高情商的項目經理：管理好你的客戶

汪小金

做項目，從微觀上講，是要在規(guī)定的范圍、時間、成本和質量之下完成既定的成果；從宏觀上講，則是要滿足利益相關方在項目上的利益追求。因為客戶是項目最重要的利益相關方，所以如何管理客戶并滿足客戶的利益追求，就是項目經理面臨的一個重要問題。

誰是客戶

在工商管理和日常生活中，一般都把客戶定義成產品或服務的購買者，即：誰出錢，誰就是客戶。因此，滿足客戶需求也就成了滿足出錢者的需求。這種覆蓋面很小的定義，滿足不了項目管理工作的需要。在項目管理中，項目經理在完成項目最終成果之后，通常并不需要出售該成果，而只需把它交付給項目發(fā)起人。項目經理與項目發(fā)起人之間是被委托方與委托方的關系，而不是產品或服務的出售者與購買者的關系。

正因為如此，項目管理協會（PMI）在1996年的《項目管理知識體系指南》（PMBOK？指南）第1版中，就把客戶定義成了“將使用項目產品的個人或組織”，并指出可能有多種層次的客戶，例如，某個新藥研發(fā)項目的客戶就包括將要開處方的醫(yī)生、用藥的病人和付藥費的保險公司。在《PMBOK？指南》第2版中，還特地說明了“客戶”和“用戶”通常是同義詞，雖然有時“客戶”專指購買者，而“用戶”專指“使用者”；并指出在處理利益相關方的利益矛盾時，應該優(yōu)先考慮客戶的利益。

以PMI的上述定義為基礎，在此把客戶定義成：項目成果的直接使用者和間接使用者。項目成果，可以是中間或最終成果，可以是有形產品或無形服務。直接使用者是直接使用項目成果的人，如將來服用新藥的病人；間接使用者則是與直接使用者在使用項目成果時發(fā)生直接聯系的人，如將來為新藥開處方的醫(yī)生，以及為新藥付錢的保險公司。

這個定義強調了客戶是產品或服務的使用者，沒有突出客戶作為付錢者的特性。它把付錢者也歸入直接使用者或間接使用者的范疇。如果某人自己付錢購買又自己使用，那么付錢者就是直接使用者。如果某人付錢購買后交給別人使用，那么付錢者就是間接使用者。

這個覆蓋面很寬的定義，體現了項目經理應該具備的博大胸懷。只有設法滿足盡可能多的客戶的需求，才能獲得盡可能多的人的支持，才能極大地提高項目成功的可能性。如果只把客戶定義成付錢購買者，那么就只需滿足付錢者的需求，這就如同刊登廣告的媒體只需滿足付錢登廣告者的需求而無需考慮看廣告者的需求，無疑是非常片面的。

當然，多種客戶之間可能存在利益矛盾。在處理客戶之間的利益矛盾時，通常應該優(yōu)先考慮直接使用者（最終端客戶）的利益。例如，在新藥研發(fā)項目上，應該優(yōu)先考慮病人的利益，而不是醫(yī)生或保險公司的利益。

客戶的需求是什么

客戶需求的類別

從客戶對自身需求的認知程度來看，客戶需求包括說得清楚的明顯需求、說不清楚的模糊需求，以及尚未意識到的潛在需求。對于明顯需求，通常用訪談或問卷調查即可搞清楚。對于模糊需求，通常應該與客戶一起討論，引導客戶逐漸明確并清晰表達。對于潛在需求，則只能通過仔細觀察和思考加以揣摩。只滿足客戶已表達出來的明顯需求，也許還不足以讓客戶滿意，不足以為客戶創(chuàng)造應有的價值，因為客戶最需要的東西可能是他自己尚未意識到的。創(chuàng)新程度越高的項目，客戶的模糊需求和潛在需求就越多，并越難明確和揣摩。

客戶需求也可以分成從低到高的客觀需要、主觀意愿和發(fā)展期望。低層需求是高層需求的基礎，高層需求是低層需求的延伸。越是高層需求就越難以清晰表達。即便是底層的客觀需要，其中也可能包含某些不易清晰表達的需求。滿足客觀需要，能夠消除客戶的不滿意感。滿足主觀意愿，能夠打造客戶的滿意感。滿足發(fā)展期望，則能夠打造客戶可持續(xù)的滿意感。例如，對于出版社出版一本新書的項目，讀者的客觀需要是內容正確，主觀意愿是可讀性強，發(fā)展期望是有長期的生命力（不易過時）。

別誤解客戶的需求

必須防止“以己之心度人之腹”，誤把自己的需求當作客戶的需求。例如，某人給寵物貓咪過生日，在餐碟中放了貓愛吃的生魚片，還在碟子的周圍擺放了一圈蠟燭并點燃。在他試圖把貓咪引過來吹蠟燭時，貓咪發(fā)怒了，抓傷了他的手。他把人的需求當作了貓（客戶）的需求，這是一個嚴重的錯誤。

必須防止把客戶需求看成是一成不變的?？蛻粑磥淼男枨蟛灰欢ǖ韧诂F在的需求，現在的需求也不一定等同于過去的需求。在持續(xù)時間較長或創(chuàng)新程度較高的項目上，客戶需求通常會隨項目進展和情況變化而有所改變，甚至可能有很大改變。

必須防止以偏概全，誤把客戶的單個需求當作全部需求?？蛻舻男枨笸嵌喾矫娴?，且可能相互競爭或矛盾。例如，對于新產品研發(fā)項目，客戶對新產品既有功能多的需求，又有使用簡便的需求，還有價格低廉的需求。功能多的產品，使用起來往往很難簡便，價格也往往很難低廉。

客戶需求識別方法

應該使用多種方法和技術來全面識別客戶需求，而不能片面判斷或主觀臆測。需求識別方法有三大類：文件分析法、直接調查法和推理判斷法。它們并不相互排斥，而是可以聯合使用。每種方法又需要借助適用的技術來實現。

文件分析法是指通過分析客戶制作的各種文件來識別客戶的相關需求。文件可以是音頻、視頻或書面文件，可以是正式或非正式文件。個人、群體或組織的需求一定會或多或少地體現在相關文件中。可以采用各種技術來做文件分析，例如，尋找關鍵詞——在文件中出現了某些關鍵詞，就代表客戶有某種需求，概括文件要點——一個要點就代表了某種需求。

直接調查法是指借助適用的技術對客戶進行面對面或遠程調查，如個別訪談、頭腦風暴會、需求討論會或直接觀察。各種技術各有優(yōu)勢和局限，例如，訪談有利于識別出明顯需求，但無法識別出潛在需求。通常，聯合使用多種技術才能較全面地識別出客戶需求。

推理判斷法是指憑經驗間接地推斷出客戶的某些需求，例如，從客戶的某個需求推斷出該客戶的另一個相關聯的需求，基于某個客戶的某種需求推斷出另一個客戶的相同或類似需求。推理判斷法適用于無法用文件分析或直接調查來識別的需求。有些客戶，你無法獲取他們的文件，或者無法直接對他們進行調查。

如何滿足客戶的需求

明晰客戶真實和全面的需求之后，就必須考慮如何滿足客戶的需求。當然，不一定要去滿足客戶的全部需求。事實上，沒有任何一個項目應該或能夠滿足客戶的全部需求。這不僅是因為需求數量多且相互競爭或矛盾，而且是因為項目有嚴格的時間和成本限制。如果試圖去滿足客戶的全部需求，那就必然導致不能很好地滿足客戶的任何單個需求。

需求篩選和平衡

必須對數量繁多的客戶需求進行歸類、排序和篩選。首先，對相似的需求進行歸類，以便減少需求的數量。歸類既可針對同一客戶的幾種相似需求，也可針對不同客戶的同類型需求。其次，對需求進行優(yōu)先級排序，以便分清需求的輕重緩急。應該基于同一個客戶的不同需求的相對重要性，以及不同客戶的相對重要性，來對所有需求進行優(yōu)先級排序。最后，根據現實可行的原則，篩選出排序靠前的一些需求，以便據此確定項目的范圍邊界，以及初步的時間、成本和質量要求。

必須對相互競爭或矛盾的需求進行平衡。平衡不僅要針對不同客戶的各種需求，而且要針對同一客戶的多種需求。例如，對于新手機研發(fā)項目，同一客戶既想要手機的體積小，又想要屏幕大。應該找出相互競爭或矛盾的全部需求，加以分析，找出合理的平衡方法。

需求具體化和可測量化

通常應該對客戶需求進行具體化和可測量化。具體化是指從客戶的各種需求中識別出產品應具備的功能或服務應具備的特性，并據此確定項目的范圍要求和質量要求。例如，從客戶想要用手機打電話的需求中，就可以識別出擬研發(fā)的手機必須具備撥號、接收語音、發(fā)送語音等具體功能，每一項功能又必須達到一定的質量要求，如語音接收器在多長時間內不會出現故障?？蓽y量化是指設計一些具體的測量指標來驗證所需功能的存在，測試功能的技術能力是否達到既定的質量要求。例如，實際打一次電話來驗證手機打電話功能的存在，用一定時間的燒機試驗來測試語音接收器能否正常工作那么長時間。

根據客戶需求確定了項目范圍和質量要求之后，還必須確定為實現這些要求所需要的時間和成本。如果所需時間太長或成本太高，那么就必須回頭重新篩選或平衡需求，重新確定范圍和質量要求。然后，再根據新的范圍和質量要求，重新確定所需時間和成本。可能需要多次循環(huán)，才能達到范圍、質量、時間和成本要求之間的基本平衡。

在項目的范圍、時間、成本和質量要求達到基本平衡之后，還需要考慮來自項目團隊內外部的哪些不確定性事件（風險）會妨礙這些要求的實現，測算出實現這些要求的可能性。如果可能性太低（如低于50%），就必須回頭重新確定項目的范圍、時間、成本和質量要求，并達到新的基本平衡。

預防和引導需求變化

必須在承認客戶需求會發(fā)生變化的同時，設法管理好客戶需求的變化。首先，從源頭上防止客戶需求在項目執(zhí)行期間出現不必要的變化。這是指全面且系統(tǒng)地做好客戶需求的識別、篩選、平衡、具體化和可測量化。不做好這些工作，就會誤解或遺漏客戶的一些重要需求，或者造成項目計劃無法切實反映客戶真實和全面的需求，從而導致在項目執(zhí)行期間進行本不必要的需求或計劃修改。

其次，在確定項目目標和編制項目計劃時，就應該讓客戶知道哪些需求無法在本項目得以實現。這既有利于防止客戶對項目抱有不合理的期望，又有利于防止客戶以后再提出這些需求。如果客戶對項目抱有不合理的期望，那么項目經理就無法讓客戶滿意，因為不合理期望是無法滿足的。對于那些看似合理但因時間或成本限制而無法滿足的需求，必須專門用書面形式把它們明確排除在項目范圍之外。

最后，用敏捷方法主動引導客戶需求的有序變化。在創(chuàng)新程度較高且持續(xù)時間較長的項目上，如產品研發(fā)項目和IT開發(fā)項目，客戶需求通常并非一開始就能明確，而是需要隨項目進展而逐漸明確。對于這類項目，必須把整個項目生命周期劃分成一些迭代期。在得到最終產品之前，通過每一個迭代期開發(fā)出產品原型（初級產品）并交客戶評審，以便客戶提出新的需求?？蛻粜枨笤谝粋€迭代期內不能變化，但在兩個迭代期之間必須變化。

高效溝通和嚴格執(zhí)行

無論是對客戶需求進行識別、篩選、平衡、具體化、可測量化，還是引導客戶需求的有序變化，都離不開與客戶進行及時、持續(xù)和有效的溝通。與客戶溝通，必須遵守尊重、理解、坦誠的原則。項目經理應該始終以充分尊重客戶的態(tài)度來與客戶溝通；應該盡力理解客戶的各種需求，哪怕是看似不合理的需求；應該坦誠地與客戶一起分析各種需求的合理性，坦誠地提出自己的專業(yè)意見。任何不坦誠的言行，都是對自己和客戶的不負責任。

與客戶的高效溝通，有助于項目經理把客戶需求轉變成現實可行的項目計劃。項目經理應該通過嚴格執(zhí)行項目計劃去實現客戶需求。在執(zhí)行項目計劃的過程中，也應該通過與客戶的高效溝通，保持客戶對項目執(zhí)行情況的了解。在并非采用敏捷方法的項目上，如果客戶在項目執(zhí)行期間因自身需求變化而要求改變項目計劃，那就必須嚴格按照項目變更管理的流程加以處理。在與客戶的日常溝通中，必須經常提醒客戶項目變更不能隨意進行，而必須嚴格執(zhí)行既定的流程。

把盡可能多的人包羅進客戶范疇，盡可能全面地識別客戶需求，合理篩選和平衡客戶需求，主動引導和管理客戶需求變化，并通過高效溝通和嚴格執(zhí)行去滿足客戶需求。這是項目經理管理好客戶的根本之道。（全文完）