深化科研院所激勵方式變革

陳紀南　楊洋

摘要：一直以來，科研院所普遍采用的是固定工資加績效的傳統(tǒng)薪酬制度，難以充分調動科研人員的創(chuàng)新活力，相比之下，股權激勵作為一種前沿的激勵方式，很多市場化的企業(yè)都在不斷嘗試改進推行，取得了良好的成效，將這種激勵方式引入到科研院所，針對性地設計與之相匹配的激勵方案，是深化科研院所激勵方式變革的重要舉措，必將給科研院所帶來創(chuàng)新、創(chuàng)造新活力。

關鍵詞：科研院所；股權激勵；激勵方式；變革

科研院所作為國家科技創(chuàng)新的排頭兵，對科技強國，科教興國具有重要的戰(zhàn)略意義。科研能力是每個科研院所的核心競爭力，價值所在，提高科研院所的科研競爭力，是全面深化改革的重要課題，最直接的方式就是建立一套有效的激勵機制。

一、科研院所推行股權激勵的必要性

薪酬制度的設計與執(zhí)行，最重要的原則就是保證公平、公正，有效激勵員工的活力。改革開放以來，我國的經濟迅猛發(fā)展，人民生活水平穩(wěn)步提高，而相對應的薪酬制度還保留計劃經濟的色彩，其工資分配的指導思想是“公平給薪”，科研人員的工資主要取決于人員的學歷、職稱、職務、工作年限，很少與職工的科研能力、科研付出、科研成果掛鉤，存在很多弊端，主要有以下幾點。

（一）薪酬制度內容不完善

傳統(tǒng)薪酬體系只包含了工資分配制度，對于其他諸如員工福利，年終業(yè)績等項目規(guī)范地不完整、不細致。另外，技術要素沒有參與分配，影響了科技人員科技創(chuàng)新和轉化科技成果的積極性。

（二）平均主義的分配思想嚴重

在很多項目的分配設計與分配執(zhí)行上可以看出，很多科研院所傾向于平均分配，即人人有份，人人相同，高層管理人員與一般科研人員、關鍵科研人員與一般科研人員的收入差距沒有拉開，造成很多高級管理人員與關鍵科研人員外流的現(xiàn)象，損害了科研院所的長期發(fā)展。

（三）人才的市場地位不符

搞原子彈的不如賣茶葉蛋的，科研人員給國家、給社會作出的貢獻、創(chuàng)造的價值遠遠小于他們拿到手的工資，長此以往，科研人員的積極性很難得到有效保證。

二、科研院所推行股權激勵的有效性

所謂股權激勵，就是通過員工獲得股份的形式，使其享有一定的經濟權利，使他們能夠以股東身份參與企業(yè)決策，分享利益，分擔風險，從而勤勉盡職地為單位的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。科研院所推行股權激勵制度，對于院所的穩(wěn)定、發(fā)展、創(chuàng)新，均具有積極地推動作用，主要體現(xiàn)在以下幾點。

股權激勵對科技人員起到了“金手銬”的作用。作為科研機構，人員流動性大是普遍規(guī)律，一般情況下流動率在15%～30%之間，最高可達40%以上。而實行股權激勵，限定行權期限，可以顯著降低技術人員的流動性，保證科研團隊的穩(wěn)定性，穩(wěn)定的科研團隊是科學研究，科技創(chuàng)新的基礎，穩(wěn)定的科研團隊會帶來科研院所科研能力持續(xù)有效地提升。

股權激勵有利于激發(fā)科研人員的科研熱情。傳統(tǒng)的薪酬制度下，科技人員的收入來源主要是創(chuàng)收提成，這就導致一些技術人員不愿從事科研，而將精力放在項目創(chuàng)收上，著眼于短期效益，使研究院所顯現(xiàn)出技術儲備不足，未來市場競爭乏力的特點。實行股權激勵后，由于安排這些技術人員持股，使他們更加注重科研成果，有效地提升了科研院所的科研實力。

股權激勵使得科研院所的決策更加民主與科學。推行股權激勵后，科研人員既是員工又是主人，在進行決策時，科研人員可以憑借自己的股份行使相應的決策權，作為特殊的技術人才，以及他們對單位深入的了解，使他們提出的意見或建議往往更加準確、更加實際、更能把握問題的關鍵，從一定程度上講，這將推動科研院所持續(xù)健康地發(fā)展。

股權激勵能促進科研成果轉化。隨著國家政策及相關制度的完善，在高校、科研院所成果完成人或者團隊可以自主實施成果轉化，至少70%轉化收益歸成果完成人或者團隊所有，突破了瓶頸的阻礙，從而釋放了科研人員的創(chuàng)新活力，越來越多的科研人員從中受益。

促進科研院所內部協(xié)同創(chuàng)新。很多科研院所內部，核心科研人才可能既擔當著研發(fā)的重要任務又擔當院所的管理人員，這些身兼多職人員由于身份特殊，涉及科研院所發(fā)展的各個環(huán)節(jié)。對其實施股權激勵，不僅能激發(fā)科研人才的創(chuàng)新活力，還能促進管理經營的改善，對其實行股權激勵，可以達到1+1>2的效果。

三、科研院所股權激勵的方案設計與建議

方案的設計公平與否、公正與否，直接決定著激勵方案實施的進程以及實施的效果，方案的設計不是千篇一律，一成不變，沒有固定的模式，方案的設計要根據(jù)不同科研院所的行業(yè)特點，人員構成，股權構架等因素針對性地設計出相匹配激勵方案，做到具體問題具體分析，量體裁衣，量力而行?？傮w而言，科研院所股權激勵方案的設計要權衡考慮以下幾個方面的內容。

（一）激勵人員和實施力度方面

科研院所作為一個獨特的法人主體，科研院所的主要職責是科學研究與技術創(chuàng)新。而企業(yè)成立的目的是生產經營，市場銷售，最終獲得盈利。兩者在人員構成、經營理念、目標追求等諸多方面有著很大的差別。因此，科研院所在推行股權激勵計劃時要根據(jù)自身的情況來制定實施，要因地制宜，要量體裁衣，不能一味地照搬企業(yè)實施股權激勵的模式。

在激勵人員方面，企業(yè)在制定激勵方案時，激勵的主體主要是高級管理人員。近年來，一些高新技術企業(yè)、知識密集型企業(yè)也開始不斷地嘗試在研發(fā)人員中推行股權激勵。對于科研院所而言，股權激勵的主體主要是相關的科研團隊和核心技術人員。當然，科研院所中的管理人員也要根據(jù)其貢獻進行實施，但不是主要實施對象。

在實施力度方面，不能搞一刀切，不能搞平均主義，要根據(jù)科研人員的職稱、科研能力、科研成果劃分層次，不同層次的科研人員按照相應層次的水平實施相應水平的激勵力度。同時，對于科研成果的主要發(fā)明人，創(chuàng)造人，主要的研發(fā)團隊應當跨越相應層級的限制，憑借其科研成果實施高水平的股權激勵。對于科研院所中的管理人員，在實施時可以綜合其各方面的能力和表現(xiàn)，也應當制定相應層級的激勵水平。當然，相應層級的激勵水平并不是一成不變的，應當根據(jù)宏觀的經濟狀況和市場表現(xiàn)，以及各個科研院所的實際情況進行不斷地調整。

（二）股票來源及實施模式方面

具有一定規(guī)?；蛘弑容^知名的科研院所會有自己所屬的子公司，或完全控股或部分控股，這些公司與科研院所之間聯(lián)系緊密，科研院所擔負著產品研發(fā)的職責，而公司將研發(fā)出的新產品規(guī)?；a、銷售推廣。包裝策劃，最終推送到市場中去，推送到消費者的手中。作為生產鏈下游的公司，由于其具有上市的股票，在實行股權激勵時，可以留存或者回購部分股權用作產業(yè)鏈上游，即科研院所的激勵，這樣的反饋可以鼓舞上游科研院所研究開發(fā)的熱情，為下游子公司不斷創(chuàng)造推新產品，下游子公司有了新產品，就有了不斷發(fā)展的長遠動力。公司不斷發(fā)展壯大，股權激勵帶給上游科研人員的利益就越可觀，就又有了研發(fā)的動力，通過這樣一個循環(huán)的反饋激勵機制，不僅所屬子公司發(fā)展壯大，科研院所研發(fā)人員也收獲頗豐，真正地達到了雙贏的效果。

當然，很多科研院所下屬的子公司并不是傳統(tǒng)意義上的上市公司，可能只是有限責任公司，或者是創(chuàng)業(yè)型的小公司，這種情況下股權激勵該怎么實施呢？我們說，雖然所屬公司并未上市，但所屬公司還是有股權的，只不過是不能上市流通。科研院所作為這些所屬公司的重要股東，所持股份可以拿出一部分來，將其量化，將這些量化細分的股份作為激勵手段來激勵科研院所中的高管、核心技術人員。由于所屬公司是未上市的公司，未來估價具有很大的不確定性，上市后市場化的杠桿帶來的利益不言而喻。這種情況下，給上游的科研院所實施股權激勵，可以有效激勵科研院所創(chuàng)新產品，為下游所屬未上市公司的上市進程添力。所屬公司上市后，科研院所作為創(chuàng)業(yè)元老，由于之前對科研院所中的有關人員實施了股權激勵，這些人員可以在上市后繼續(xù)持股，分享產品市場化運作后帶來的收益。

然而，大部分的科研院所并沒有所屬的子公司，或者說，大多數(shù)的科研院所只是獨立的事業(yè)單位，靠國家財政撥款進行科研工作，這確實給股權激勵的實施帶來了難度。隨著改革開放的不斷深入，國家有關部門已經研究制定了相關的政策，在有關政策的指導下，本文也提出了如下的落實方案。

1.雖然大多數(shù)的科研院所是獨立的事業(yè)單位，但科研院所作為科研的主體，對這些科研成果、發(fā)明專利具有所屬權，具有排他性的支配地位，而這些科研成果、發(fā)明專利對許多企業(yè)，尤其是高新技術企業(yè)來說，就是公司創(chuàng)新發(fā)展的動力。這種供需關系下，科研院所作為科研成果的所屬法人，可以和這些公司開展合作，通過洽談協(xié)商，用科研成果入股，獲得合作公司的股權。但這種情況下，這些股權的所屬依舊還是科研院所這個集體的法人，這樣的合作，這樣的入股并不能夠直接達到激勵科研院所中的具體個人的目的。很多情況下，科研院所作為主體，對研發(fā)出科研成果的團隊和個人只是一次性地支付相應的報酬，就獲得了科研成果的所屬人資格，這大大降低了科研人員的積極性。這種情況下，我們就要考慮轉變和相關企業(yè)之間的入股方式、合作方式。在對合作企業(yè)的持股模式上，科研院所作為獨立的法人持有一定的股份，但也應當拿出一定的股份來，將這些股份量化，交由科研院所中研發(fā)此項科研成果的團隊、個人持有，這種變科研院所集體持股為科研院所中個人持股的方式能夠更有效鼓勵科研人才的積極性。通過個人持股，個人通過其所持股份可以直接獲得成果轉化公司的收益，直接達到了股權激勵的目的。

2.科研院所在實施股權激勵時也可以直接繞開科研院所這一主體，在股權激勵計劃方案中，可以允許科研人員以自己的技術入股的方式，即通過對技術進行估值作價，然后按股價折算成股份，并將其授予給技術的擁有者。這樣，科研人員的研發(fā)成果越多，研究成果越先進，其獲得的股權就越多。這將大大提高科研人才研發(fā)的積極性和創(chuàng)造性，從而有效提升企業(yè)創(chuàng)新能力，也有利于促進技術成果的轉化，減少經營風險，獲得更好的經營績效。

（三）股權激勵的設計和執(zhí)行方面

科研院所推行股權激勵還處在探索階段，不如上市公司富有實務經驗，因此，在實施股權激勵前有必要成立專門負責各項事務的機構，比如在薪酬委員會下設股權激勵委員會。當然，由于很多科研院所規(guī)模較小，組織成立相關機構有所困難，這種情況下，可以由國家有關部門有關機構出面負責這項業(yè)務。股權激勵委員會應本著公平、公正、合理、有效的原則，負責股權激勵過程中的意見征集、方案的制定、實施、修改、落實與完善工作。

與此同時，要建立健全股權激勵相關的執(zhí)行機制與監(jiān)督機制，成立相關的執(zhí)行機構與監(jiān)督機構。執(zhí)行機構負責計劃執(zhí)行過程中相關業(yè)績的準確考核與度量，負責激勵計劃的調整、修改與終止。為了有效保證股權激勵的公平性與有效性，監(jiān)督機構應對激勵過程，激勵效果的過程進行全方位的監(jiān)督，謹防股權激勵的舞弊行為。

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（作者單位：陳紀南，江蘇大學財務處、江蘇大學財經學院；楊洋，江蘇大學財經學院）