“群修”領(lǐng)導(dǎo)力，助力組織轉(zhuǎn)型

梁星暉

“二次創(chuàng)業(yè)”、“三次轉(zhuǎn)型”等充分表達(dá)了當(dāng)下不少本土企業(yè)、特別是民營(yíng)企業(yè)意欲走出困境、“殊死一搏”的決心，更反映了這些企業(yè)跳脫傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式、進(jìn)軍新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、開(kāi)辟新天地的雄心壯志。為達(dá)成這一宏愿，企業(yè)祭出了眾多法寶：努力向價(jià)值鏈上游躍升、積極探索互聯(lián)網(wǎng)+、從產(chǎn)品制造商向業(yè)務(wù)解決方案提供商華麗轉(zhuǎn)身，以及大膽尋找并進(jìn)入那些孕育著巨大商機(jī)、并能與老業(yè)務(wù)在規(guī)模與質(zhì)量上形成有效對(duì)沖的重大新領(lǐng)域。相映成趣的是，越來(lái)越多的企業(yè)在間接融資方面實(shí)現(xiàn)了實(shí)質(zhì)性的突破，這使得一些原先不可能的嘗試甚至是冒險(xiǎn)成為了現(xiàn)實(shí)。

但無(wú)論是哪一種突破性嘗試，企業(yè)都面臨著方方面面的挑戰(zhàn)。一種長(zhǎng)期蟄伏的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題將會(huì)迎來(lái)其集中式的爆發(fā)：“組織化領(lǐng)導(dǎo)力”的缺位。

比起“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”的“懵懂”性或遲滯性發(fā)育，“組織化領(lǐng)導(dǎo)力”的發(fā)展則基本是一片荒蕪的。人們討論領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，不管談的是“先天性”領(lǐng)導(dǎo)力還是“后天性”領(lǐng)導(dǎo)力，其著力點(diǎn)都集中在管理者的個(gè)體層面上。即便涉及到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，也是圍繞一些“五花八門(mén)”的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)而展開(kāi)，“熱鬧”之后還是各歸各家、各守一份難以排遣的“寂寞”！

“組織化領(lǐng)導(dǎo)力”難就難在它真實(shí)地潛藏于組織的“集體無(wú)意識(shí)”之中，它隨著時(shí)間的推移而悄然滋生與蔓延。當(dāng)企業(yè)處于“風(fēng)口”之上時(shí)，這一問(wèn)題并不會(huì)顯得那么重要與突出，因?yàn)楫?dāng)巨大的機(jī)遇與創(chuàng)業(yè)者樸素的激情碰撞時(shí)，人們很容易投入到并享受在忘我的“涌泉”狀態(tài)之中。我們總能看到，曾經(jīng)相濡以沫的親密戰(zhàn)友在通往不斷成功的道路上，開(kāi)始有了自己的一方天地，漸漸地筑起了自己的“小山頭”；與此同時(shí)，溝通變得少了，問(wèn)題變得多了，矛盾積累了，情緒淤積了，組織也變得漸無(wú)生氣了。

企業(yè)在組織轉(zhuǎn)型中遭遇的典型挑戰(zhàn)

轉(zhuǎn)型一經(jīng)提出，企業(yè)往往會(huì)遭遇幾大典型挑戰(zhàn)：

方向無(wú)法得到共識(shí)：轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向往往是創(chuàng)業(yè)者的“一廂情愿”，曾經(jīng)的戰(zhàn)友、兄弟姐妹已變得不再“一呼百應(yīng)”，大家都有了自己的主意，并且相當(dāng)固執(zhí)，不愿傾聽(tīng)。即使達(dá)成了表面的共識(shí)，上路時(shí)才發(fā)現(xiàn)步調(diào)早已不能一致，一路只能且戰(zhàn)且退。

轉(zhuǎn)型能量不足：組織內(nèi)部彌漫著一種無(wú)聲的消極氛圍，不少人早已是身心俱疲，本能地害怕“變化”、逃避“折騰”。

協(xié)作效率低下：部門(mén)墻、組織壁壘高聳，當(dāng)需要橫向拉通組織、為客戶提供快速響應(yīng)的高價(jià)值解決方案時(shí)，部門(mén)協(xié)作費(fèi)力、費(fèi)時(shí)。

新人遭遇排異：為進(jìn)入新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域而重金招募的領(lǐng)軍人物，得不到老人的指引、支持、幫襯，好似一頭扎進(jìn)了“組織黑洞”，一番暈頭轉(zhuǎn)向之后，不得不抽身而退。

企業(yè)如何理解和實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力的“組織化”

企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的“組織化”理解與實(shí)施應(yīng)著重從如下幾個(gè)方面入手。

領(lǐng)導(dǎo)力是“系統(tǒng)”：領(lǐng)導(dǎo)力作為組織核心能力的重要組成部分，不是簡(jiǎn)單地散存于企業(yè)管理者的身上，它是一個(gè)無(wú)形的“生命體”，活生生地存在于組織這個(gè)機(jī)體之中：不同的組織層級(jí)、不同的部分或業(yè)務(wù)單元在領(lǐng)導(dǎo)力的整體構(gòu)成上都是這個(gè)系統(tǒng)的一部分。某一部分的缺失或不到位，都將對(duì)系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)的部分帶來(lái)直接的影響。比如，企業(yè)總部在愿景領(lǐng)導(dǎo)力方面的不具備，將直接導(dǎo)致下屬子企業(yè)或事業(yè)板塊在領(lǐng)導(dǎo)力的明確性方面不足；反之，則會(huì)挑戰(zhàn)總部在統(tǒng)領(lǐng)多元化業(yè)務(wù)方面的整體愿景把握能力。

領(lǐng)導(dǎo)力是“流程”：組織中的各項(xiàng)流程如果離開(kāi)了“領(lǐng)導(dǎo)力流”，就會(huì)肢解企業(yè)、延緩反應(yīng)。因此，建立起正式或非正式的領(lǐng)導(dǎo)力溝通流程，為管理者提供健康、正式的情緒釋放渠道，打造“及時(shí)復(fù)盤(pán)”的平臺(tái)，使領(lǐng)導(dǎo)力流程問(wèn)題“不過(guò)夜”、“不堆積”，企業(yè)的管理者將在身心上獲得極大的疏導(dǎo)與釋放。某企業(yè)的明星銷售總監(jiān)，雖有十幾年的輝煌銷售業(yè)績(jī)，卻突然提出辭職，也并未加盟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是遠(yuǎn)赴西藏、尼泊爾等地尋求高僧開(kāi)導(dǎo)、慰藉，起因竟然是長(zhǎng)期積壓在心頭的工作中“細(xì)小的不愉快”。

領(lǐng)導(dǎo)力是“實(shí)務(wù)”：真正的領(lǐng)導(dǎo)力，無(wú)時(shí)無(wú)刻不存在于組織的具體實(shí)務(wù)中。離開(kāi)了每天領(lǐng)導(dǎo)力的真實(shí)“發(fā)生場(chǎng)”，忽視正在發(fā)生的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題，只能說(shuō)在把握領(lǐng)導(dǎo)力修煉的“道”方面我們是舍近求遠(yuǎn)了。這也是為什么，每次領(lǐng)導(dǎo)力激情培訓(xùn)后，學(xué)員們都會(huì)糾結(jié)一番，“感動(dòng)、心動(dòng)后，就是沒(méi)有行動(dòng)！”因此，領(lǐng)導(dǎo)力本身就是“實(shí)務(wù)”。為此，作為起步，在日常的戰(zhàn)略決策會(huì)議、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、重大行動(dòng)推進(jìn)會(huì)等互動(dòng)過(guò)程中，設(shè)置外部觀察員或內(nèi)部引導(dǎo)師，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)時(shí)把控、推動(dòng)與復(fù)盤(pán)，是將領(lǐng)導(dǎo)力植入“野戰(zhàn)（Fieldwork）”并使之成為常態(tài)的有效手段。

領(lǐng)導(dǎo)力是組織核心能力的重要組成部分，而“組織化”是領(lǐng)導(dǎo)力的靈魂！從這個(gè)意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力絕不是個(gè)體管理者們的“清修”或“靜修”可以完成的，它根本上是一項(xiàng)需要“群修”才能成功的獨(dú)特能力，它是個(gè)體的，但更是組織的。如此，一個(gè)組織實(shí)現(xiàn)從“牛人”到“牛群”、再到“牛企”的升華與跨越是可期的，其“二次創(chuàng)業(yè)”或“三次轉(zhuǎn)型”的成功也定是“隨需可成”的。