銀行運(yùn)營流程再造過程中業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和分工原則

徐 奕

(上海浦東發(fā)展銀行總行運(yùn)營管理部，上海 200002)

銀行業(yè)作為典型的服務(wù)類企業(yè)正處于以“客戶(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)和變化(Change)”(3C)為主要特征的新格局中。我國的商業(yè)銀行在產(chǎn)品的創(chuàng)新程度方面與國際銀行相比仍有很大差距，各銀行間業(yè)務(wù)種類和產(chǎn)品差異性不大。此時(shí)銀行的服務(wù)質(zhì)量和盈利能力成為影響商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志。怎樣在提高銀行服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，通過降低內(nèi)部運(yùn)營成本來提升利潤，成了各家銀行都在思考的一個(gè)問題。近幾年國內(nèi)各大銀行都不約而同地選擇了效仿國際先進(jìn)銀行經(jīng)驗(yàn)，陸續(xù)嘗試流程再造運(yùn)動(dòng)，通過業(yè)務(wù)流程重塑、前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離、后臺(tái)工廠化作業(yè)的模式，實(shí)現(xiàn)后臺(tái)作業(yè)規(guī)模效益、縮短流程處理時(shí)長、降低前臺(tái)建設(shè)成本、控制前后臺(tái)操作風(fēng)險(xiǎn)等目的。本文主要探討的是銀行流程再造過程中最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)原則和分工問題。

一、業(yè)務(wù)流程梳理和再造過程

1、業(yè)務(wù)流程梳理和再造的對(duì)象選擇

銀行通過流程建設(shè)來實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)需求產(chǎn)生到交付兩端之間的產(chǎn)品生產(chǎn)過程，業(yè)務(wù)流程梳理和分析是實(shí)現(xiàn)流程再造的基本落腳點(diǎn)，關(guān)鍵點(diǎn)在于將業(yè)務(wù)流程各個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行重組和設(shè)計(jì)，將流程按標(biāo)準(zhǔn)化處理節(jié)點(diǎn)與差異化處理節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分類。

標(biāo)準(zhǔn)化處理節(jié)點(diǎn):大多數(shù)流程中都會(huì)經(jīng)過的、基本無差異的節(jié)點(diǎn)。通過節(jié)點(diǎn)間的合并可形成標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)件，可以復(fù)用到不同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，降低開發(fā)成本，還能創(chuàng)造出更多種靈活的流程、產(chǎn)品組合，以滿足為不同的客戶群定制產(chǎn)品和服務(wù)的要求。

差異化處理節(jié)點(diǎn):針對(duì)某類業(yè)務(wù)、某種憑證、某個(gè)分行特別設(shè)計(jì)的節(jié)點(diǎn)，有特殊的操作界面、處理要求和質(zhì)量要求等，無法在流程間復(fù)用。

銀行內(nèi)外部流程眾多，流程再造是一個(gè)復(fù)雜的、循序漸進(jìn)的過程，選擇流程時(shí)需要從多個(gè)方面綜合考慮，例如流程是否是核心業(yè)務(wù)流程，流程使用對(duì)象、流程使用頻率、流程本身的復(fù)雜程度、流程對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿?、流程的公用性和?fù)用性，流程的可擴(kuò)展性等，流程對(duì)提高客滿意度的作用大小。綜合來講，流程再造應(yīng)選擇有利于銀行形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力的主要業(yè)務(wù)流程。為了降低流程再造失敗風(fēng)險(xiǎn)，銀行在進(jìn)行流程再造改革的初期，可以根據(jù)自身情況，選擇一些重要但業(yè)務(wù)量較小的流程進(jìn)行試點(diǎn)，設(shè)置新老流程并行期，以減少流程再造失敗對(duì)全行業(yè)務(wù)的影響。

2、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)原則

在銀行流程設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，統(tǒng)籌兼顧內(nèi)外部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營銷策略、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和集中管理模式。運(yùn)用先進(jìn)的管理思想、方法和技術(shù)，采取積極的措施對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，以期有效改善客戶服務(wù)質(zhì)量、降低運(yùn)營成本并加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力，進(jìn)而提高銀行整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

業(yè)務(wù)流程梳理和再造時(shí)可遵循以下原則:

1)以客戶為中心的原則。銀行在設(shè)計(jì)、優(yōu)化流程時(shí)，應(yīng)充分分析客戶需求、以為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)為原則，建立快速響應(yīng)和及時(shí)應(yīng)變的運(yùn)營機(jī)制;縮短決策點(diǎn)與業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的管理鏈條，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，減少各部門之間的摩擦，提高對(duì)客戶需求變化的反應(yīng)速度。在必要時(shí)可區(qū)分不同的客戶群，設(shè)計(jì)不同版本的流程，以標(biāo)準(zhǔn)化的流程來適應(yīng)一般用戶，用個(gè)性化流程來滿足高凈值客戶的特殊要求。

2)作業(yè)環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化原則。流程設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮多個(gè)流程間的共性和特性，將多個(gè)業(yè)務(wù)流程都會(huì)經(jīng)過的流程節(jié)點(diǎn)合并成通用流程，形成標(biāo)準(zhǔn)模塊，統(tǒng)一維護(hù)，提高模塊復(fù)用率。每個(gè)流程要形成標(biāo)準(zhǔn)格式的要素校驗(yàn)和審核集，使用統(tǒng)一的字段命名格式，明確各字段的屬性、校驗(yàn)關(guān)系、校驗(yàn)結(jié)果判斷等。復(fù)雜業(yè)務(wù)可拆分成標(biāo)準(zhǔn)處理節(jié)點(diǎn)和差異化處理節(jié)點(diǎn)由不同專業(yè)級(jí)別的后臺(tái)人員處理。通過不同模塊的自由組合，可使系統(tǒng)具有更好的可擴(kuò)展性和多樣性。

3)前中后臺(tái)相互分離、相互制約的原則。根據(jù)前中后臺(tái)相互分離和不相容職責(zé)相互分離的原則，對(duì)重點(diǎn)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)予以特別關(guān)注，并結(jié)合先進(jìn)的技術(shù)手段來加以控制，同時(shí)也注重不同流程之間的相互聯(lián)系和相互制約?？赏ㄟ^設(shè)置操作角色間的互斥關(guān)系，或由系統(tǒng)智能判定不相容節(jié)點(diǎn)不能由同一柜員獲取等方式實(shí)現(xiàn)。

4)合法性和合規(guī)性原則。銀行是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的特殊企業(yè)，銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)通過制定規(guī)章制度和規(guī)范性文件對(duì)銀行的經(jīng)營管理行為進(jìn)行有效地制約。在流程優(yōu)化時(shí)必須遵循行業(yè)內(nèi)外部法律法規(guī)的規(guī)定，并將合規(guī)性和合法性校驗(yàn)細(xì)化到流程的具體環(huán)節(jié)，采用系統(tǒng)自動(dòng)校驗(yàn)與人工控制相結(jié)合的方式，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)預(yù)警機(jī)制。

5)參數(shù)化和自動(dòng)化處理原則。采用參數(shù)化和自動(dòng)化相結(jié)合的方式控制流程屬性。參數(shù)化是指流程中某個(gè)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)需要賦值時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)調(diào)用預(yù)先設(shè)定好的參數(shù)列表并讀取對(duì)應(yīng)字段，如某分行某類憑證的收費(fèi)參數(shù)等，參數(shù)列表可以直接寫入后臺(tái)程序中，也可開放給有權(quán)人進(jìn)行人工維護(hù)。自動(dòng)化是指對(duì)于判斷節(jié)點(diǎn)通過調(diào)用預(yù)先設(shè)定好的數(shù)據(jù)字典，通過流程已有數(shù)據(jù)結(jié)果判斷下一步的走向，減少人工判斷失誤和人為操作風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)處理代替人工判斷可以減少人為控制而產(chǎn)生的錯(cuò)誤，以減低誤差率和保證控制的一貫性，并提高直通率。

6)成本控制原則。設(shè)計(jì)流程時(shí)，盡可能使用系統(tǒng)自動(dòng)化處理代替人工處理和判斷，降低人工處理成本。對(duì)于必須由人工處理的節(jié)點(diǎn)，盡可能采用人工成本較低的后臺(tái)工廠化處理，減少消耗分行前臺(tái)柜員工時(shí)。人工節(jié)點(diǎn)應(yīng)按照最便捷操作原則，降低單個(gè)節(jié)點(diǎn)的作業(yè)難度和耗時(shí)。在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，可根據(jù)具體情況適當(dāng)減少非關(guān)鍵信息的錄入和確認(rèn)環(huán)節(jié)。能夠外包公司操作的任務(wù)項(xiàng)應(yīng)盡可能外包，降低單筆作業(yè)成本。另外還要考慮到流程的復(fù)用性和完備性，減少同類流程重復(fù)開發(fā)和事后維護(hù)的投入。

7)風(fēng)險(xiǎn)和效益相平衡的原則。流程優(yōu)化在快速適應(yīng)客戶需要的同時(shí)不能放松風(fēng)險(xiǎn)控制，風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)當(dāng)是銀行在經(jīng)營管理中始終堅(jiān)持的原則。在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時(shí)，應(yīng)當(dāng)努力實(shí)現(xiàn)效益和風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡，將風(fēng)險(xiǎn)控制的理念和原則融入流程的每一個(gè)階段和環(huán)節(jié)中。

8)流程優(yōu)化與功能配套建設(shè)原則。流程再造的對(duì)象不僅是業(yè)務(wù)操作平臺(tái)，而是所有與生產(chǎn)、管理、風(fēng)控相關(guān)的系統(tǒng)，系統(tǒng)間應(yīng)緊密配合，各司其職。在流程設(shè)計(jì)時(shí)，除了考慮流程本身的完備性，還應(yīng)綜合考慮事中和事后監(jiān)控、系統(tǒng)公共功能、業(yè)務(wù)信息和影像實(shí)時(shí)查詢、前后臺(tái)業(yè)務(wù)消息溝通、前后臺(tái)作業(yè)質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)量和人員配置監(jiān)控、相關(guān)報(bào)表系統(tǒng)等。用現(xiàn)代質(zhì)量管理的觀念來解釋，就是要實(shí)現(xiàn)從事后補(bǔ)救到事先預(yù)防，第一次就把工作做對(duì)。

3、業(yè)務(wù)流程梳理和再造的主要步驟

1)要理清流程間的邏輯關(guān)系，對(duì)流程所經(jīng)歷的步驟進(jìn)行充分的解剖，把復(fù)雜流程分割至最小操作節(jié)點(diǎn)，梳理全流程走向和所有節(jié)點(diǎn)間的邏輯關(guān)系。

2)要對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的作用和必要性進(jìn)行分析，刪除不必要的節(jié)點(diǎn)，區(qū)分一般節(jié)點(diǎn)和重要節(jié)點(diǎn)。對(duì)于一般節(jié)點(diǎn)，將作用相似和重復(fù)操作流程進(jìn)行合并，對(duì)前后間沒有時(shí)序關(guān)系的節(jié)點(diǎn)改為并行處理，以減少處理這些步驟的時(shí)間。對(duì)于需要復(fù)雜操作或?qū)I(yè)判斷的重要節(jié)點(diǎn)，盡量通過可參數(shù)化配置的系統(tǒng)校驗(yàn)判斷執(zhí)行，對(duì)于必須人工處理的專業(yè)節(jié)點(diǎn)可設(shè)計(jì)成專人專崗操作。

3)各節(jié)點(diǎn)的基本操作屬性確定后，將一般節(jié)點(diǎn)和重要節(jié)點(diǎn)根據(jù)業(yè)務(wù)需要組合成標(biāo)準(zhǔn)模塊，標(biāo)準(zhǔn)模塊可在多種業(yè)務(wù)中復(fù)用，以降低流程的重復(fù)開發(fā)成本。對(duì)于部分有特殊要求的流程，如地方分行特色流程，特殊客戶流程等，可以開發(fā)成專用節(jié)點(diǎn)。

4)將現(xiàn)有按照產(chǎn)品區(qū)分的業(yè)務(wù)流程改造成為一攬子流程，只有在前臺(tái)發(fā)起時(shí)區(qū)分流程，在后臺(tái)處理時(shí)采用參數(shù)化控制、實(shí)時(shí)調(diào)用的方式啟動(dòng)轉(zhuǎn)為該流程設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)節(jié)點(diǎn)和特殊節(jié)點(diǎn)的組合。

二、嚴(yán)格執(zhí)行專業(yè)化分工

1、專業(yè)化分工的必要性

分工越來越細(xì)，專業(yè)化程度越來越高，是社會(huì)歷史發(fā)展的必然趨勢(shì)。經(jīng)濟(jì)學(xué)的開山鼻祖亞當(dāng)史密斯的首要觀點(diǎn)就是分工。分工帶來的三大好處:勞動(dòng)者技巧和熟練程度的提高有助于產(chǎn)生效率的提高;可以免除更換工作造成的時(shí)間損失;使人的注意力傾注在單一事物上，更易在工作方法的專業(yè)化方面有所突破，更有利于發(fā)明創(chuàng)造。這一理念落實(shí)到人員配備上，盡管會(huì)面臨一次性招聘大量員工的情況，但基本堅(jiān)持了因事設(shè)人的原則。如此，既減少了終端產(chǎn)品的出錯(cuò)機(jī)會(huì)，更起到了防范風(fēng)險(xiǎn)的作用。

在國內(nèi)的外資金融機(jī)構(gòu)中，也能發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)，外資金融機(jī)構(gòu)剛開業(yè)時(shí)，雖然業(yè)務(wù)量不大，但各崗位人員基本到位，即使虧損幾年也在所不惜，并不急于快速贏利。這一點(diǎn)對(duì)國內(nèi)銀行，具有較大的借鑒意義。當(dāng)前國內(nèi)銀行，尤其是在股份制商業(yè)銀行，雖然也有前后臺(tái)分工、雙人會(huì)同等制度，但由于內(nèi)部利潤考核政策、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等因素，導(dǎo)致分支行領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生投機(jī)心理，在人員配備上能省則省，“因人設(shè)事”，一人多崗、一人全程負(fù)責(zé)的現(xiàn)象比較普遍，很難做到前中后臺(tái)完全分開，因而容易發(fā)生問題。解決這種現(xiàn)象，只有優(yōu)化革新流程，業(yè)務(wù)分工要細(xì)，從技術(shù)、人員配備上實(shí)現(xiàn)合理分離，并嚴(yán)格執(zhí)行。

2、專業(yè)化分工的步驟

集約化運(yùn)營模式下各部門職能的修訂和人員分工的重新調(diào)配和并非一蹴而就，需要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。

1)在集約化運(yùn)營模式設(shè)立時(shí)，首先要按專業(yè)化原則進(jìn)行崗位細(xì)分?？梢愿鶕?jù)流程節(jié)點(diǎn)屬性、操作方式、專業(yè)程度設(shè)立崗位，例如數(shù)據(jù)錄入崗、審核崗、授權(quán)崗、復(fù)核崗、錯(cuò)誤處理崗、檢件崗、電話聯(lián)系崗、補(bǔ)救崗等。各崗位內(nèi)部還可以根據(jù)具體的業(yè)務(wù)類型細(xì)分角色，通過配置角色來控制單個(gè)作業(yè)人員實(shí)際可以處理的作業(yè)屬性和業(yè)務(wù)種類。

2)要制定相應(yīng)的人員和崗位管理辦法，明確不同層級(jí)、不同業(yè)務(wù)處理范圍的作業(yè)中心的崗位配置和職責(zé)。對(duì)于流程中的每一個(gè)作業(yè)崗位，在流程投產(chǎn)前就要設(shè)定好操作要求，同一作業(yè)崗位，針對(duì)不同業(yè)務(wù)類型、憑證種類都有不同的處理要求，需要形成明確的操作手冊(cè)。

3)要執(zhí)行嚴(yán)格的操作風(fēng)險(xiǎn)防范要求，對(duì)所有可能出現(xiàn)前后節(jié)點(diǎn)串通影響業(yè)務(wù)記賬結(jié)果的情況都要嚴(yán)格制止，在角色控制系統(tǒng)中設(shè)置角色互斥關(guān)系，在流程中執(zhí)行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)間的步驟互斥，防止業(yè)務(wù)串崗或流程串行。

4)不同業(yè)務(wù)處理崗位間設(shè)立一定的兼崗條件，各崗位一般不采取兼職方式，只有當(dāng)業(yè)務(wù)量出現(xiàn)井噴，部分崗位出現(xiàn)暫時(shí)性短缺的情況下允許兼崗，兼崗崗位的作業(yè)內(nèi)容不會(huì)出現(xiàn)流程串行的情況。

3、專業(yè)化分工模式下人員管理注意要點(diǎn)

長期專業(yè)化分工會(huì)培養(yǎng)一批專業(yè)崗位的人才，另一方面，分工后業(yè)務(wù)流程被分散到不同的操作中心和崗位，單崗位人員只能操作本崗位業(yè)務(wù)，無法完整地看到整個(gè)流程的全貌，久而久之會(huì)造成能操作全流程的人越來越少。為了避免這種操作人員知識(shí)結(jié)構(gòu)單一化的情況發(fā)生，首先要加強(qiáng)單崗位人員全流程培訓(xùn)，讓每個(gè)作業(yè)節(jié)點(diǎn)的柜員，包括風(fēng)險(xiǎn)審核、后督等非流程中崗位，都能掌握全流程的操作要點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。其次可以定期采取崗位輪崗和輪訓(xùn)制度，不僅要在同一等級(jí)的崗位間進(jìn)行輪崗，還要在上下前后作業(yè)崗間進(jìn)行定期輪訓(xùn)，讓柜員有機(jī)會(huì)換個(gè)角度了解整個(gè)流程。

除了對(duì)操作柜員進(jìn)行培訓(xùn)，分行總部和總行應(yīng)考慮制定更具戰(zhàn)略意義的人才培養(yǎng)計(jì)劃，培養(yǎng)專家團(tuán)隊(duì)，如流程管理專家、內(nèi)部培訓(xùn)專家、質(zhì)量管理專家等，專職于流程再造和集約化運(yùn)營的研究和開發(fā)。人員組成上可以不拘一格，即可從全行內(nèi)部選拔，也可從外部專業(yè)招聘相關(guān)人才，要制定一定的選拔標(biāo)準(zhǔn)。在人員分配上建議每個(gè)分行和作業(yè)中心都配備一定數(shù)量的業(yè)務(wù)專家，在作業(yè)第一線能夠最快地了解生產(chǎn)上的不足，而不是全部聚集到總行蒙頭搞研究。專家隊(duì)伍要與總行的管理部門和研發(fā)部門保持高度的溝通，建立定期的問題研討機(jī)制，將問題轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)，同時(shí)制定定期的分行培訓(xùn)機(jī)制，由專家負(fù)責(zé)進(jìn)行分行的轉(zhuǎn)培訓(xùn)。專家隊(duì)伍的建設(shè)應(yīng)納入全行的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃中，這些專家應(yīng)成為全行運(yùn)營再造的儲(chǔ)備人才。

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