“四位一體”閉環(huán)管理體系的構(gòu)建與實(shí)踐

■/賀 勤

“四位一體”閉環(huán)管理體系的構(gòu)建與實(shí)踐

■/賀 勤

實(shí)行戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、資源配置、績效考核“四位一體”閉環(huán)管理是提升企業(yè)管理效率與效益的重要手段,其實(shí)質(zhì)是要形成以戰(zhàn)略規(guī)劃為指引，市場發(fā)展為導(dǎo)向，責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一，資源高效配置的管理體系。本文重點(diǎn)分析探討了企業(yè)在管理實(shí)踐中對“四位一體”閉環(huán)管理體系的構(gòu)建方法和實(shí)踐路徑。

四位一體 閉環(huán)管理 構(gòu)建實(shí)踐

一、“四位一體的”內(nèi)涵

“四位一體”是指將戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算目標(biāo)、資源配置和績效考核四個(gè)方面系統(tǒng)化、一體化同步管理，有效輸出經(jīng)營成果的閉環(huán)管理體系。其實(shí)質(zhì)是要形成以戰(zhàn)略規(guī)劃為指引，市場發(fā)展為導(dǎo)向，責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一，資源高效配置的管理體系,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)高設(shè)定、資源高配置、任務(wù)高完成、考核高得分，牽引公司各經(jīng)營單元完成戰(zhàn)略目標(biāo)的閉環(huán)管理體系?！八奈灰惑w”管理體系要素，即戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)牽引，預(yù)算目標(biāo)的合理設(shè)定、資源配置的效益導(dǎo)向、績效考核的兌現(xiàn)激勵(lì)?；谶@四個(gè)要素，核心是要做好兩個(gè)方面的機(jī)制保障：一是將四個(gè)要素作為完全的閉環(huán)來管理，采用系統(tǒng)化思維進(jìn)行構(gòu)建，不可分割獨(dú)立設(shè)定；二是要將四個(gè)要素要同步構(gòu)建，統(tǒng)籌部署實(shí)施。

二、“四位一體”管理體系的構(gòu)建

（一）以戰(zhàn)略規(guī)劃為牽引，建立以提升企業(yè)長期盈利能力為目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

1.建立以EVA為核心的企業(yè)價(jià)值增長戰(zhàn)略目標(biāo)。公司以戰(zhàn)略規(guī)劃為牽引，確定年均利潤增長超過收入增幅，實(shí)現(xiàn)企業(yè)EVA逐年改善的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司不斷優(yōu)化資產(chǎn)形態(tài),做好低效資產(chǎn)無效資產(chǎn)退出、盤活、處置工作；提高優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升高增長、高利潤業(yè)務(wù)收入占比，提高戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)效益。明確以EVA為核心準(zhǔn)確定位影響企業(yè)價(jià)值增長的關(guān)鍵因素。

2.建立長短期相結(jié)合的任期激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值持續(xù)提升。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的有效協(xié)同，穩(wěn)步提升公司價(jià)值創(chuàng)造能力，公司建立了責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，經(jīng)營業(yè)績與獎(jiǎng)懲相結(jié)合的任期考核機(jī)制，三年為一個(gè)任期，以“EVA”和“總資產(chǎn)報(bào)酬率”為主要衡量指標(biāo)，根據(jù)任期經(jīng)營業(yè)績結(jié)果兌現(xiàn)所屬單位負(fù)責(zé)人任期績效，并將任期結(jié)果作為所屬單位負(fù)責(zé)人任用及獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，激勵(lì)所屬單位穩(wěn)步提高價(jià)值創(chuàng)造能力和市場競爭能力。

（二）建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致的動態(tài)彈性預(yù)算調(diào)整管控機(jī)制

1.預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定要與公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，與目標(biāo)定位相匹配。為了反映預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定結(jié)果，需要選擇1～2項(xiàng)最能代表公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體指標(biāo)，常用的預(yù)算指標(biāo)有收入、市場份額、用戶規(guī)模等，具體要根據(jù)公司實(shí)際情況和行業(yè)規(guī)律來確定。為引入市場化競爭機(jī)制，需要合理設(shè)定不同范圍的收入目標(biāo)。設(shè)定方式主要采用分段式確定，如設(shè)定基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。一般來說，基本目標(biāo)是要保證公司基本任務(wù)的完成，其獲得的資源也處于較低水平，若目標(biāo)完成，其業(yè)績薪酬也只能獲得去年同期水平或略有提升；挑戰(zhàn)目標(biāo)要具有一定的挑戰(zhàn)性，其獲得資源更多的來自于增量，若目標(biāo)完成，其業(yè)績薪酬會有一個(gè)較大幅度地增長。

2.建立并優(yōu)化動態(tài)的彈性預(yù)算調(diào)整過程管控機(jī)制。按照可控變動成本按收入驅(qū)動的動態(tài)彈性管控模式，對各分公司實(shí)行在年初的預(yù)算配置的基礎(chǔ)上超收增支，欠收減支。成本費(fèi)用支出增加，要以收入份額提升和收入增長為前提，強(qiáng)化成本費(fèi)用預(yù)算與收入預(yù)算的動態(tài)關(guān)聯(lián)。動態(tài)的彈性預(yù)算調(diào)整管控機(jī)制堅(jiān)持“市場份額提升、預(yù)算未完成、調(diào)減預(yù)算；市場份額下降、預(yù)算超額、仍需調(diào)增預(yù)算”，堅(jiān)持年初高認(rèn)購、高配置，低認(rèn)購、高完成、低配置的動態(tài)彈性預(yù)算管控激勵(lì)原則。

（三）實(shí)施以市場為導(dǎo)向的資源配置激勵(lì)和清算制度

根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的市場競爭環(huán)境與發(fā)展階段，綜合考慮行業(yè)特點(diǎn)，根據(jù)公司集約化程度合理確定集約資源與分配資源的結(jié)構(gòu)和比例。一般資源配置的過程和結(jié)果要體現(xiàn)以下關(guān)鍵點(diǎn)：

1.資源配置要與分段式預(yù)算目標(biāo)掛鉤。分段式資源激勵(lì)配置是以增量收入認(rèn)購和收入市場份額提升目標(biāo)認(rèn)購為引領(lǐng)，實(shí)施存量收入定額配置，增量收入分段激勵(lì)增配的制度，突出“高認(rèn)領(lǐng)高配置、低認(rèn)領(lǐng)少配置”的資源配置思路；具體分段為：認(rèn)領(lǐng)基礎(chǔ)目標(biāo)，付現(xiàn)成本配置=存量收入*基本定額；認(rèn)領(lǐng)挑戰(zhàn)目標(biāo)部分：增配成本=增量收入*85%*增量份額配置系數(shù)；大于挑戰(zhàn)目標(biāo)部分：增配成本=增量收入*100%*增量份額配置系數(shù)。通過設(shè)置增量收入管控資源配置激勵(lì)系數(shù)，優(yōu)化“基于份額提升導(dǎo)向”的配置資源模型。充分體現(xiàn)了凈增收入市場份額越高，提升越快，收入增量認(rèn)購目標(biāo)越多，資源配置比例越高的市場化資源配置思路。

2.針對經(jīng)營發(fā)展有潛力，但面臨資源困難的分公司，建立資源增收超配的市場化“信貸機(jī)制”。在按照年初認(rèn)購收入目標(biāo)及相應(yīng)統(tǒng)一資源配置的基礎(chǔ)上，疊加按年度單獨(dú)核定的增收增量目標(biāo)和超配信貸資源機(jī)制，實(shí)施信貸項(xiàng)目管理，使增配資源與效益、效率相匹配。對于超配信貸資源實(shí)施與增收增量目標(biāo)掛鉤考核的優(yōu)惠減免清算償還機(jī)制，以超配資源市場化激發(fā)內(nèi)生動力，

3.資源配置要體現(xiàn)市場發(fā)展導(dǎo)向。資源配置目的是促使市場的進(jìn)一步擴(kuò)張，資源分配要體現(xiàn)公司預(yù)期達(dá)到的市場目標(biāo)。XX公司研究制訂了以新興業(yè)務(wù)增長為驅(qū)動的資源配置模式，新興業(yè)務(wù)總體資源配置與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密掛鉤，以市場發(fā)展、橫向縱向?qū)?biāo)為導(dǎo)向市場化、差異化配置新興業(yè)務(wù)資源，推動新興業(yè)務(wù)發(fā)展。

（四）實(shí)施業(yè)績考核體系的同步性和校正機(jī)制，牽引并促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成

1.建立考核的校正機(jī)制，考核結(jié)果要與預(yù)算目標(biāo)認(rèn)購（或承包）相關(guān)聯(lián)，激勵(lì)責(zé)任主體認(rèn)購且完成高目標(biāo)。建立用戶凈增量與用戶份額進(jìn)行聯(lián)動考核的自動校正機(jī)制：對收入市場份額提升、移動用戶凈增量和寬帶用戶凈增量均設(shè)置基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)，在考核辦法上鼓勵(lì)高認(rèn)領(lǐng)的同時(shí)，仍堅(jiān)持眼睛向外的原則，將用戶凈增量與用戶份額聯(lián)動考核，認(rèn)領(lǐng)高、份額高，超目標(biāo)加分高，認(rèn)領(lǐng)低、完成低、份額下降的，扣分最多。在收入份額提升上，也充分體現(xiàn)了鼓勵(lì)高認(rèn)領(lǐng)、高完成、高激勵(lì)的考核機(jī)制，同時(shí)，對于高認(rèn)領(lǐng)未完成高目標(biāo)的，還設(shè)置了扣分的緩沖臺階，基本上保證在份額提升幅度相同的情況下，高認(rèn)領(lǐng)比低認(rèn)領(lǐng)扣分少或者扣分相同。

2.考核指標(biāo)的設(shè)定要少而精，戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向和效益效率導(dǎo)向要清晰。為貫徹落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略，夯實(shí)基礎(chǔ)、再造優(yōu)勢，提升企業(yè)規(guī)模發(fā)展水平和價(jià)值創(chuàng)造能力，以企業(yè)戰(zhàn)略為核心設(shè)置了規(guī)模發(fā)展、信息化引領(lǐng)、能力提升、變革創(chuàng)新及加扣分指標(biāo)。突出四個(gè)導(dǎo)向：收入與份額并重，強(qiáng)化收入管控；移動用戶規(guī)模與發(fā)展質(zhì)量并重，加大寬帶凈增和份額保有；加大新興業(yè)務(wù)發(fā)展激勵(lì)，加快渠道發(fā)展；強(qiáng)化資源使用效益約束，加大效益改善和貢獻(xiàn)激勵(lì)。在規(guī)模發(fā)展方面建立了收入、用戶凈增量與用戶份額指標(biāo)；信息化引領(lǐng)方面以打造精品網(wǎng)絡(luò)為依托，促進(jìn)流量經(jīng)營，優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)；在能力提升方面關(guān)注網(wǎng)絡(luò)能力、服務(wù)能力、價(jià)值創(chuàng)造能力；在變革創(chuàng)新方面新增“劃小承包2.0”、“民營資本引入、資源四級穿透”等考核指標(biāo)，促進(jìn)規(guī)模發(fā)展與資源配置相匹配。

3.考核計(jì)分要有一定的差異性，要能夠體現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)完成的差異。實(shí)施月度考核和年度考核相結(jié)合的業(yè)績考核制度，年度重結(jié)果，月度重過程，精簡指標(biāo)，突出重點(diǎn)，兼顧月度與年度的一致性，縮小計(jì)分差異；加/扣分標(biāo)準(zhǔn)與認(rèn)領(lǐng)目標(biāo)掛鉤：對業(yè)務(wù)收入考核加大超收加分、欠收扣分力度，鼓勵(lì)高認(rèn)領(lǐng)高加分、高貢獻(xiàn)高加分；強(qiáng)化收入預(yù)算完成與業(yè)績考核得分加權(quán)掛鉤核定工資總額為核心的人工成本預(yù)算管控，對各分公司增量收入與增量利潤配置專項(xiàng)人工成本激勵(lì)，體現(xiàn)得分高，績效高的激勵(lì)機(jī)制。

4.進(jìn)行績效考核短板分析，幫助分公司改善經(jīng)營管理短板。為保障公司戰(zhàn)略執(zhí)行落地，幫助分公司改善經(jīng)營管理短板，每月對分公司進(jìn)行業(yè)績考核短板分析，在半年度分公司提出一對一的管理建議，要求分公司圍繞績效考核短板及管理建議，結(jié)合自身實(shí)際制定改善或提升舉措，加快調(diào)整優(yōu)化營銷模式，加快移動用戶、寬帶用戶、行業(yè)應(yīng)用規(guī)模發(fā)展，進(jìn)一步改善網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，提升客戶感知，不斷提升轉(zhuǎn)型創(chuàng)新能力，強(qiáng)化了業(yè)績考核的激勵(lì)約束及導(dǎo)向作用，進(jìn)一步強(qiáng)化了預(yù)算制定、資源配置、業(yè)績考核閉環(huán)管理。

三、“四位一體”管理體系實(shí)踐效果

通過不斷探索與實(shí)踐，目前公司已基本形成完整的“四位一體”閉環(huán)管理體系。其中預(yù)算以戰(zhàn)略規(guī)劃為輸入，開展行業(yè)對標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定、實(shí)施分類指引；資源配置以收入增長和收入利潤率為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)資源向收入增長快、效益高地區(qū)和產(chǎn)品傾斜；實(shí)施彈性預(yù)算管控，資源配置、業(yè)績考核與收入、份額提升動態(tài)匹配、自動校正；績效考核聚焦規(guī)模和效益，發(fā)揮好導(dǎo)向作用?！八奈灰惑w”形成閉環(huán)管理與系統(tǒng)思維，共同確保了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標(biāo)任務(wù)。

該公司“四位一體”閉環(huán)管理體系實(shí)踐效果明顯，首先，公司的管理能力和管理效率不斷提升。通過“四位一體”閉環(huán)管理體系構(gòu)建，推進(jìn)了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)高度協(xié)同與深度融合，進(jìn)一步提升了財(cái)務(wù)的價(jià)值管理和風(fēng)險(xiǎn)管控能力，實(shí)現(xiàn)了以財(cái)務(wù)為核心的轉(zhuǎn)型升級推動公司的全面轉(zhuǎn)型升級。其次，促進(jìn)了公司經(jīng)營業(yè)績、市場競爭力穩(wěn)步提升。預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、資源配置優(yōu)化更加符合市場發(fā)展實(shí)際，預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率不斷提升，更好的指導(dǎo)了市場發(fā)展。

“四位一體”管理體系是一個(gè)逐步優(yōu)化動態(tài)更新的探索過程。隨著全面深化改革的推進(jìn)和市場化程度的不斷深入，通過后續(xù)的實(shí)踐總結(jié)和體制創(chuàng)新，不斷豐富和完善“四位一體”管理體系的內(nèi)涵和管理思路。與此同時(shí)，要注意抓執(zhí)行力。“四位一體”管理體系的實(shí)施只有在規(guī)劃、預(yù)算、資源和考核真正落實(shí)到位的情況下才可以發(fā)揮其效能，要注意在各個(gè)環(huán)節(jié)和流程中落實(shí)“四位一體”管理體系的關(guān)鍵點(diǎn)任務(wù)，制定適合公司可實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可執(zhí)行的各項(xiàng)預(yù)算、資源和考核政策，以確?！八奈灰惑w”管理體系的實(shí)施效果。

[1]劉志遠(yuǎn).高級財(cái)務(wù)管理〔M〕.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社,2007.

[2]毛付根.管理會計(jì)〔M〕.北京：高等教育出版社,2007.

◇作者信息：中國電信股份有限公司新疆分公司財(cái)務(wù)部

◇責(zé)任編輯：張力恒

◇責(zé)任校對：張力恒

F275.5

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1004-6070（2017）10-0045-03