亞馬遜：飛輪的軸心是用戶

亞馬遜：飛輪的軸心是用戶

文/潘鑫磊

二十幾年來，亞馬遜做的所有事都是讓飛輪不停旋轉(zhuǎn)，以打造優(yōu)秀的用戶體驗為始，以更加優(yōu)秀的用戶體驗為終。

當馬云去年底拋出新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新資源這“五新”后，媒體和業(yè)界為“新零售”沸騰了，輔以“純電商時代即將結(jié)束”“未來只有新零售”作標題，沖擊力巨大。倒也不奇怪，互聯(lián)網(wǎng)思維、智能制造、金融科技、大數(shù)據(jù)輪番火過之后，也就剩下零售最具想象空間。所以當宗慶后評價馬云這“五新”除了新技術(shù)外，其他都是胡說八道時，應(yīng)者寥寥。

稍微把日歷往前翻一下，京東在2015年就以43億元入股永輝超市，京東是純電商，同時自建物流；阿里巴巴更早，2014年就入股銀泰商業(yè)，2015年重金投資蘇寧，2016年迄今又布局盒馬鮮生和三江購物。如果按照馬云的說法——只有線上、線下和物流相結(jié)合，才能誕生真正的新零售，那只能說這個詞是時髦的，內(nèi)核并不新鮮。

如果把目光拉得更遠一些，大洋彼岸的電商鼻祖亞馬遜早在2013年就切入實體，今天除了是電商之王，同時也是僅次于蘋果、谷歌和微軟的全球第四大市值公司，市值超過阿里巴巴和京東之和，在當下國內(nèi)輿論一片唱多“新零售”之時，我們不妨梳理一下亞馬遜這幾年在實體零售的動作，看看創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）是如何理解線下的。

線下：克制中的高期待

2013年出版的《一網(wǎng)打盡》（The Everything Store）是一本描寫亞馬遜自1994年創(chuàng)業(yè)以來以及貝佐斯本人的商業(yè)暢銷書，英文書名意為一個應(yīng)有盡有的商店，中文譯得也很傳神——一家構(gòu)建在互聯(lián)網(wǎng)之上的萬能商店。那一年，亞馬遜的收入首次突破700億美元，幾乎全部由電商貢獻，今天風(fēng)頭正勁的云計算業(yè)務(wù)AWS（Amazon Web Services）要在兩年后才在財報中露臉。但也就在那一年，亞馬遜開始把觸角伸向線下。

最初的形式非常簡單——在機場、商圈和一些大型活動上擺放一些售賣Kindle和Kindle Fire（亞馬遜分別于2007年和2011年推出的電子書閱讀器和平板電腦）的自動販售機。隨后在加州的一些大型商場開設(shè)了幾家臨時商鋪（pop-up store），陳列的也是這些電子設(shè)備。意圖跟蘋果開實體零售店一樣，希望消費者在購買這些硬件產(chǎn)品之前有一些實際體驗，這當然只有在線下才能做到。

直到2015年11月，以圖書電商起家的亞馬遜在總部西雅圖開設(shè)了第一家實體書店Amazon Books，這才引發(fā)眾人討論電商巨頭的線下野心。人們不解的是，不管是在線上賣紙質(zhì)書還是電子書，亞馬遜幾乎壟斷了美國圖書市場，為什么還要費心開一家對收入貢獻約等于零的實體書店？

如果你有機會在這家書店逛一逛，就會發(fā)現(xiàn)它很“亞馬遜”：不像絕大多數(shù)書店里的書只能用側(cè)面排列展示，Amazon Books的所有書籍全部以封面正對讀者，但書店本身占地面積不大，怎么保證展示足夠數(shù)量的書？策略不是拼數(shù)量，因為一走進書店，迎面而來的是一排寫著“高評分：4.8星及以上”的推薦書架，但凡在亞馬遜網(wǎng)購過的人一定會會心一笑。不只如此，還有諸如“讀得最多的某某類圖書”“被加入心愿單最多的書籍”“如果你喜歡（箭頭指向左側(cè)書目），也一定會愛上（箭頭指向右側(cè)書目）”等眾多推薦書架。

總結(jié)起來，亞馬遜書店的賣點就是兩個字——數(shù)據(jù)，用負責書店項目的副總裁珍妮佛·卡斯特（Jennifer Cast）的話說，這些都是“走心的數(shù)據(jù)”（data with heart）。亞馬遜在網(wǎng)上賣了20多年書，積累了無數(shù)讀者數(shù)據(jù)，它不需要參照某某媒體的十大暢銷書榜，也不需要顧及出版社的推薦意愿，甚至不需要考慮庫存。它給進店顧客營造的感覺是：這里雖然書目不多，但你看到的都是千萬讀者看過點贊的。每本書下方都貼有一張?zhí)貏e的卡片，正中間會精選一條讀者評論，右下角附有這本書的評星數(shù)、總評價數(shù)和統(tǒng)計截止時間，卡片會實時更新。Amazon Books里的書全部不標價，讀者可以在書店里設(shè)有的價格查驗機掃碼查詢，或者直接用手機打開亞馬遜APP檢索。當然，店里依然有一個小展區(qū)陳設(shè)亞馬遜的各類硬件設(shè)備。

正當人們紛紛猜測亞馬遜最終會開多少家實體書店時，貝佐斯在去年12月又扔出一個“重磅炸彈”——亞馬遜官網(wǎng)發(fā)布了一條長度不到2分鐘的視頻，展示了一家充滿“黑科技”的新型零售商店Amazon Go，最大的看點是這是一家不需要排隊、不需要結(jié)賬的便利店。想象這樣一個場景：你打開手機應(yīng)用，門口掃描進店隨意選購，不管是買一塊三明治還是挑一整包零食雜貨，選好直接走人，離店瞬間你的手機就會收到所選商品付費明細。這里涉及的技術(shù)包括計算機視覺、深度學(xué)習(xí)算法和傳感器融合，有人說這簡直有種在商店“搶劫”的快感。

第一家Amazon Go將于今年春季開業(yè)，地址依然在總部西雅圖，目前處在僅向亞馬遜員工開放的測試階段。其實在去年夏天，科技網(wǎng)站Geekwire就曝光了一個亞馬遜的施工工地，亞馬遜內(nèi)部稱之為Project X，也在西雅圖，這是一個駕車通過式（drive-through）便利店，消費者可以提前15分鐘到兩個小時在網(wǎng)上下單，駕車經(jīng)過時自取。

至此，亞馬遜在線下的零售版圖逐漸清晰。從最早的實體鋪位銷售硬件產(chǎn)品，到以數(shù)據(jù)為核心的書店，再到以技術(shù)驅(qū)動的食品雜貨店。當然，現(xiàn)在討論“版圖”似乎為時過早，Amazon Books不過才開出3家，尚有6家在建或僅處于籌備狀態(tài)，亞馬遜對最終可能開設(shè)的數(shù)量緘默不言；Amazon Go和Project X更是只停留在概念層面，真正推出的時間和形式還存變數(shù)。

由此可見，亞馬遜的線下策略相當謹慎，幾乎不主動作事件發(fā)布，也甚少回應(yīng)媒體詢問，甚至連在Project X施工的工人也對項目毫不知情。謹慎還體現(xiàn)在這些實體零售項目無一例外地都在西雅圖試點，意味著對風(fēng)險的把控和快速迭代的需求。貝佐斯在最近一次財報會議上稱，亞馬遜在線下的種種嘗試無關(guān)提升財務(wù)表現(xiàn)，更多的是一個學(xué)習(xí)過程。盡管表現(xiàn)得如此克制，但種種跡象表明亞馬遜對線下的確有著超高期待。

真正重要的事

Amazon Go在2012年就已立項，亞馬遜實體零售團隊試圖傳遞的信息是，“當最好的線下體驗和最好的亞馬遜體驗結(jié)合時，實體店值得被重新想象”?；仡^看這個時間點，不得不說亞馬遜是一家進化能力極強的公司，自1995年起在電商領(lǐng)域一騎絕塵后，2002年推出AWS，2005年推出金牌會員Amazon Prime，2007年推出Kindle，2011年籌劃智能音箱Echo，2012年醞釀線下布局……每隔幾年，亞馬遜都會變得不像原來的自己，與眾多大公司不同，貝佐斯非常鼓勵亞馬遜在自己的核心業(yè)務(wù)之外不斷挑戰(zhàn)試錯。

創(chuàng)業(yè)之初，貝佐斯就沒把亞馬遜當作一家電商企業(yè)，而是一家碰巧在電商領(lǐng)域的技術(shù)公司，這家技術(shù)公司后來又在云計算、智能硬件、流媒體、人工智能領(lǐng)域不斷開拓，直至把邊界劃到線下。史蒂夫·科塞爾（SteveKessel）1999年加入亞馬遜，是當年Kindle項目的總負責人，也是直接向貝佐斯匯報的十人高管核心之一，今天他領(lǐng)銜亞馬遜的實體零售團隊，可見分量之重。

圖1 亞馬遜繼續(xù)在食品雜貨市場搶占份額

從財務(wù)角度看，雖然亞馬遜今天在實體零售的動靜微乎其微，但不管是圖書還是食品雜貨，選擇切入線下的這兩個品類又都極具潛力。尼爾森發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，去年美國電子書銷量同比或下滑16%，但美國人口普查局公布的數(shù)據(jù)顯示，全美去年上半年實體書店的銷售額同比增長2.5%，這是自2007年統(tǒng)計以來的首次上漲。

食品雜貨的想象力更大。雖然亞馬遜早在2007年就推出生鮮業(yè)務(wù)Amazon Fresh，但市場研究機構(gòu)Cowen&Co測算，亞馬遜在美國8000億美元食品雜貨的市場份額僅有1%，隨著Amazon Fresh在更多城市鋪開以及在實體零售上更大的擴張，Cowen&Co預(yù)測亞馬遜將在五年后躋身全美十大食品雜貨商（圖1）。

再往大里說，不管亞馬遜選擇從什么品類切入線下，來自實體的生意都將把增長的天花板抬高，市值近4000億美元的亞馬遜僅僅開拓了美國不到10%的零售市場，蛋糕只會越做越大。但這一切對貝佐斯來說似乎又不那么重要，一方面是擁有足夠的資本，今天，亞馬遜的市值已經(jīng)超過美國前八大傳統(tǒng)零售商市值的總和，而10年前，亞馬遜的市值不及它們的5%。

更重要的一個原因是，亞馬遜做這一切似乎并不只是為了講一個更大的故事。證據(jù)來自Amazon Books的價格調(diào)整，書店開業(yè)之初，書店售價和亞馬遜官網(wǎng)一致，主要目的是引流。運營半年之后，調(diào)整為僅有Prime會員享有官網(wǎng)價格，非會員按目錄價格，根據(jù)書目類型的差異，會員可以享有比目錄價格低5%到40%的優(yōu)惠。這意味著相比賣紙質(zhì)書和硬件設(shè)備，貝佐斯對Amazon Books更大的期待在于將線下消費者轉(zhuǎn)化為Prime會員。

原因很簡單，會員的消費力和忠誠度更高，調(diào)查機構(gòu)CIRP（Consumer IntelligenceResearch Partners）的數(shù)據(jù)顯示，Prime會員每年在亞馬遜的消費高達1200美元，是非會員的2.4倍。“我們要把對Prime會員的優(yōu)惠做得更加豐富和有價值，要讓大家覺得不成為會員都對不起自己?！必愖羲拐f。亞馬遜今天的Prime會員幾乎打通了線上線下購物、物流、影視音樂、電子書、云存儲等眾多需求（圖2）。

圖2 目前Prime會員享有的特權(quán)

圖3 亞馬遜的“飛輪理論”

只要飛輪不停

可以推測，亞馬遜之后在Amazon Go也好，Project X也好，或者其他新型實體零售店，都會不同程度采用發(fā)展Prime會員這一策略。這恰恰暗合了所有亞馬遜人都熟知的飛輪（flywheel）理論：更好的用戶體驗帶來更多的流量，更多的流量吸引更多的玩家，更多的玩家?guī)砀嗟钠奉惡捅憷?，由此又進一步提升用戶體驗，這是一個在任何環(huán)節(jié)都可以進入且實現(xiàn)閉環(huán)的“飛輪”。增長由此發(fā)生，進而帶動成本結(jié)構(gòu)降低，得以持續(xù)提供低價，目的也是為了更好的用戶體驗（圖3）。

在貝佐斯的帶領(lǐng)下，亞馬遜這二十幾年做的所有事都是讓飛輪不停旋轉(zhuǎn)，進軍線下并不會和之前每一次成功的跨界探索不同，都是以打造優(yōu)秀的用戶體驗為始，同時以打造更加優(yōu)秀的用戶體驗為終，如此往復(fù)。國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭偏好以巨額投資合縱連橫，以最快的速度切入目標市場，亞馬遜的新零售之道則想告訴人們，你做的每一件事到底有沒有圍繞核心能力和目標展開。不妨自問：你的飛輪也在不停旋轉(zhuǎn)嗎？