文/老 張
企業(yè)接班人是選獨立自主的還是選溝通協(xié)作的?
文/老 張
編者按:對于企業(yè)管理者而言,不管處在哪個層級的管理崗位上,除了完成好日常事務(wù)之外,還有一個很重要的使命,就是接班人的尋找和培養(yǎng)。管理風(fēng)格往往因人而異,這也使得選擇什么樣的接班人成為一個很有意思、值得商討的話題。
本文作者以管理學(xué)大師彼得·德魯克課程中的案例為切入點,拋出了一個絕大部分企業(yè)管理者都會面臨的問題:企業(yè)接班人怎么選?希望能為眼鏡行業(yè)的管理者們在選人用人方面帶來啟發(fā)。
管理學(xué)大師彼得·德魯克的課程中曾經(jīng)有一個有趣的案例,我們一起來探討下其中的觀點:
某企業(yè)總裁年事已高,他意識到應(yīng)該考慮繼承人的問題了,幸運的是,他手上有兩位很能干的副總裁,正當(dāng)盛年,也都取得過相當(dāng)出色的成就,他讓這兩位下屬承擔(dān)起更大的責(zé)任——擔(dān)任新的執(zhí)行副總裁,并把他們召集到一起宣布:自己打算在5年后退休,他們中的一位將繼任未來的公司總裁。
兩位副總裁都很感激總裁給他們這個機會,總裁也很有信心,認(rèn)為自己選對了接班人選。因為這兩位候選人都很有雄心壯志,會把公司利益放到個人利益之上,并能很好的接替總裁職位。
在總裁的培養(yǎng)下,接下來的5年里,兩位總裁侯選人展現(xiàn)出了不同的風(fēng)格,不僅能同樣成功地完成分配的任務(wù),也很出色,但兩人采取的方法則截然不同。
其中一位,在總裁下達工作任務(wù)后,會了解所需要的信息和完成期限,然后開始召集下屬,獨立開展工作,過一段時間總能出色完成任務(wù),向總裁匯報工作成果。除非需要某些特別的信息,或需要總裁批準(zhǔn)做些非常規(guī)的事情,他一般不會再去打攪總裁。
另一位執(zhí)行副總裁則采取完全不同的方法,在總裁下達工作任務(wù)后,他同樣能夠組織下屬成功地完成任務(wù),經(jīng)常去找總裁商討具體的工作問題,要求開會討論,不斷征求總裁的意見。
那么問題來了:總裁退休時,會選擇哪一位接替他的職位?是不麻煩、能獨立完成,還是不斷請教和要求批準(zhǔn)的那位?
大多數(shù)人的選擇可能是能獨立完成工作的候選人,讓人出乎意料的是,在這個真實的案例中,前總裁卻選擇了經(jīng)常向他征求意見的那位候選人。
管理從來都沒有所謂的標(biāo)準(zhǔn)答案,不同的選擇,不同的階段,不同的人,帶來的思考是完全不一樣的,且讓我們嘗試沿著前總裁的思考路徑來交流他在選人背后的原因,看看對企業(yè)管理者有沒有借鑒意義。
1 傳承
大多數(shù)的高層管理者都會希望他們的政策,或成果,或信念價值觀能夠影響和傳承下去,尤其在高階的崗位上,方法論或許比方法本身來得有價值,所以通過和第二位侯選人的不斷接觸和互動,這位總裁逐步樹立了對其傳承的信心和信任。
2 過程可復(fù)制
曾經(jīng)在阿里有一句非常有意思的話,道盡了管理的真相:沒有過程的結(jié)果是垃圾,沒有結(jié)果的過程是放屁,好的結(jié)果不一定有好的過程,但不好的過程一定不會有好結(jié)果。足以說明,真正的好結(jié)果和好過程是可以復(fù)制的,在這一點上,第二位侯選人的做法,也更容易讓前總裁了解過程和結(jié)果的關(guān)系。
3 臣服——創(chuàng)始人最重要的能力
筆者曾經(jīng)寫過一篇名為《創(chuàng)始人最重要的能力是什么》的文章,其中提到,創(chuàng)始人最重要的一個能力就是臣服,尤其是在面對上級和權(quán)威的時候。在這一點上,顯然第二位候選人更讓前總裁放心。
關(guān)于臣服的3點思考:
◆臣服并不是妥協(xié),也不是委曲求全,
臣服是放下控制。
◆臣服既不是怯懦,也不是迷信盲從,
臣服是尊重權(quán)威。
◆臣服并不是軟弱,也不是固步自封,
臣服是遵守規(guī)則。
4 經(jīng)常征求上級意見好不好
在傳統(tǒng)認(rèn)知體系中,有一個糟糕的認(rèn)知:經(jīng)常征求上級的意見是不好的。事實上,這個應(yīng)該是根據(jù)上級的具體情況來調(diào)整,無所謂好與壞,但必須通過與人溝通和協(xié)作這一過程,來了解對方的特點和性格,用對方喜歡的方式來溝通和工作。
對于優(yōu)秀的向上管理者而言,需要的并不是一種能力,而是一種智慧,一種臣服和放下的智慧。只有這樣,才能在高位競爭中,投其所好,獲得對自己有利的條件和位置。?