量子管理，幫你走出管理困局

朱麗

越來(lái)越多的企業(yè)正在遭遇這樣一些難題：

過(guò)去宏大的十年規(guī)劃、五年規(guī)劃，甚至三年規(guī)劃，到今天突然不適用了——戰(zhàn)略面臨重啟。

年初敲定的決策，到了年底發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有實(shí)施多少，甚至出現(xiàn)大翻盤(pán)。

一成不變的組織架構(gòu)在過(guò)去可以穩(wěn)妥地運(yùn)轉(zhuǎn)，但在今天互聯(lián)網(wǎng)的浪潮襲擊中，卻相互“撞擊”，隨機(jī)而動(dòng)……

這一切，都是因?yàn)闀r(shí)代的更迭。管理，進(jìn)入到了一個(gè)不確定的時(shí)代。

受牛頓思維影響，過(guò)去工業(yè)時(shí)代的管理思想，通過(guò)規(guī)則和定律來(lái)固化企業(yè)的一切行為，消除了變化和不確定性。但事實(shí)上，企業(yè)面臨的外部環(huán)境是變化萬(wàn)千的，市場(chǎng)也是難以預(yù)測(cè)的。而企業(yè)，原本就不是一個(gè)固定不變的堡壘，反而是一個(gè)動(dòng)態(tài)型組織。

管理亦變，這是量子時(shí)代的要求。

快速變化、發(fā)展和迭代的時(shí)代背景充滿了太多的不確定性，“黑天鵝”事件頻發(fā)，企業(yè)家的傳統(tǒng)觀念，傳統(tǒng)的組織模式無(wú)疑“首當(dāng)其沖”。那么，企業(yè)家如何重新面對(duì)未知的、復(fù)雜的和不確定的未來(lái)？不確定的時(shí)代，傳統(tǒng)組織如何去適應(yīng)“動(dòng)態(tài)”的量子世界觀？在企業(yè)里，個(gè)人和組織的關(guān)系又如何被重構(gòu)？

量子管理，能幫助企業(yè)走出管理困局嗎？

本刊業(yè)務(wù)顧問(wèn)、Thinkers50（全球首個(gè)管理思想家排行榜）思想實(shí)驗(yàn)室（中國(guó)）秘書(shū)長(zhǎng)穆勝博士長(zhǎng)期研究互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織轉(zhuǎn)型，很早便關(guān)注到了英國(guó)著名學(xué)者丹娜·佐哈爾倡導(dǎo)的量子管理學(xué)。我們來(lái)看看穆勝的解讀，以及他眼中的量子管理如何在傳統(tǒng)組織中落地。

牛頓思維“扼殺”創(chuàng)新

《中外管理》：在過(guò)去牛頓思維主導(dǎo)的工業(yè)時(shí)代，企業(yè)強(qiáng)調(diào)集權(quán)、員工只需聽(tīng)令行事、發(fā)揮螺絲釘作用，但同時(shí)企業(yè)又常常要求員工發(fā)揮創(chuàng)造力，追求創(chuàng)新。這樣能解決創(chuàng)新的問(wèn)題嗎？

穆勝：從物理學(xué)來(lái)看，牛頓思維強(qiáng)調(diào)世界是由原子組成的，原子與原子之間彼此獨(dú)立，即使碰在一起，也會(huì)像臺(tái)球一樣彈開(kāi)。在這種思維下看企業(yè)，就是一個(gè)控制系統(tǒng)，即科層制（Hierarchy），員工和其他資源則成為控制系統(tǒng)下的部件（類(lèi)似原子），部件之間的樸素相加規(guī)律（1+1=2）構(gòu)成了系統(tǒng)的全部，部件運(yùn)轉(zhuǎn)良好，系統(tǒng)就可以穩(wěn)定。

這種系統(tǒng)之下的創(chuàng)新，不可能是顛覆性的，只可能是研發(fā)等職能部門(mén)發(fā)起的按部就班的創(chuàng)新，其成果也很難影響到公司整體。舉例來(lái)說(shuō)，柯達(dá)和諾基亞的研發(fā)部門(mén)都有讓人眼前一亮的研發(fā)成果，但這種成果很難被運(yùn)用到對(duì)于整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的顛覆上，企業(yè)還是在手持創(chuàng)新成果的前提下，讓自己的系統(tǒng)走向毀滅。說(shuō)形象點(diǎn)，就是原子的改變不可能影響系統(tǒng)，相反，系統(tǒng)會(huì)吃掉“顛覆式創(chuàng)新”。所以，牛頓思維下的科層制里，創(chuàng)新問(wèn)題不可能得到解決。

《中外管理》：牛頓思維過(guò)去一直影響人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展。但是今天，企業(yè)若仍用牛頓思維來(lái)管理，那將陷入創(chuàng)新瓶頸。特別是大企業(yè)，從牛頓思維轉(zhuǎn)向量子思維，難在何處？

穆勝：一方面是企業(yè)發(fā)展的路徑依賴性?，F(xiàn)在存活的企業(yè)大多是從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代走過(guò)來(lái)的，牛頓思維是底層邏輯。所以，盡管老板們面對(duì)時(shí)代的不確定性，但是要讓他們拋棄那套傳統(tǒng)邏輯而去相信過(guò)于“天馬行空”的量子管理學(xué)，可能是一個(gè)心理上的挑戰(zhàn)。這不奇怪，就連愛(ài)因斯坦也將量子物理學(xué)說(shuō)成是“愛(ài)麗絲夢(mèng)游物理學(xué)”，并將其比作“由思維元素胡亂編造而成的、聰明的偏執(zhí)狂幻想論?！笨梢?jiàn)這個(gè)理論讓人難以駕馭。

另一方面是這個(gè)理論體系需要方法論跟進(jìn)。盡管量子管理學(xué)是極其有價(jià)值的，但我不得不提出的是，學(xué)者并沒(méi)有為量子管理學(xué)在企業(yè)的落地提出一套“體系方法論”，這可能是造成很多企業(yè)無(wú)從學(xué)起的原因。嚴(yán)格意義上說(shuō)，佐哈爾等學(xué)者是站在一個(gè)相當(dāng)高維的世界來(lái)看待商業(yè)問(wèn)題的，所以提出了一些本源性的問(wèn)題解決邏輯，例如賦權(quán)于員工，構(gòu)筑共同的積極動(dòng)機(jī)，相信混亂和秩序之間的機(jī)會(huì)……但如何推動(dòng)企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型，還需要方法論而不是高屋建瓴的目的和原則?，F(xiàn)實(shí)中，奔著量子管理學(xué)方向（不一定高呼這個(gè)口號(hào)）去的企業(yè)很多都死在了路上，他們高喊去中心化、自組織、權(quán)力下沉等口號(hào)，卻被現(xiàn)實(shí)打臉。目的、原則與方法一樣都不能少，有目的和原則，而沒(méi)方法，更危險(xiǎn)。

當(dāng)然，這也可能是學(xué)者們?cè)谖磥?lái)研究的方向。佐哈爾打開(kāi)了一道門(mén)，企業(yè)家們還需要指南針。

量子思維要求打破科層制

《中外管理》：佐哈爾認(rèn)為，為適應(yīng)新的時(shí)代特質(zhì)，企業(yè)應(yīng)打破牛頓式的組織框架，“賦予員工從下而上的動(dòng)力和空間，甚至讓他們參與決策，鼓勵(lì)他們充分釋放自己的才能”，這對(duì)傳統(tǒng)組織提出了什么要求？什么樣的組織才能適應(yīng)量子管理？

穆勝：量子思維強(qiáng)調(diào)世界是由能量球（energy balls）所組成，能量球碰在一起不會(huì)彈開(kāi)，反而會(huì)融合為一，不同的碰撞因此也能產(chǎn)生不同的變化。這種思維下，企業(yè)是一個(gè)生態(tài)（eco-system），員工們反而是主角。

當(dāng)然，這就要求打破科層制：一是企業(yè)變成了提供服務(wù)的平臺(tái)，將財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán)下放；二是領(lǐng)導(dǎo)們變成了運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的服務(wù)者，制定規(guī)則，把控戰(zhàn)略方向，打造組織能力，而不是干預(yù)到具體的微觀運(yùn)作中；三是員工要變成創(chuàng)客，不再是聽(tīng)命令執(zhí)行，而是要自己找方法，從等靠要變成找機(jī)會(huì)、抓資源、下決策。

此時(shí)，員工們才能真正地大膽創(chuàng)新，或者說(shuō)每個(gè)人都可能是創(chuàng)新的發(fā)起者。

《中外管理》：過(guò)去的企業(yè)是一個(gè)管控型組織，很多事情都要依據(jù)自上而下的行政指令去落實(shí)，而量子管理則強(qiáng)調(diào)員工要?jiǎng)?chuàng)意、互動(dòng)，建立自下而上的自組織，一般企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為，如果將原來(lái)的秩序打亂，可能會(huì)冒太大風(fēng)險(xiǎn)。這里最大的風(fēng)險(xiǎn)是什么？

穆勝：最大的風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)改革可能把自己“改沒(méi)了”。量子思維提出要擁抱不確定性，但不確定性帶來(lái)的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)一樣多。當(dāng)企業(yè)看到陽(yáng)春白雪的量子思維而進(jìn)行自我顛覆時(shí)，很可能被隨之而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)沖擊，進(jìn)而死掉。在我的觀察中，走向量子管理模式的企業(yè)并不是單單強(qiáng)調(diào)“賦能于人”，“構(gòu)筑共同動(dòng)機(jī)”，而是有一套復(fù)雜的運(yùn)作機(jī)制，例如如何選擇創(chuàng)客，如何給予孵化助力，如何進(jìn)行節(jié)點(diǎn)風(fēng)控，如何確定利益劃分……都是有深層次的技術(shù)訣竅（know-how）在里面的。如果我們相信量子思維，然后簡(jiǎn)單地做幾個(gè)規(guī)定動(dòng)作就能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)“量子式的成功”，那管理學(xué)未免太簡(jiǎn)單了，如果真的如此簡(jiǎn)單，那么多聰明的企業(yè)家為何遲遲不行動(dòng)？

如何發(fā)揮“能量球”的協(xié)作效應(yīng)？

《中外管理》：上面提到量子力學(xué)主張，世界是由能量球（energy balls）所組成的。能量球碰撞時(shí)不會(huì)彈開(kāi)，反而會(huì)融合為一，不同的能量也因此產(chǎn)生難以預(yù)測(cè)的組合變化。如果將員工比作能量球，如何發(fā)揮能量球之間的協(xié)作效應(yīng)？

穆勝：管理大師杜拉克說(shuō)過(guò)，企業(yè)存在的最大意義就是“創(chuàng)造顧客”。如果將此過(guò)渡到今天的互聯(lián)網(wǎng)語(yǔ)境中，可以變成“創(chuàng)造用戶”。由此，員工產(chǎn)生的“能量”應(yīng)該是創(chuàng)造用戶價(jià)值并實(shí)現(xiàn)自我，其實(shí)，創(chuàng)造用戶價(jià)值的同時(shí)，如果有合理的回報(bào)機(jī)制，員工也能夠?qū)崿F(xiàn)自我，兩者是一體的。

要讓員工發(fā)揮能量球之間的協(xié)作效應(yīng)，必須做到以下幾點(diǎn)：

第一，讓員工變成能量球而不是原子，這就是前面說(shuō)到的，要賦予員工三權(quán)。第二，企業(yè)要“去控制化”，這就是前面所說(shuō)的轉(zhuǎn)型為平臺(tái)，領(lǐng)導(dǎo)做服務(wù)，佐哈爾將這個(gè)說(shuō)成是“公仆式的領(lǐng)導(dǎo)”。第三，是要聚集各類(lèi)資源，讓員工充分接觸到用戶、充分接觸到各類(lèi)資源。第四，就是要建立各類(lèi)機(jī)制，說(shuō)清楚員工和企業(yè)之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，如何共同創(chuàng)造、共同治理、共同分享。

最后這一點(diǎn)，我認(rèn)為量子管理學(xué)需要完善的一塊拼圖，如果只有前面三點(diǎn)，而沒(méi)有最后一點(diǎn)，企業(yè)相對(duì)于員工就變成純粹的財(cái)務(wù)投資機(jī)構(gòu)，其成功與否僅僅是依賴于員工表現(xiàn)，相對(duì)于牛頓思維下的企業(yè)邏輯，還是換湯不換藥。同時(shí)，要警惕用“意義學(xué)”上的宏大情懷來(lái)否定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，以員工為目的，本質(zhì)上是為了實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏，而不是員工的單贏。

量子管理的中國(guó)踐行者

《中外管理》：在佐哈爾眼里，中國(guó)企業(yè)海爾的做法比較符合量子管理學(xué)的邏輯。在你的觀察中，海爾踐行比較好的方面是什么？哪類(lèi)企業(yè)適合推廣量子管理？

穆勝：我贊成佐哈爾對(duì)于海爾的判斷。海爾實(shí)踐的精彩之處在于：

一方面，他們一直在向著量子思維進(jìn)軍。海爾CEO張瑞敏認(rèn)為，“企業(yè)即人，管理即借力”，他也信奉康德的名言“人是目的”。海爾一直想要引爆“能量球”之間的協(xié)同效應(yīng)。

另一方面，他們一直在進(jìn)行機(jī)制設(shè)計(jì)的摸索，有著落地的實(shí)操工具。從2016年開(kāi)始，海爾職能部門(mén)基本消失，科層制的控制已經(jīng)基本是過(guò)去式，而原來(lái)的職能部門(mén)已經(jīng)轉(zhuǎn)型為融入業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)——“三自（自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)）”，與其他“能量球”融為一體，成為生態(tài)圈。在海爾，每個(gè)“能量球”在“三自”運(yùn)用各類(lèi)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)（而不是控制）下，迅速成長(zhǎng)，爆發(fā)出龐大的協(xié)同效應(yīng)。從這個(gè)意義上說(shuō)，他們的職能部門(mén)也變成了“能量球”（而不是控制者）。

正因?yàn)橛羞@些機(jī)制作為基石，海爾的各個(gè)“能量球”才能最大程度從時(shí)代的不確定性中獲益。當(dāng)前，海爾已經(jīng)轉(zhuǎn)型為一個(gè)戰(zhàn)略投資平臺(tái)，而在其平臺(tái)上的小微創(chuàng)業(yè)成功率達(dá)48%，截至2016年，拿到A輪以上融資的小微有28個(gè)，而對(duì)比國(guó)內(nèi)一般企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成功率不超過(guò)5%，海爾機(jī)制的威力可見(jiàn)一斑。

此外，我對(duì)華為、中興、萬(wàn)科等企業(yè)也比較看好，他們通過(guò)項(xiàng)目制讓員工并聯(lián)在一起，共同創(chuàng)造用戶價(jià)值，也是量子管理學(xué)思維的運(yùn)用。但是，他們要警惕的是企業(yè)內(nèi)過(guò)于底層的“流程基因”，這種“流程基因”形成一種“串聯(lián)式邏輯”，讓員工各司其職進(jìn)行上下游的協(xié)作。這會(huì)讓秩序指揮員工，讓（對(duì)于制度的）恐懼來(lái)驅(qū)動(dòng)員工，而不是讓用戶指揮員工，讓成就的吸引來(lái)驅(qū)動(dòng)員工，也就是讓牛頓思維重新占據(jù)上風(fēng)。當(dāng)然，據(jù)我了解他們也在轉(zhuǎn)變，也在擁抱量子思維（盡管他們可能不用這樣的語(yǔ)匯來(lái)描述自己的變革）。

需要說(shuō)明的是，真正能夠擁抱量子管理的應(yīng)該是那些具有一定規(guī)模的轉(zhuǎn)型企業(yè)，或者說(shuō)我們更應(yīng)該去關(guān)注這類(lèi)企業(yè)。而一些初創(chuàng)企業(yè)（尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)），即使高喊量子管理的口號(hào)，更多是一種創(chuàng)業(yè)激情支撐的短期現(xiàn)象，背后并沒(méi)有機(jī)制的支撐，所以也沒(méi)有推廣意義。

東西方的量子世界觀差異

《中外管理》：從東西方文化對(duì)比中，你認(rèn)為東方企業(yè)還是西方企業(yè)，更容易讓量子管理落地？深層原因是什么？

穆勝：這是個(gè)很矛盾的問(wèn)題。西方企業(yè)都是二元論的，非此即彼，足夠邏輯和理性；而東方企業(yè)則是系統(tǒng)論的，強(qiáng)調(diào)混沌，注重感覺(jué)和直覺(jué)。據(jù)此，佐哈爾認(rèn)為后者是更加量子式的，這有一定道理。但實(shí)際上，我們也不應(yīng)該忽略，西方企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)個(gè)體價(jià)值，更有平權(quán)意識(shí)，更容易讓員工成為“能量球”；而東方企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)集體價(jià)值，更有皇權(quán)意識(shí)，更容易讓員工成為“組織零件”。

可以說(shuō)，東西方企業(yè)在擁抱量子管理學(xué)上都各有長(zhǎng)板和短板。但是，東方企業(yè)也第一次獲得了機(jī)會(huì)，與西方企業(yè)站在了管理進(jìn)化賽道上的同一起跑線上。當(dāng)前，東西方都有一些先鋒企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到了擁抱量子思維的必要性，并且進(jìn)行了相應(yīng)改革。誰(shuí)能率先撞線？尚未可知。但是，諸多改革似乎都陷在牛頓思維的僵局中，大家高喊著類(lèi)似量子管理學(xué)的口號(hào)，繞了一圈卻又回到“牛頓管理學(xué)”的原地，依然是科層制基礎(chǔ)上的改良。

這里面的關(guān)鍵因素恐怕是企業(yè)家，企業(yè)的改革實(shí)際上都是企業(yè)家引領(lǐng)的改革，只有擁有遠(yuǎn)見(jiàn)和決心的企業(yè)家才能引領(lǐng)企業(yè)，自殺重生。海爾能夠轉(zhuǎn)型成功，正是因?yàn)橛袕埲鹈暨@樣的企業(yè)家掌舵。企業(yè)家是英雄，東西方都有優(yōu)秀的企業(yè)家，這個(gè)時(shí)勢(shì)會(huì)讓他們走上舞臺(tái)。我們期待更多的優(yōu)秀企業(yè)擁抱量子思維，并開(kāi)花結(jié)果。

至于當(dāng)下究竟有多少人能夠理解，這還不好說(shuō)，但是趨勢(shì)表明，它就是正在發(fā)生的未來(lái)。我們靜觀時(shí)代的鋪陳將它一一證實(shí)。