知識型員工薪酬管理中績效獎勵的運(yùn)用研究

摘要：知識型員工作為企業(yè)當(dāng)中的核心人才，掌握著企業(yè)的發(fā)展命脈，對其進(jìn)行有效管理對企業(yè)意義重大。文章通過結(jié)合國內(nèi)外對知識型員工的激勵現(xiàn)狀，并以華為技術(shù)有限公司知識型員工的激勵現(xiàn)狀為例進(jìn)行闡述，分析公司對知識型員工的需求——績效管理、薪酬管理、績效獎勵方式、薪酬福利、個人發(fā)展、工作自主性和業(yè)務(wù)成就等方面激勵存在的問題，并對知識型員工激勵中存在問題給予了相應(yīng)的對策，以此來完善公司的激勵制度。

關(guān)鍵詞：知識型員工；績效管理；薪酬管理；績效獎勵

1.文獻(xiàn)綜述

美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工只發(fā)揮出小部分即20%～30%；但在良好的激勵環(huán)境中，員工卻可發(fā)揮出潛力的80%～90%。所以，對于員工的激勵機(jī)制是非常重要的。知識型員工是一類比較特殊的群體，知識型員工的概念是由管理大師彼得·德魯克最先提出來的，他從兩方面來闡述知識型員工的工作特點(diǎn)：首先，他們可能會由于心情不佳而導(dǎo)致生產(chǎn)率下降；其次，他們不是雇員而是志愿者，盡管他們也獲得報酬。知識管理專家弗朗西斯·赫瑞比指出知識員工是組織中重要的財富，經(jīng)濟(jì)時代的動力是知識，知識已經(jīng)成為一個創(chuàng)造性的領(lǐng)域。另一位知識管理專家瑪漢·坦姆仆提出激勵知識型員工的前四個因素依次是：“個體成長” （33.74%）、“工作自主” （30.51%）、“業(yè)務(wù)成就” （28.69%）、“金錢財富”（7.07%）。

我國學(xué)者彭劍鋒、張望軍對知識經(jīng)濟(jì)時代下的知識型員工的激勵因素進(jìn)行了中外對比，對知識型員工和非知識型員工的激勵因素進(jìn)行了對比，探討了知識經(jīng)濟(jì)時代知識員工的報酬激勵、文化激勵、組織激勵和工作激勵四大激勵模式。針對個人成長因素，肖光強(qiáng)指出要重視個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展，注重對員工的人力資本投資，建立健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工的良好發(fā)展和體現(xiàn)自我的人生價值提供一個相對較好的平臺。從我國學(xué)者的研究中可以看出，中國企業(yè)的知識型員工因企業(yè)性質(zhì)、工作性質(zhì)和地域的不同而有所差異。但是從整體上說，“薪酬”因素和“個人成長與發(fā)展”因素對中國知識型員工的重要性十分顯著。和其他類型的員工相比較而言，他們更看重所獲得報酬是否與其貢獻(xiàn)相稱，以及工作是否具有挑戰(zhàn)性，以實(shí)現(xiàn)自身價值。因此，在對知識型員工進(jìn)行激勵時，除了金錢刺激以外，更要以其發(fā)展、成就和成長為主。

對于激勵知識型員工，國內(nèi)外出現(xiàn)了越來越多更為系統(tǒng)的觀點(diǎn)和研究，這些研究避免了傳統(tǒng)的方式帶來的員工的流失。知識型員工的激勵需求和激勵效果會隨著內(nèi)外環(huán)境的不同而發(fā)生變化，針對知識型員工激勵在各項干擾變量影響下的作用規(guī)律進(jìn)行深入的研究逐漸增多。在此基礎(chǔ)上，本文以案例企業(yè)為借鑒，探討知識型員工薪酬管理中績效獎勵的運(yùn)用。

2.研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀與問題分析

2.1研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀

華為在西安的辦事處是華為通信行業(yè)在西部的一個信息開發(fā)部，其針對研發(fā)部門的考核，其考核過程分為三個階段，構(gòu)成完整的考核管理循環(huán)。這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實(shí)施階段和考核階段。

2.1.1計劃溝通階段。（1）考核者和被考核者進(jìn)行溝通，對上一期的考核情況進(jìn)行總結(jié)，包括對績效計劃的實(shí)施情況和績效目標(biāo)的完成情況，對整個績效考核的完善性與不足進(jìn)行合理分析。（2）被考核者需要明確在下一期的考核中自己的績效目標(biāo)，對自己的績效進(jìn)行合理計劃，有明確的安排；同時，考核者也要根據(jù)被考核者的績效目標(biāo)及績效計劃對其進(jìn)行績效考核。

2.1.2計劃實(shí)施階段。（1）被考核者必須按照績效計劃來展開工作，從而實(shí)現(xiàn)自己的績效目標(biāo)，完成績效計劃的工作內(nèi)容。（2）考核者根據(jù)績效計劃的設(shè)定，對被考核者進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督以及協(xié)調(diào)其工作的進(jìn)程，并做出相應(yīng)的記錄，為期末的績效考核結(jié)果的應(yīng)用作為憑證。

2.1.3考核階段?？己穗A段分績效評估、績效審核和結(jié)果反饋三個步驟。（1）績效評估。（2）結(jié)果審核。（3）結(jié)果反饋。（4）在績效考核結(jié)果出來后進(jìn)行申訴機(jī)制的處理：包括申訴受理，提交申訴，申訴受理，申訴處理答復(fù)。

2.2研發(fā)人員績效管理存在問題

2.2.1研發(fā)人員績效考核不合理

第一，考核標(biāo)準(zhǔn)并不規(guī)范，考核指標(biāo)不能量化，太過于復(fù)雜不能夠用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)表示出來，使得考核結(jié)果不夠準(zhǔn)確。定性考核標(biāo)準(zhǔn)太多，但是又沒有對這個考核的指標(biāo)進(jìn)行界定，使得考核人員在考核過程中只能根據(jù)自己的理解對被考核人員進(jìn)行評分，使得考核結(jié)果不能體現(xiàn)其公平性，同時也不能真實(shí)地反映考核者存在的問題，達(dá)不到績效考核的目的。第二，考核過程不標(biāo)準(zhǔn)，在考核過程中，考核人員會有自己的主觀的思考。受考核人員的主觀因素的影響，他會對自己偏愛有加的人給予比較有利的評估；在評估過程中會受到考核人員盡其行為的影響，導(dǎo)致考核結(jié)果的不夠公平和客觀。第三，考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計也不科學(xué)，各項考核指標(biāo)需要通過科學(xué)的分析來設(shè)定，但實(shí)際的考核指標(biāo)不夠合理，各項考核指標(biāo)所占的權(quán)重基本相同，工作績效考核指標(biāo)所占權(quán)得太小，不能夠突出重點(diǎn)，所以使得考核意義不大。

2.2.2 薪酬體系的調(diào)整沒有與公司戰(zhàn)略調(diào)整很好的匹配

薪酬體系的建立基礎(chǔ)是要實(shí)現(xiàn)公平性、有效性、合法性，同時還要考慮組織的結(jié)構(gòu)、經(jīng)營策略以及企業(yè)文化，還要對各個職位進(jìn)行有效分析，使得薪酬體系的建立是與組織發(fā)展相匹配的，有利于組織的發(fā)展。在華為西安辦事處這個分公司，研發(fā)人員成為這個公司的核心員工，對研發(fā)人員的考核及薪酬體系的設(shè)計也就占了很大的比例，對公司的影響也是非常深遠(yuǎn)的。而在華為西安辦事處研發(fā)人員整體的薪酬體系設(shè)計中，并不能夠體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，公司快速的發(fā)展，而在薪酬方面還低于市場水平。員工對于企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理及體系并不清楚，員工并沒有參與薪酬體系的設(shè)定。所以對于員工來說，尤其是研發(fā)人員，并不能夠激勵員工，同時也不能適應(yīng)市場的競爭。

2.2.3績效獎勵方式的確定缺乏合理的評價體系

對于研發(fā)人員，適時的激勵是很有必要的，所以對這類員工應(yīng)該進(jìn)行明確的績效獎勵計劃，建立績效獎勵公式。但是在華為西安辦事處的分公司，對于研發(fā)人員的績效考核的過程做得并不完善，因為績效獎勵作為薪酬的一部分，是以績效考核為前提，對員工在薪酬上進(jìn)行相應(yīng)的獎勵予以激勵。但是當(dāng)績效考核不合理時，員工對于薪酬的滿意度肯定會有所下降，使得對員工的薪酬管理出現(xiàn)障礙。華為西安辦事處對于研發(fā)人員的績效考核并不細(xì)化，很多指標(biāo)給出的并不合理，會受考核者主觀因素的影響，使得考核結(jié)果并不公平，對于績效考評的結(jié)果影響很大，不能夠真實(shí)地反映員工現(xiàn)階段的工作情況，從而影響績效獎勵結(jié)果。

3.研發(fā)人員績效問題解決對策

3.1嚴(yán)格執(zhí)行績效考核機(jī)制

要確立績效管理計劃，針對不同的工作內(nèi)容設(shè)計不同的績效方案、績效周期和考核類別，將績效管理進(jìn)行有效細(xì)致的規(guī)劃和安排，必須在績效管理的每個環(huán)節(jié)都有負(fù)責(zé)的人員，使得該環(huán)節(jié)能夠有效且順利地進(jìn)行下去，保證績效管理整體的完整性。加強(qiáng)完善績效考核的過程?？冃Э己说拿總€環(huán)節(jié)都會影響績效管理最終的一個結(jié)果，因此為了是績效管理能夠更加完善，績效考核的過程必須嚴(yán)格完成。尤其在績效考核過程當(dāng)中，績效計劃的設(shè)定、績效評估、績效反饋以及申訴機(jī)制的完善，都是非常重要的。

嚴(yán)格實(shí)行360度考評，能夠全方位了解一個員工在公司的總體情況，通過上司、下級、同事以及自己等各個角度來了解一個人的績效，能夠?qū)σ粋€員工進(jìn)行全方位的考核，相對更加全面一些，對于考核結(jié)果也應(yīng)該有效公開，讓員工對自己的績效有所了解，從而進(jìn)行有效改進(jìn)。建立健全的績效反饋的機(jī)制，績效反饋?zhàn)鳛榭冃Э己酥芷诋?dāng)中最后的一個環(huán)節(jié)是非常重要的，對于考核結(jié)果的反饋是對員工前期工作的一個總結(jié)，讓員工真實(shí)地了解自己的績效考核結(jié)果?？冃嬲勈强冃Х答伒闹饕绞?，通過這種方式，告訴員工其績效考評的結(jié)果，并且和員工溝通，在下一階段的績效改進(jìn)。

3.2確?？己诉^程有效，建立督查機(jī)制

為了使績效考核的過程全面有效，讓員工明白，薪酬透明化是建立在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上，具體包括以下做法：

第一，薪酬的制定與考核工作是很重要的，這個過程應(yīng)該讓員工也參與進(jìn)來，并且聽取他們的想法，可以使得薪酬的制定與考核工作更加的人性化，易于被員工接受，并且員工會更加重視這個考核過程。在制定薪酬制度時，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，應(yīng)該建立各個部門的員工代表團(tuán)隊。核定員工績效薪酬，可以采取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。

第二，通過某種方式向員工說明工資是如何構(gòu)成的，可以做成工資條，以此來反映出員工的具體工資條目，要讓薪酬在員工看來是有效公平且透明的。評定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，避免一些誤會的產(chǎn)生。

第三，建立一個反饋信箱，當(dāng)員工對于某些問題或信息沒有搞清楚的時候，可以通過這種方式來進(jìn)行提問或者投訴，管理者對員工提出的這些問題進(jìn)行分析并予以回應(yīng)，使得這個投訴機(jī)制是有效的。

3.3建立健全可變薪酬機(jī)制

對研發(fā)人員需要采用特殊的績效獎勵計劃，將績效與薪酬聯(lián)系在一起，要實(shí)施這一計劃必須具有明確的目標(biāo)，績效獎勵是直接和績效的改善聯(lián)系在一起的，并且績效獎勵計劃當(dāng)中的報酬也成了可變成本。對于研發(fā)人員，需要建立績效獎勵公式這一特殊的獎勵模式，這種做法有利于實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)，同時也能對員工的發(fā)展有一個良好的考核制度；但是在實(shí)施的過程當(dāng)中一定要避免一些不利因素的出現(xiàn)，必須對考核指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)密的界定，使得考核結(jié)果公平有效；績效獎勵計劃的設(shè)計一定要人性化，避免員工之間的內(nèi)部矛盾。

研發(fā)人員作為科技創(chuàng)新的人才，其也是具有任職級別的，應(yīng)該將其進(jìn)行合理劃分，通過其學(xué)歷、任職資格、經(jīng)驗及能力態(tài)度等方面進(jìn)行一個合理的界定，從而區(qū)分某個研發(fā)人員在不同的項目研究中所做出的貢獻(xiàn)，通過討論研究對其進(jìn)行能力維度的設(shè)定，并用數(shù)值進(jìn)行標(biāo)示出來。根據(jù)研發(fā)人員的績效得分，可以算出各個成員的項目獎金。成員A的項目獎金=項目/項目成員總得分×成員A得分。對于研發(fā)人員的年終獎的設(shè)計，是不能夠通過短時間內(nèi)的表現(xiàn)來設(shè)計的，但可以從研發(fā)人員的工作態(tài)度進(jìn)行考評，這部分獎金是企業(yè)利潤部分的固定金額比例，能夠凸顯出研發(fā)人員為整個公司所做出的努力貢獻(xiàn)。假設(shè)2016年公司實(shí)現(xiàn)利潤為A，固定年終獎比例為5%，則2016年全員年終獎總額為B=A×5%，這個數(shù)值再結(jié)合研發(fā)內(nèi)各個部門的各位價值比例來確定，最后通過對研發(fā)人員的工作態(tài)度考核給員工進(jìn)行獎勵金額的發(fā)放。

研究結(jié)論

通過對華為公司研發(fā)人員、公司整體績效管理、薪酬管理的分析，可以了解到，研發(fā)人員掌握著華為公司發(fā)展的命脈，對這些員工進(jìn)行合理的績效管理和績效考評是非常有意義的，同時也很大程度影響著華為企業(yè)的發(fā)展。在績效管理方面應(yīng)該采取適合于研發(fā)人員的戰(zhàn)略薪酬模式，將績效與薪酬完美結(jié)合，以達(dá)到績效考核的獎懲目的。在對研發(fā)人員進(jìn)行績效獎勵管理時，一定要認(rèn)識到績效獎勵計劃只是企業(yè)整體薪酬體系的一個重要組成部分，但是對于研發(fā)人員，建立績效獎勵是非常有必要的，同時企業(yè)必須建立有效的績效管理體系，與研發(fā)人員進(jìn)行合理溝通，隨時掌握其績效的動態(tài)，為績效與獎勵之間建立起緊密的聯(lián)系。

參考文獻(xiàn)：

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[2]弗朗西斯-赫瑞比.管理知識員工[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2000.

[3]張望軍，彭劍鋒.中國企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制實(shí)證分析[J].科研管理，2001（22）

作者簡介：

楊俠（1977- ），女，河南湯陰人，經(jīng)濟(jì)師，金堆城鉬業(yè)集團(tuán)有限公司人力資源管理處，主要從事人力資源管理研究。