員工沉默行為剖析

羅文權(quán)+黃光菊

[摘 要]在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，員工沉默現(xiàn)象越來(lái)越普遍，很多沉默行為已嚴(yán)重影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其中默許性沉默、漠視性沉默和防御性沉默給企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面反應(yīng)尤為突出。在企業(yè)各層級(jí)間，中層管理者作為企業(yè)高階階層與基層組織之間的紐帶，其沉默行為給企業(yè)造成的后果更為嚴(yán)重。為此，企業(yè)應(yīng)從不同方面減少中層管理者的沉默行為。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；中層管理者；默許性沉默；漠視性沉默；防御性沉默

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.51.088

1 沉默行為的分類

專家學(xué)者們分別從沉默行為的動(dòng)機(jī)、程度、效用等角度對(duì)員工沉默行為進(jìn)行分類，具有代表性的有Pinder（2001）、Dyne（2003）、鄭曉濤（2006）等。綜合各方觀點(diǎn)，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)普遍現(xiàn)象，本文主張員工沉默行為分為“默許性沉默、漠視性沉默、防御性沉默和道德性沉默”四類。

“默許性沉默”是指員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題時(shí)，擔(dān)心自己的觀點(diǎn)（建議、意見）不夠好或者不會(huì)受到重視，采取有意隱瞞觀點(diǎn)（建議、意見）任由問(wèn)題繼續(xù)存在的行為。

“漠視性沉默”是指員工對(duì)組織的文化氛圍、管理水平、薪酬等存在異議，認(rèn)為企業(yè)利益同自己無(wú)關(guān)，或認(rèn)為自身利益高于組織利益，覺(jué)得自己的建議不能給自身帶來(lái)好處時(shí)而采取的消極行為。

“防御性沉默”是指員工為了保護(hù)自身“安全”而忽略事實(shí)和保留觀點(diǎn)的一種有意的、主動(dòng)的自我行為。如擔(dān)心由于發(fā)表意見而造成人際關(guān)系緊張，或懼怕承擔(dān)責(zé)任等。在中國(guó)，這種沉默行為非常普遍，甚至被認(rèn)為是處理人際關(guān)系的好方法。

“道德性沉默”是為有利于組織和他人而有意隱瞞與工作有關(guān)的觀點(diǎn)或意見的一種主動(dòng)行為。如保守商業(yè)秘密、不妄加評(píng)論同事的隱私等，它一般不會(huì)對(duì)企業(yè)本身造成負(fù)面影響。因此，本文主要研究前三種沉默行為。

2 中層管理者沉默行為的原因

2.1 高階階層因素

高階階層因素主要指高階管理者對(duì)中層管理者的信任、支持以及對(duì)其工作價(jià)值的肯定等方面。

當(dāng)中層管理者感受不到來(lái)自高階管理者的信任和支持時(shí)，發(fā)表意見的心理包袱會(huì)加重。此時(shí)即便發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)運(yùn)行的問(wèn)題或者有改善企業(yè)運(yùn)行的建議，也不敢說(shuō)出自己的真實(shí)想法，或者認(rèn)為自己即便說(shuō)了也不會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)采納，從而造成默許性沉默行為。

當(dāng)中層管理者感受不到高階管理者對(duì)自己工作價(jià)值的肯定，感到自己在高階管理者眼中只是一顆無(wú)足輕重、隨時(shí)可以替代的“棋子”，或者感到高階管理者認(rèn)為自己的工作毫無(wú)價(jià)值時(shí)，這種認(rèn)同感的缺乏會(huì)使中層管理者擔(dān)心一旦提出自己的真實(shí)想法會(huì)更加惡化自己與上級(jí)的關(guān)系，從而形成防御性沉默。嚴(yán)重的更會(huì)造成中層管理者對(duì)組織事務(wù)漠不關(guān)心，把自己當(dāng)作企業(yè)的局外人，從而形成漠視性沉默。

2.2 中層管理者自身因素

雖然員工沉默行為受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和同事的影響，但是在同樣的環(huán)境里，同一個(gè)企業(yè)同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和同樣的同事，有人選擇發(fā)表意見，而有人選擇保持沉默，這表明個(gè)體差異也會(huì)影響員工的沉默行為。這種個(gè)體差異主要體現(xiàn)在個(gè)體性格、對(duì)自己處理人際關(guān)系能力的認(rèn)知，以及對(duì)自己工作能力的自信程度等方面。

從性格上來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)中層管理者的性格偏于內(nèi)向，由于擔(dān)心自己提出的想法不夠盡善盡美，就可能會(huì)花費(fèi)較多時(shí)間獨(dú)立思考、較少和他人溝通，并且不停地修改完善。這個(gè)過(guò)程可能需要很久的時(shí)間，從而導(dǎo)致耽誤了企業(yè)解決問(wèn)題的最佳時(shí)機(jī)，或者減少了大家公開討論提出更好辦法的可能性。這種現(xiàn)象實(shí)際上導(dǎo)致了默許性沉默的發(fā)生。另外，即便這個(gè)中層管理者最終想出了很好的建議，由于性格內(nèi)向原因常常對(duì)自己處理人際關(guān)系的能力不自信，他仍可能出現(xiàn)防御性沉默。

中層管理者對(duì)協(xié)調(diào)人際關(guān)系能力的認(rèn)知會(huì)影響其沉默行為。如果他對(duì)自己協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力感到不自信，他可能會(huì)擔(dān)心自己無(wú)法處理提出真實(shí)看法后出現(xiàn)的種種人際沖突，基于這種擔(dān)心往往選擇不表態(tài)，從而導(dǎo)致防御性沉默的發(fā)生。反之，如果他相信自己處理人際關(guān)系的能力，就會(huì)減少這種擔(dān)心，更有可能選擇“發(fā)言”而非“沉默”。

2.3 基層組織者的影響

基層組織者主要負(fù)責(zé)監(jiān)督、管理一線員工完成各項(xiàng)工作任務(wù)，是中層管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的基石，因此基層組織者對(duì)中層管理者的沉默行為也有一定的影響。當(dāng)基層組織者能夠?qū)⒆约涸诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)的問(wèn)題、建議積極地向上反映，則中層管理者就能夠通過(guò)他們了解到組織運(yùn)行的最新、最細(xì)節(jié)的情況，才有可能形成關(guān)于改進(jìn)組織績(jī)效的想法建議。反之，就會(huì)影響中層管理者對(duì)真實(shí)情況的了解，他要么發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題，要么因?yàn)榉从程俣`以為該情況僅是個(gè)案、不具共性，對(duì)問(wèn)題不夠重視，從而選擇默許性沉默。如果基層組織者能夠真實(shí)地反映情況，就能為中層管理者提供高質(zhì)量、可靠的信息，有助于他做出正確的判斷并向上進(jìn)言。反之，如果信息失真，那么中層管理者會(huì)認(rèn)為自己掌握的信息不夠真實(shí)全面、對(duì)自己做出的判斷就沒(méi)有把握，為了避免出錯(cuò)他會(huì)選擇默許性沉默。

2.4 企業(yè)的進(jìn)言氛圍

企業(yè)進(jìn)言氛圍是指大家暢所欲言發(fā)表意見的傾向性。企業(yè)進(jìn)言氛圍主要受到高階階層的管理理念影響。如果高階階層過(guò)度自信，認(rèn)為只有自己才最了解企業(yè)，或者采取集權(quán)的管理方式，或者缺少信息向上的反饋機(jī)制，從而在組織中制造了鼓勵(lì)沉默的氛圍。這種氛圍一旦形成，將有以下四方面的危害：

首先，導(dǎo)致中層管理者自己即便有關(guān)于企業(yè)發(fā)展的建議，但是預(yù)感到可能會(huì)遭到上級(jí)的拒絕或批評(píng)時(shí)，可能會(huì)選擇默許性沉默或防御性沉默。其次，過(guò)度集權(quán)導(dǎo)致中層管理者事實(shí)上淪為執(zhí)行命令的工具，感受不到自己工作的價(jià)值，從而自動(dòng)減少對(duì)組織利益的關(guān)心程度，造成中層管理者的漠視性沉默。再次，這種氛圍同樣會(huì)導(dǎo)致一線員工及基層組織者的漠視性沉默，從而影響中層管理者對(duì)基層情況的了解程度，最終又使得中層管理者難以發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題，無(wú)法提出真實(shí)有效的建議。最后，員工沉默往往不是個(gè)體行為，而是一種集體現(xiàn)象，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)周圍同事傾向于沉默時(shí)，由于擔(dān)心會(huì)遭到排擠，也會(huì)傾向于保持防御性沉默。

3 中層管理者沉默行為的后果

美國(guó)安然公司為什么會(huì)倒閉？安然公司創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)在審判中稱其手下的中層管理者在向他匯報(bào)工作時(shí)沒(méi)有涉及過(guò)不良行為，他自己事先對(duì)丑聞并不知情。由于中層管理者報(bào)喜不報(bào)憂，使掌舵者對(duì)可能存在的問(wèn)題沉默不語(yǔ)，致使安然公司財(cái)務(wù)造假最終倒閉。

一方面，中層管理者的沉默行為首先影響有關(guān)企業(yè)所存在問(wèn)題的信息的有效傳遞，導(dǎo)致企業(yè)不能及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)和糾正問(wèn)題。而高階階層由于缺乏負(fù)面的反饋信息，誤認(rèn)為企業(yè)運(yùn)作正常。其次，中層管理者的沉默行為影響企業(yè)的學(xué)習(xí)過(guò)程，使企業(yè)喪失了很多挽救或者創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，與機(jī)遇失之交臂。

另一方面，中層管理者的沉默行為可能讓基層組織及一線員工失去向上進(jìn)行信息反饋的通道，一些實(shí)際問(wèn)題不能得到有效解決，企業(yè)的績(jī)效不能有效提升。而基層組織及一線員工在工作中遇到的困境一旦不能解決，他們或者會(huì)產(chǎn)生較大的工作壓力，或者將對(duì)上級(jí)（中層管理者）的不滿轉(zhuǎn)變成對(duì)整個(gè)企業(yè)的不滿，甚至?xí)械阶约旱牟湃A無(wú)法施展、不受企業(yè)重視。以上種種現(xiàn)象都會(huì)導(dǎo)致其工作積極性、工作成就感及工作滿意度的降低，甚至產(chǎn)生與壓力相關(guān)的疾病、各種形式的怠工和工作倦怠，從而又使保持沉默的概率變高。

4 預(yù)防中層管理者沉默行為的措施

4.1 嚴(yán)把入口關(guān)

招聘（選任）環(huán)節(jié)淘汰潛在的沉默者。企業(yè)在招聘（選任）中層管理者的環(huán)節(jié)中，應(yīng)樹立“歡迎敢于進(jìn)諫的員工”理念，建立嚴(yán)密、合理的招聘（選任）程序，對(duì)招聘（選任）工作反復(fù)對(duì)比和調(diào)整，盡力做到讓“沉默者”止步于企業(yè)招聘（選任）階段。

在對(duì)中層管理者候選人進(jìn)行篩選的環(huán)節(jié)中，可以將胸懷、責(zé)任心、性格，對(duì)沉默的態(tài)度、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力、對(duì)自己工作能力的自信心等因素納入考核范圍。通過(guò)各種面試技術(shù)、心理測(cè)試技術(shù)、情境模擬等方式淘汰潛在的沉默者。在進(jìn)行招聘（選任）工作評(píng)估時(shí)，如果出現(xiàn)和招聘（選任）預(yù)期差距較大的員工行為，招聘（選任）人員應(yīng)找出原因，及時(shí)調(diào)整招聘（選任）策略。

4.2 強(qiáng)化訓(xùn)練

企業(yè)在實(shí)施培訓(xùn)時(shí)要樹立“勇于進(jìn)諫”的理念，通過(guò)對(duì)中層管理者觀念、膽量等的強(qiáng)化訓(xùn)練，帶動(dòng)全體員工的進(jìn)言積極性。

訓(xùn)練可采取頭腦風(fēng)暴法、團(tuán)隊(duì)互動(dòng)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方式，借此加強(qiáng)員工的歸屬感，提高員工參與企業(yè)決策的積極性。對(duì)中層管理者，企業(yè)一方面可以通過(guò)潛移默化的方式引導(dǎo)他們建立道德上的責(zé)任感和使命感，消除他們“事不關(guān)己”的心態(tài)；另一方面，應(yīng)通過(guò)多種訓(xùn)練方式來(lái)緩解其沉默行為。培訓(xùn)方案的制訂應(yīng)以組織、任務(wù)、人員分析為基礎(chǔ)，旨在增強(qiáng)其人際協(xié)調(diào)能力、信息處理能力、決策能力和解決問(wèn)題的能力。

4.3 人崗匹配

每個(gè)人都有自己的優(yōu)劣勢(shì)，人力資源的有效管理是把員工放在適合其優(yōu)勢(shì)的崗位，讓員工減少抱怨自己實(shí)力未得到施展等消極抵抗心理，同時(shí)也避免過(guò)高的崗位要求從而使員工壓力過(guò)大。

中層管理者通常是企業(yè)內(nèi)部承上啟下的一層，他們既是業(yè)務(wù)骨干，又肩負(fù)著帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)員工等管理職能，他們應(yīng)具備人際溝通能力、個(gè)人內(nèi)在能力和組織管理能力。所以，通過(guò)合理的人崗配置，使中層管理者勝任工作，讓全體員工感受到組織內(nèi)部的公平環(huán)境。

人能盡其才，會(huì)對(duì)自己的工作充滿熱情和責(zé)任心，從而減少其沉默行為。

5 結(jié) 論

在企業(yè)（組織）中沉默行為不可避免地存在著，不同程度地阻礙著企業(yè)、個(gè)人的發(fā)展，需要引起我們的高度重視。只要我們認(rèn)真觀察分析、采取合適的措施，完全有能力將沉默行為控制在萌芽狀態(tài)，減少或避免其對(duì)企業(yè)、個(gè)人的負(fù)面影響。

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