內(nèi)涵

供應鏈是一個由供應商、生產(chǎn)商、分銷商以及零售商組成的一體化的體系（Houlihan，1985），在這一體系中商品由生產(chǎn)廠商逐步流向消費者手中，同時將信息由消費者逆向反饋到生產(chǎn)者。供應鏈管理的概念最早由Handfield，R.B.，Niehols，E.L.于1999年提出，其將供應鏈成本分為兩類：一類是供應鏈上流通產(chǎn)品的直接采購成本和信息采集成本，另一類是供應鏈上各個成員企業(yè)之間的關(guān)系維護成本。他強調(diào)了供應鏈上各個成員之間關(guān)系的重要性，也指出了供應鏈上各個成本是可以量化的。藍伯雄（2002）指出，供應鏈包含各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的商家，如生產(chǎn)環(huán)節(jié)的原材料制作公司、加工環(huán)節(jié)的產(chǎn)品加工公司、運輸環(huán)節(jié)的運輸和物流企業(yè)、流通環(huán)節(jié)的銷售公司或代理商等。特別是在流通環(huán)節(jié)的零售階段，銷售產(chǎn)品的商家可以層層疊加，最終的結(jié)果是增加供應鏈總成本并直接轉(zhuǎn)嫁給消費者。Krueger，R.（2002）和Stefan Seuring（2002）認為企業(yè)要加強整合式的供應鏈管理，要把供應鏈中各個層次的成本和目標成本法相結(jié)合，最大限度地挖掘供應鏈中的成本管理潛力。Lalonde（1999）等人以作業(yè)成本法（ABC）和所有權(quán)總成本法（TCO）整合了某行業(yè)整個供應鏈上的相關(guān)成本。因為在一供應鏈中，每個成員企業(yè)既是一個獨立的營利單位又是整個供應鏈的一部分，所以各成員企業(yè)內(nèi)部所有子作業(yè)的耗費之和共同構(gòu)成了供應鏈的總成本。因此，供應鏈總成本的管理應該以作業(yè)為基本單位，不斷對供應鏈上各企業(yè)內(nèi)子作業(yè)層次進行優(yōu)化。

零售業(yè)的內(nèi)涵及成本構(gòu)成

“零售”指將商品或服務直接銷售給消費者用于非商業(yè)性使用的過程中所涉及的一切活動，而從事這些活動的行業(yè)就可稱之為零售行業(yè)。該概念強調(diào)了：商品流通中最直接和最后的目標只能是最終的消費者；同時，提供商品者本身并非生產(chǎn)商。根據(jù)我國標準化委員會推行的《零售業(yè)態(tài)分類》可知，我國的零售業(yè)態(tài)主要有以下分類：折扣店、家居建材商店、廠家直銷中心、食雜店、超市、便利店、倉儲會員店、大型超市、購物中心、自動售貨亭、網(wǎng)上商店、百貨店、專賣店、專業(yè)店、電視購物、郵購、電話購物等。

根據(jù)A股百貨類上市公司年報分析得知：零售業(yè)成本中營業(yè)成本占比最大，為82%，其中采購成本和存儲成本是最主要的組成部分；另外，還有兩項占比較高的成本項目——在商品購、存、銷過程中產(chǎn)生的銷售費用和管理費用，分別為7.4% 和10.6%。采購成本作為最主要的成本，它主要來自于上游供應商銷售給零售企業(yè)的商品售價，存儲成本則主要取決于整個供應鏈上商品的流通效率，即商品在產(chǎn)、銷、運、售流程上的時間差和數(shù)量差的管理，此外還受倉庫的租金和管理費等固定成本的影響。

零售業(yè)進行供應鏈成本管理的必要性

首先，傳統(tǒng)的成本管理方式追求企業(yè)內(nèi)部成本的降低，對于供應鏈上各個單位之間缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和溝通，成本控制手段也只是各個企業(yè)之間的成本轉(zhuǎn)嫁，對于整個供應鏈以及產(chǎn)業(yè)鏈的成本控制并無明顯效果。在供應鏈基礎(chǔ)上的成本管控，是在各個企業(yè)之間信息共享、統(tǒng)一規(guī)劃的基礎(chǔ)上制定統(tǒng)一的成本控制方案，這種方式從整體上提高了產(chǎn)業(yè)的成本控制效率。

其次，供應鏈成本管理不僅包括優(yōu)化供應鏈上的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，還包括管理各個生產(chǎn)單位之間的關(guān)系。通過各個單位之間生產(chǎn)關(guān)系的優(yōu)化能夠極大地降低各個單位的間接費用，實現(xiàn)管理活動的“精益化”，從而降低最終產(chǎn)品的價格。實行供應鏈成本管理有助于最大限度地發(fā)揮供應鏈的整體功能，使其遠遠大于各企業(yè)功能之和，從而以更低的成本進行運轉(zhuǎn)。

供應鏈模式下零售業(yè)成本管控方法的選擇

（一）戰(zhàn)略導向型的零售業(yè)供應鏈成本管理

零售業(yè)在整個經(jīng)濟活動中充當著“開拓者”的角色，它是直接面對消費者的行業(yè)，在與消費者交易的過程中，該行業(yè)的從業(yè)者可以獲得反映消費者需求的一手數(shù)據(jù)，并以此為基礎(chǔ)分析出消費者的消費偏好和制定目標價格。所以，為了提高社會生產(chǎn)效率，并達到目標收益，在供應鏈上的各個廠商應該結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以戰(zhàn)略為導向，協(xié)調(diào)整個供應鏈上各個廠商的生產(chǎn)活動，逐級傳遞價格需求。以零售業(yè)的目標價格為戰(zhàn)略導向，各個廠商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟是零售業(yè)供應鏈成本管理的前提條件。

（二）基于目標成本法的零售業(yè)供應鏈成本管理

目標成本法首先要進行目標定位，選擇目標消費群體，然后根據(jù)目標消費群體的需求核算產(chǎn)品的各項功能成本，確定各項功能的目標成本，并以此作為固定的標準進行成本控制。與傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部目標成本不同的是，供應鏈上的目標成本等于企業(yè)的生產(chǎn)成本與供應鏈上各企業(yè)之間進行信息溝通而產(chǎn)生的間接費用之和。零售業(yè)供應鏈成本管理應用目標成本法關(guān)鍵在于始終堅持顧客滿意度的理念，通過設(shè)定供應鏈上各層次節(jié)點的目標成本，并實行跨組織的成本管理，從而形成全過程約束機制。而目標成本法應用主要有：成本制定、成本傳遞和識別、成本達成三個步驟。

1.成本制定。成本制定是目標成本法中最為關(guān)鍵的步驟，零售企業(yè)要根據(jù)以往的銷售數(shù)據(jù)并結(jié)合上游各個生產(chǎn)者提供的產(chǎn)量、產(chǎn)品壽命周期等因素制定產(chǎn)品的目標價格。在制定目標價格時，最重要的是合理協(xié)調(diào)消費者對產(chǎn)品功能的需求與產(chǎn)品質(zhì)量之間的關(guān)系。確定了目標售價之后，還需與作業(yè)成本法確定的零售企業(yè)的目標利潤進行作差處理，從而得到零售企業(yè)的目標成本。

2.成本分析識別。在成本識別階段，主要是目標總成本的細化，要根據(jù)作業(yè)成本法對各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行細分，將每一生產(chǎn)步驟的成本盡可能細化。在完整的供應鏈中，各企業(yè)的目標成本之間相互影響，上游的產(chǎn)品售價就是下游的目標成本，上游企業(yè)的目標成本則是根據(jù)作業(yè)成本法計算的上游節(jié)點的利潤留成與目標售價作差所得，因此這一成本又會反過來影響更上一級企業(yè)的目標售價。

如圖1所示，這一活動起點是從零售商開始的，零售商識別出最終顧客的需求，并根據(jù)需求制定出目標成本后，該產(chǎn)品的目標成本會沿著供應鏈由下往上傳遞，并逐級傳遞至供應鏈頂端，在該傳遞過程中將市場成本壓力以目標售價的形式在供應鏈中轉(zhuǎn)化成了各層次新的客戶壓力，分散到各節(jié)點的參與者身上。通過這一步驟各個生產(chǎn)廠商將逐步完善生產(chǎn)過程，控制生產(chǎn)成本。在分配作業(yè)和成本壓力時，各個廠商也要保證各節(jié)點的利潤留成。

3.成本的達成。在確定了目標成本后，目標成本不僅需要在供應鏈上各個廠商之間傳遞，而且還應該在企業(yè)內(nèi)部進行傳遞。具體將目標成本細分到企業(yè)內(nèi)部各個生產(chǎn)作業(yè)級上，分解成各個作業(yè)級的子目標成本并以此實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的全控制?；谀繕顺杀痉ǖ牧闶蹣I(yè)供應鏈管理的優(yōu)勢在于，當企業(yè)的作業(yè)成本大于目標成本時，企業(yè)可以聯(lián)合其他企業(yè)發(fā)揮供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用實現(xiàn)較小的目標成本，其效益遠遠優(yōu)于單個企業(yè)的作用力效果。

（三）基于作業(yè)成本法的供應鏈成本管理

作業(yè)成本法又稱為ABC法，是20世紀80年代由美國最先提出的，它將產(chǎn)品的所有消耗進行歸集，然后劃分產(chǎn)品生產(chǎn)的不同作業(yè)中心，將所消耗的間接費用和輔助資源精確的分配到不同的作業(yè)上，然后再根據(jù)作業(yè)成本分配率（選擇的作業(yè)動因的數(shù)量），最終將成本合理地分配到產(chǎn)品或服務上的一種成本計算方法。作業(yè)成本法要求在生產(chǎn)工序上對供應鏈進行優(yōu)化，同時，對供應鏈上的間接成本進行精細化管理，使得零售業(yè)成本核算更加全面。和傳統(tǒng)的作業(yè)成本法相比，將作業(yè)成本法融入到供應鏈中，由于各個成本關(guān)鍵點都為產(chǎn)品價值的增值做出了貢獻和消耗，所以在各個生產(chǎn)節(jié)點要考慮留存一定的利潤。

1.確定成本關(guān)鍵點。該環(huán)節(jié)是要分析商品由初始原材料到商品到達消費者手中進行消費的整個過程中所有環(huán)節(jié)的成本消耗點，這些消耗點既有企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)，也涉及到在整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游廠商之間的節(jié)點。由于不同的節(jié)點共同組成了供應鏈，所以要想找出最優(yōu)的供應鏈，必須先分析各個節(jié)點之間的關(guān)系，避免重復作業(yè)，消除非增值生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

2.整理供應鏈成本信息。找出最優(yōu)化合理的供應鏈節(jié)點后，利用大數(shù)據(jù)分析各個生產(chǎn)節(jié)點的最優(yōu)化費用。在這一過程中，需要搜集供應鏈上下游各個企業(yè)的作業(yè)數(shù)據(jù)、單位消耗數(shù)據(jù)以及各個供應商的報價數(shù)據(jù)等，這一環(huán)節(jié)是將成本關(guān)鍵點的關(guān)鍵信息進行價值的確定。目前的大數(shù)據(jù)分析可以對此環(huán)節(jié)起到重要的作用。

3.分析成本動因。成本動因分析是優(yōu)化和改進供應鏈生產(chǎn)過程的先決條件。將整個供應鏈看成一個完整的“作業(yè)鏈”，上下游的廠商可視為供應鏈上的各項作業(yè)步驟，然后選擇成本動因，以此分析各個企業(yè)對最終產(chǎn)品的貢獻度，同時和國際先進生產(chǎn)標準進行比較找出各個廠商的薄弱環(huán)節(jié)，找出改進方案。

4.作業(yè)改進。消除非增值作業(yè)，提高各項作業(yè)效率。對于明顯低效的企業(yè)，應聯(lián)合上下游各個成員企業(yè)，對其產(chǎn)銷計劃、作業(yè)流程、生產(chǎn)技術(shù)進行優(yōu)化與改進。比較企業(yè)內(nèi)部的低效率作業(yè)與最優(yōu)作業(yè)，挖掘改進潛能。對于企業(yè)內(nèi)部那些非增值的生產(chǎn)流程應該預計減少直至消除?；谛?、成本和時間因素，進行作業(yè)評估，進一步檢驗各節(jié)點企業(yè)的成本壓縮的可行性，盈利能力增加的可能性，從而實現(xiàn)優(yōu)化供應鏈的終極目標。

5.成本與利潤測算。根據(jù)可行的最優(yōu)作業(yè)流程，結(jié)合單位作業(yè)動因（消耗資源數(shù)據(jù)）等信息，分配已歸集的企業(yè)內(nèi)部所有作業(yè)成本到各項作業(yè)，并匯總計算每個節(jié)點層次企業(yè)的成本，由銷售收入減去成本即可得到該企業(yè)的利潤，依次類推計算出整個供應鏈上所有企業(yè)的成本和利潤，以為將來制定目標成本和目標利潤提供可行的參考依據(jù)和比較基礎(chǔ)。

結(jié)論

對于零售業(yè)成本控制，一定要堅持戰(zhàn)略導向，以零售行業(yè)為開端帶動相關(guān)的供應鏈企業(yè)成本控制活動，在供應鏈上的各個企業(yè)要有整體行業(yè)意識，相互之間加強合作，同時各個企業(yè)要加強信息化建設(shè)，建立合理的信息共享機制，同時還需要建立科學合理的利益分配機制，這是實現(xiàn)供應鏈成本管控的基石。目標成本法是通過設(shè)定相應的目標來管理整個生產(chǎn)活動，作業(yè)成本法則是對目標成本的細化，通過作業(yè)的成本化、流程化的分析能夠總結(jié)各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)信息，最終根據(jù)這些信息制定相應的目標價格。這兩種方法在時間和空間上的互補，構(gòu)成了一個完整的成本管控體系。目標成本法和作業(yè)成本法的結(jié)合將目標成本進一步細化到生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，而作業(yè)成本又將目標成本規(guī)范在了目標之內(nèi)，這兩種方法的結(jié)合使得零售行業(yè)的成本管理變得更加系統(tǒng)和全面。