企業(yè)如何應(yīng)對(duì)優(yōu)秀人才“叛逃”

尹劍峰+龍梅蘭

為了尋找更好的發(fā)展平臺(tái)，企業(yè)人才跳槽越來越頻繁，以至讓一些企業(yè)老板患上了人才焦慮癥。其實(shí)，人才的離去是一種正?，F(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人才管理理念，正面應(yīng)對(duì)人才流失問題。

根據(jù)多年的工作經(jīng)歷與從業(yè)觀察認(rèn)為，企業(yè)之所以出現(xiàn)員工離職現(xiàn)象主要是因?yàn)?，首先，員工對(duì)個(gè)人個(gè)性的追求。很多員工是一些有抱負(fù)、年輕氣盛、多思想、多個(gè)性的年輕人，他們對(duì)工作的認(rèn)識(shí)是獨(dú)特的，對(duì)工作的要求是苛刻的甚至是理想化的，他們一旦對(duì)自己所從事的工作以及工作環(huán)境與待遇產(chǎn)生不滿，就會(huì)采取離職的辦法來面對(duì)他們所遇到的問題。其次，員工對(duì)個(gè)人發(fā)展的追求。從業(yè)者更注重個(gè)人在企業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc機(jī)會(huì)，他們不僅僅看重當(dāng)前的工作環(huán)境以及薪酬待遇，更看重企業(yè)提供給自己成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)以及相關(guān)的培訓(xùn)等等，一旦企業(yè)達(dá)不到他們?yōu)樽非髠€(gè)人發(fā)展的預(yù)期目標(biāo)，就會(huì)采取工作變更的方式來推動(dòng)其預(yù)期目標(biāo)與愿景的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)、管理者都不愿意耗費(fèi)巨大的精力與財(cái)力去培養(yǎng)新員工，那么，企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)如何面對(duì)員工的離職現(xiàn)象呢？

1、既然留不住，就寬容地送上祝福

在企業(yè)里，老板都愛惜人才，希望那些曾經(jīng)跟隨自己奮斗多年的人才，能一直為自己效力。然而，有聚必有散，天下沒有不散的宴席，人才總有離去的那一刻。在管理規(guī)范的企業(yè)，開明的老板面對(duì)人才的離職，往往采用寬容的心態(tài)，既然留不住，就愉快地為他送行，希望以后繼續(xù)保持良好的交往與合作。每個(gè)人都有自己的價(jià)值追求，當(dāng)與公司價(jià)值一致的時(shí)候，就會(huì)跟公司緊密地走在一起；當(dāng)人才的價(jià)值偏離公司的軌道后，人才也會(huì)很自然地離去。如果挽留不住，不如寬容地送上祝福，或許將來還有重聚的時(shí)候。

2、珍視“離職面談”的機(jī)會(huì)

在不少企業(yè)，只有高端人才離職，往往才會(huì)驚動(dòng)老板，而對(duì)于普通員工的離職，只要按規(guī)定辦理完交接工作和離職手續(xù)就可以了。

但公司往往忽略了一項(xiàng)非常重要的工作：離職面談。原來的在職者為什么突然會(huì)離開？其實(shí)，離職面談非常有價(jià)值。員工提出離職申請(qǐng)，并非一時(shí)的沖動(dòng)之舉，而是員工較長(zhǎng)時(shí)間深思熟慮的結(jié)果。員工的跳槽，背后一定有原因，有些可能是其私人原因，但大多數(shù)情況下，是對(duì)公司不滿意的直接結(jié)果。通過離職面談，往往可以找出員工的辭職原因，也能追蹤出公司存在的管理問題。

如果員工的辭職出自個(gè)人原因，即往往是家庭或生活出現(xiàn)了某些困難和變故，那么公司若能協(xié)助他渡過難關(guān)，這個(gè)人才也就不會(huì)離職了，而且還會(huì)對(duì)公司心存感激，成為一名忠實(shí)員工。

一般來說，公司應(yīng)在員工提交辭職書到正式離職之間這段時(shí)間內(nèi)，開展離職面談。也有一些公司在人才離開公司之后，才對(duì)其進(jìn)行電話訪談，因?yàn)檫@時(shí)員工才可能說出真話。

美國(guó)不少公司的離職面談是這樣做的：在人員離職時(shí)給他一份已付回郵不具名的問卷，等他覺得時(shí)機(jī)成熟時(shí)再填回；或是在人員離職六個(gè)月后再寄出調(diào)查問卷，目的無非是希望離職員工能在沒有任何心理負(fù)擔(dān)的情況下說出自己對(duì)公司的真實(shí)看法。

離職面談對(duì)于公司挽留人才和完善管理工作非常重要，它是一個(gè)看到公司存在弊端的窗口；是把控離職人才的最后一道關(guān)口；也是維護(hù)好與離職人員關(guān)系的關(guān)鍵一環(huán)。員工離職了，并不表示和原來的公司“一刀兩斷”。很多時(shí)候，與離職員工保持好的關(guān)系，還可能為公司帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，比如：新的客戶和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，人才推薦機(jī)會(huì)，甚至優(yōu)秀離職員工重新回到公司繼續(xù)效力等等。通過面談，可以向離職員工發(fā)出友善信號(hào)，使其認(rèn)識(shí)到他仍然是公司的“朋友”。

3、讓公司的“健忘癥”走開

“健忘癥”是老年人易患的一種疾病，剛剛發(fā)生的事情轉(zhuǎn)眼就忘記了。然而不光人會(huì)患上健忘癥，企業(yè)也一樣。如果人才還在公司工作，或許會(huì)得到公司的關(guān)注，一旦離職了，就像潑出去的水一樣，不管員工過去給公司做出過多少貢獻(xiàn)，頃刻間蕩然無存。而且當(dāng)員工離去之后，公司會(huì)馬上去人才市場(chǎng)招人來替代，舊員工往后的生活怎么樣，公司一概不知，一概不問。這就是公司的“健忘癥”，也突顯了公司無情的一面。

易患“健忘癥”的企業(yè)，往往沒有做好文化傳承，缺乏人情味。而優(yōu)秀的公司常常心懷感恩，人才的優(yōu)秀事跡會(huì)被公司整理成經(jīng)典案例，通過企業(yè)培訓(xùn)和文化傳承感染新一代的員工。

美國(guó)斯普林特公司（Sprint）會(huì)在公司重大周年慶典時(shí)，邀請(qǐng)離去的人才來參加，讓他們與老同事重逢，分享企業(yè)成功的喜悅。正如一位世界知名企業(yè)的CEO所說：“盡力爭(zhēng)取離去的人回到公司。對(duì)很多人來說，公司在第一次雇用他們時(shí)，也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價(jià)值所在，也沒能達(dá)到挽留的目的；但在第二次，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦了！”

4、從“終身雇傭”到“終身交往”

“終身雇傭”是企業(yè)和員工共同追求的目標(biāo)，也是一種贊譽(yù)度很高的管理模式，充分體現(xiàn)了企業(yè)人性化的一面。然而，近年來，企業(yè)界又開始流傳一種“終身交往”的管理思想。其實(shí)，從“終身雇傭”到“終身交往”，兩者并不矛盾，當(dāng)人才利益與公司利益始終一致的時(shí)候，終身雇傭自然是一種理想的雙贏管理模式。但有些人才終究有離去的一天，雖然不再是雇傭關(guān)系，但依然可以保持友好交往。

BAIN&CO國(guó)際顧問公司全球執(zhí)行董事湯姆·蒂爾尼說：“人員流失并非壞事！我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人，而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價(jià)值的事業(yè)使他們停留一天、一個(gè)月或一年。但如果你認(rèn)為你最終能困住人才，那卻是愚蠢的。應(yīng)該在他們離職之后繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，把他們變成擁護(hù)者、客戶或者商業(yè)伙伴?！?/p>

蒂爾尼的做法在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的今天，無疑是一種明智而超前的舉動(dòng)。他們摒棄了“終身員工”的概念，代之以“終身交往”。BAIN&CO公司發(fā)明“校友”一詞用來代替“以前的員工”和“以前的同事”這類詞。這就意味著，某人走出公司的大門，并非代表著他與公司關(guān)系的終結(jié)，而是這種關(guān)系開始了新的階段。該公司自1985年創(chuàng)立校友網(wǎng)絡(luò)以來，單是在北美就擁有數(shù)千名校友。這些人經(jīng)常收到最新的校友錄，被邀請(qǐng)出席雞尾酒會(huì)或?qū)＜抑v座會(huì)。而且，這些校友每年還會(huì)收到兩次通訊，了解公司的長(zhǎng)期發(fā)展、專業(yè)成就和其他校友的個(gè)人業(yè)績(jī)。BANI&CO盡己所能幫助離開的“校友”，并為他們的成功而高興。

5、給離職人吃“回頭草”的機(jī)會(huì)

公司的業(yè)務(wù)骨干或技術(shù)核心，曾經(jīng)在公司的中高層效力，有的還是老總的左右手，突然宣布要離開原來的公司；沖突、矛盾、恩怨……我們每每在聚散發(fā)生時(shí)刻看到同一主題不同版本的故事在上演。

員工的離職，的確可能會(huì)給公司帶來較大的沖擊，尤其是一些關(guān)鍵性人才，一旦離職，可能會(huì)讓公司的某塊業(yè)務(wù)頓時(shí)陷入癱瘓。有的老板認(rèn)為離職就是忘恩負(fù)義，就是背叛，讓他們回來，或者還與他們保持長(zhǎng)期的交往，無法面對(duì)留下來的那些人。

其實(shí)，員工的離去問題往往源于公司本身，說明公司漏洞太多，沒有人氣。公司應(yīng)自我反省，把內(nèi)部不利于留才的因素清除掉，并給予離去的人才吃回頭草的機(jī)會(huì)。這么做是對(duì)現(xiàn)有人員最大的尊重，讓他們感覺到溫暖和信任，而且對(duì)于企業(yè)文化的形成和公司品牌的建立有著非常大的影響。越是健康運(yùn)行、聲譽(yù)卓著的公司，絕少把自己看成是員工的擁有者，絕少把他們的離去理解為背叛。中國(guó)有句俗話叫“好馬不吃回頭草”，但在今天看來，作為公司的一方，不僅需要摒棄這一思想，更要營(yíng)造一種歡迎好馬吃回頭草的氛圍和機(jī)制。

摩托羅拉公司就建立了一套回聘制度，鼓勵(lì)主動(dòng)辭職的員工“好馬要吃回頭草”，尤其是歡迎屬于核心人才的前雇員回公司工作。為此公司制訂了一套非常完備的回聘制度：假如在6個(gè)月之內(nèi)前雇員被重新聘用，他以前服務(wù)年限將累計(jì)計(jì)算，并可以免除試用期；如果超過6個(gè)月，僅按照他以前服務(wù)年限提供獎(jiǎng)勵(lì)，試用期按照新員工執(zhí)行。很多重返摩托羅拉的員工往往還會(huì)受到公司的重用，原因之一是摩托羅拉認(rèn)為他們?cè)陔x開摩托羅拉期間轉(zhuǎn)換了公司與工作崗位，會(huì)帶給摩托羅拉更多的新經(jīng)驗(yàn)和做法，摩托羅拉公司多元化的企業(yè)文化歡迎不同的經(jīng)驗(yàn)分享與貢獻(xiàn)。

在人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，給離職人才吃回頭草的機(jī)會(huì)，讓他們能再次回到公司重操舊業(yè)，不僅能給公司的人才競(jìng)爭(zhēng)力增色不少，還可以一箭多雕；可以在員工心目中樹立公司以人為本，寬容大度的形象；可以增強(qiáng)公司的向心力和凝聚力，尤其是對(duì)那些“吃回頭草”的人來說，他們將會(huì)更加珍惜現(xiàn)有的工作機(jī)會(huì)，為公司的發(fā)展鞠躬盡瘁，還能把從別的公司學(xué)到的知識(shí)帶回來，給公司帶來一些新的文化。除此之外，對(duì)內(nèi)部人才也可以起到一個(gè)很好的警示作用，告誡他們，外面的世界很精彩，外面的世界也很無奈，公司的條件待遇并不比外面的差，甚至還好上一些，對(duì)于維護(hù)人才的穩(wěn)定，意義深遠(yuǎn)！

6、構(gòu)建離職人才庫(kù)

人才的離職，往往是出于想實(shí)現(xiàn)個(gè)人的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，或者獲得更好的職業(yè)發(fā)展空間。有些人才的離職是短暫的，尤其是外出創(chuàng)業(yè)者，大部分會(huì)受一番挫折后黯然收?qǐng)?，或者在別的公司里也并不如意。在人才離職后，對(duì)他們做一番跟蹤工作，在他們不如意，或者公司能給他們更好的發(fā)展機(jī)會(huì)的時(shí)候，可以讓這些人才重新歸來。至少可以在公司需要的時(shí)候，讓他們給予公司一定的資源幫助。

成功的企業(yè)往往會(huì)建立一個(gè)“離職人才庫(kù)”。離職人才庫(kù)的構(gòu)建其實(shí)很簡(jiǎn)單，以往是Excel編制一份離職人才信息表，記錄他們的姓名、出生年月、學(xué)歷、專業(yè)、職位、電話號(hào)碼、QQ、郵箱等等，以便公司想尋找這個(gè)人才時(shí)，可以馬上聯(lián)系到。

在北大縱橫管理咨詢公司的內(nèi)部有一份很特殊的人事檔案。其中不但包括了每個(gè)員工在此工作期間的相關(guān)資料，而且在員工離開公司之后，該人事檔案依然會(huì)被保留。員工的去向、所做的工作、聯(lián)系方式等等一旦發(fā)生變化，他們都會(huì)在24小時(shí)內(nèi)對(duì)他的檔案做出更改。在員工離職后，公司還要與員工保持聯(lián)系和交往，并將其依然視為公司的一筆財(cái)富。

如今離職人才庫(kù)的建立就更簡(jiǎn)單了，許多人力資源管理軟件系統(tǒng)中，就包含了離職人才庫(kù)。對(duì)于一些重要的人才，HR在辦理他們的離職手續(xù)時(shí)，直接把相關(guān)信息提交到系統(tǒng)的離職人才庫(kù)中，以便于當(dāng)公司急缺一些重要崗位時(shí)，可以先從離職人才庫(kù)中搜尋人才，進(jìn)行溝通，邀請(qǐng)他們重回公司任職。也可以每隔一段時(shí)間跟他們聯(lián)系，或發(fā)一些問候性的短信和郵件，以保持良好的交往。