建筑企業(yè)分層次營運(yùn)資金管理初探

【摘要】有效的營運(yùn)資金管理對企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營和獲利能力產(chǎn)生重要影響。營運(yùn)資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。本文通過回顧國內(nèi)外營運(yùn)資金管理的發(fā)展歷程，對營運(yùn)資金作出清晰的界定，基于供應(yīng)鏈、分渠道的內(nèi)部細(xì)化流程作業(yè)兩個層次上進(jìn)行營運(yùn)資金管理，提出改進(jìn)建筑企業(yè)營運(yùn)資金管理的相關(guān)建議。

【關(guān)鍵詞】營運(yùn)資金管理；渠道管理；供應(yīng)鏈管理；流程作業(yè)管理

一、前言

2015年以來，國務(wù)院國資委為解決企業(yè)“兩金”（應(yīng)收款和存貨）占資過大，有息負(fù)債居高不下，經(jīng)營性現(xiàn)金流入不足等嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)安全運(yùn)行的問題，將“兩金”壓降工作的重要性提到了前所未有的高度。如何提高“兩金”的使用效率、降低其在企業(yè)資金中的占比就成為壓降管理工作的重中之重。而由于“兩金”代表的存貨和應(yīng)收賬款是營運(yùn)資金的重要組成部分，所以站在更高的角度來講，如何管理好企業(yè)的營運(yùn)資金，如何科學(xué)合理有效配置企業(yè)營運(yùn)資金是財務(wù)工作的重點和難點。

營運(yùn)資金管理工作在企業(yè)財務(wù)管理過程中地位突出，能否有效的營運(yùn)資金管理關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，因此不斷提升企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的速度和獲利能力，保證企業(yè)供產(chǎn)銷系統(tǒng)的良性循環(huán)，才能不斷提高企業(yè)經(jīng)營績效。萊瑞·吉特曼和查爾斯·馬克斯維爾兩位專家曾實地調(diào)研大量美國的大型企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人，結(jié)果表明財務(wù)負(fù)責(zé)人耗用在企業(yè)營運(yùn)資金管理工作上的時間至少超過三成。加強(qiáng)營運(yùn)資金的管理應(yīng)當(dāng)成為建筑企業(yè)財務(wù)管理中不可或缺的一環(huán)。在經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，營運(yùn)資金管理同樣有了新的發(fā)展，融入了很多管理的新思想，供應(yīng)商管理、施工生產(chǎn)管理、業(yè)主關(guān)系管理等為更好的進(jìn)行營運(yùn)資金管理如虎添翼。但是在現(xiàn)實中，營運(yùn)資金管理的研究以及實際應(yīng)用與管理目前在我國相對滯后，出現(xiàn)資金短缺、應(yīng)收賬款變現(xiàn)難，應(yīng)付賬款使用不當(dāng)、存貨管理不善、資金使用效率低下存在大量沉淀等一系列問題，尤其是對于資金密集型和勞動密集型的建筑企業(yè)更為明顯。為了解決這些問題，在對營運(yùn)資金作出界定的基礎(chǔ)上，分層次進(jìn)行營運(yùn)資金管理，基于供應(yīng)鏈、分渠道的內(nèi)部細(xì)化流程作業(yè)兩個層次上進(jìn)行管理，實現(xiàn)資金管理的供需匹配，總體上均衡營運(yùn)資金管理的風(fēng)險與收益，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)營運(yùn)資金管理的最優(yōu)化。

二、文獻(xiàn)回顧

國外學(xué)者最先于上世紀(jì)30年代開始研究營運(yùn)資金。截至70年代，學(xué)者們大多是從某個營運(yùn)資金內(nèi)容出發(fā)研究營運(yùn)資金的改進(jìn)問題，涉及營運(yùn)資金改進(jìn)的目標(biāo)和內(nèi)容、考評方法的確定等。W.D.Knight（1972）指出單獨(dú)研究每項流動資產(chǎn)的最優(yōu)水平是不合適的，當(dāng)將個流動資產(chǎn)上的投資結(jié)合起來統(tǒng)一研究時，決策性質(zhì)不能是效果最好，而應(yīng)該是合理。Keith V.Smith（1979）認(rèn)為每個營運(yùn)資金管理項目的研究已經(jīng)獲得一定程度的進(jìn)步，但將營運(yùn)資金所有內(nèi)容作為一個整體展開研究的進(jìn)展不多，開始探討了營運(yùn)資金如何規(guī)劃與控制。90年代以后，營運(yùn)資金突破傳統(tǒng)的單個項目的管理，開始從全局的角度對營運(yùn)資金進(jìn)行整體規(guī)劃，從簡單的依賴數(shù)學(xué)方法進(jìn)行研究逐漸向以優(yōu)化和加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的方向轉(zhuǎn)變，從流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率向營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期方向轉(zhuǎn)變。值得注意的是于1997年美國REL咨詢公司和CFO雜志對美國最大的1000家企業(yè)進(jìn)行營運(yùn)資金調(diào)查（The Working Capital Survey），并且每年都會發(fā)布一次報告。2003年以前使用變現(xiàn)效率與營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期雙指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行排名，之后只采用營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期這一指標(biāo)。這一營運(yùn)資金報告從2001年起一直強(qiáng)調(diào)將供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)關(guān)系作為重點管理，2002年度的題為“不要讓供應(yīng)鏈斷裂”充分反映了企業(yè)應(yīng)與客戶和供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，并于2005年提出構(gòu)建“供應(yīng)商、企業(yè)、客戶”之間無縫連接的新思想。這些足以體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理思想對營運(yùn)資金管理的重要影響，基于供應(yīng)鏈角度研究營運(yùn)資金管理是一個必然趨勢，并且在現(xiàn)實中發(fā)揮了重要的作用。DELL（戴爾）和APPLE（蘋果）公司的基于供應(yīng)鏈管理的營運(yùn)資金管理堪稱典范，他們的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期都是負(fù)數(shù)，他們不但不需要為企業(yè)經(jīng)營活動墊支資金，而且能夠為企業(yè)融通資金。

為尋求與國際慣例靠攏，1993年我國會計新制度出臺，隨后國內(nèi)開始展開了對營運(yùn)資金管理的研究。毛付根（1995）認(rèn)為對營運(yùn)資金的管理應(yīng)當(dāng)從流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的關(guān)系著手，將流動資金的存量配置與其相應(yīng)的資金來源聯(lián)系起來，從總體上進(jìn)行觀察和研究。而對于建筑企業(yè)來講，應(yīng)該將存貨、應(yīng)收賬款與應(yīng)付供應(yīng)商的應(yīng)付賬款進(jìn)行一定的匹配，減少公司墊付資金的額度。王竹泉、馬廣林（2005）提出跨區(qū)經(jīng)營企業(yè)營運(yùn)資金管理的重心轉(zhuǎn)移到渠道控制上的新理念，并將營運(yùn)資金管理與供應(yīng)鏈管理、渠道管理和客戶關(guān)系管理等相結(jié)合進(jìn)行研究，以產(chǎn)品為中心的“推式”的渠道模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡睦降那滥Ｊ?。這是基于渠道理念的新的開端。借鑒渠道管理經(jīng)驗，建筑企業(yè)可以將營運(yùn)資金按照區(qū)域或者業(yè)主的類型進(jìn)行分類管理。中國海洋大學(xué)營運(yùn)資金研究課題組在這方面做出了很大的貢獻(xiàn)，開展中國上市公司營運(yùn)資金管理調(diào)查和中國上市公司營運(yùn)資金管理數(shù)據(jù)平臺建設(shè)，將渠道管理理論引入到營運(yùn)資金管理當(dāng)中，提出了“基于渠道管理的營運(yùn)資金管理理論”和“基于渠道管理的營運(yùn)資金管理績效評價體系”。王竹泉等（2007）在分析國內(nèi)外營運(yùn)資金研究的基礎(chǔ)上，從經(jīng)營管理的角度將營運(yùn)資金分為經(jīng)營活動營運(yùn)資金和理財活動營運(yùn)資金，可以進(jìn)一步將經(jīng)營活動營運(yùn)資金按照渠道分為營銷渠道的營運(yùn)資金、生產(chǎn)渠道的營運(yùn)資金和采購渠道的營運(yùn)資金。這也是本文研究營運(yùn)資金管理的理論基礎(chǔ)。

三、分層次營運(yùn)資金管理

基于目前營運(yùn)資金的3種分類模式，建筑企業(yè)營運(yùn)資金具體分類如下：第一種是按照營運(yùn)資金構(gòu)成要素進(jìn)行分類，將營運(yùn)資金分為現(xiàn)金、有價證券、應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬款等。第二種是按其隨時間的變動特點進(jìn)行分類，將營運(yùn)資金分為臨時性營運(yùn)資金和永久性營運(yùn)資金，研究的是短期融資和長期融資的組合問題。這兩種分類方法存在很多問題，劃分的類別過于簡單，不利于營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期的精確衡量。所以，以王竹泉為主導(dǎo)的提出了第三種分類方法，將渠道關(guān)系管理引入營運(yùn)資金管理當(dāng)中，首先將營運(yùn)資金分為經(jīng)營活動營運(yùn)資金和理財活動營運(yùn)資金，進(jìn)而將建筑企業(yè)經(jīng)營活動營運(yùn)資金按照渠道分成營銷渠道營運(yùn)資金（應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)預(yù)收賬款應(yīng)繳稅費(fèi)）、施工生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金（原材料存貨+已完未驗存貨+其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款）、采購渠道營運(yùn)資金（在途物資+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)）。這種分類有助于清晰呈現(xiàn)建筑企業(yè)營運(yùn)資金在每種不同渠道上的分布。為了提升建筑企業(yè)的營運(yùn)資金管理水平，實現(xiàn)企業(yè)營運(yùn)資金風(fēng)險偏好與收益預(yù)期的最優(yōu)組合，需要分層次進(jìn)行營運(yùn)資金的管理，基于供應(yīng)鏈、分渠道的內(nèi)部細(xì)化流程作業(yè)兩個角度。

（一）基于供應(yīng)鏈管理的營運(yùn)資金管理

供應(yīng)鏈以現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐，從原材料的采購開始，到施工生產(chǎn)最后通過驗工計價和工程移交給業(yè)主的供產(chǎn)銷一系列過程，通過核心企業(yè)，將供應(yīng)商、業(yè)主緊密聯(lián)系起來，實現(xiàn)信息、資金與物流的控制。供應(yīng)鏈的目的是將鏈上每一節(jié)點企業(yè)進(jìn)行整合，信息共享、風(fēng)險共擔(dān)，實行共贏，最終實現(xiàn)互利合作。供應(yīng)鏈管理是一種有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營與上下游企業(yè)協(xié)調(diào)的過程管理，不僅關(guān)系企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，也關(guān)系到上游供應(yīng)商、下游業(yè)主等其他利益相關(guān)者，企業(yè)的經(jīng)營活動從采購活動開始一直到工程竣工及工程維護(hù)，供應(yīng)鏈上每個企業(yè)之間具有一定依賴性，只有保持供應(yīng)鏈上的資金順暢和運(yùn)營效率，每一節(jié)點企業(yè)才能發(fā)揮最大的作用，否則一旦發(fā)生資金斷裂，受影響的不僅是單個企業(yè)，影響的更是企業(yè)與上下游企業(yè)之間的經(jīng)營與合作的效率。因此，供應(yīng)鏈管理的理念是企業(yè)對于自身內(nèi)部營運(yùn)資金的管理應(yīng)考慮上下游企業(yè)，通過與上下游的關(guān)系管理從而與之建立長遠(yuǎn)的合作關(guān)系，切實提升與上下游企業(yè)的合作水平，繼而提升自身的營運(yùn)資金管理成效。對于建筑企業(yè)而言，一方面要處理好與業(yè)主的關(guān)系，確保業(yè)主能夠按時驗工計價及按時支付工程款；另一方面也要跟供應(yīng)商處理好關(guān)系，將業(yè)主的相關(guān)苛刻的支付條款轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，比如商業(yè)承兌匯票的背書或者對應(yīng)的支付條款，以此才能保證整條供應(yīng)鏈的資金不斷裂，從而實現(xiàn)合作共贏的目的。

對于初始采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)而言，企業(yè)對于營運(yùn)資金項目的管理包括對原料、預(yù)付款、應(yīng)付款、應(yīng)付票據(jù)等的管理如何發(fā)揮最大功效主要取決于與上游企業(yè)的關(guān)系治理。在供應(yīng)鏈的管理中，企業(yè)要控制采購環(huán)節(jié)的總成本除了考慮自身的資金狀況、施工計劃等外，還需要考慮業(yè)主的資金支付條件、供應(yīng)商的狀況、供應(yīng)商的可選擇情況、信用政策、市場狀況等業(yè)務(wù)因素。處理好與供應(yīng)商的關(guān)系，建立持久穩(wěn)定的合作關(guān)系，可以獲得與施工有關(guān)的高品質(zhì)、及時的原材料，并且能夠降低采購成本和存貨成本，在延遲支付的情況下變相獲得一定的融資。建筑企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對應(yīng)付賬款的使用。即使應(yīng)付款是一種短期的融資方式越晚付出則對企業(yè)越有利，但也同時會使企業(yè)的信譽(yù)下降，不利于持續(xù)融資，建筑企業(yè)應(yīng)建立完善的信用體系，合理利用信用條件，選擇最有實際利益的方式進(jìn)行支付。對于最后的工程竣工移交環(huán)節(jié)（包括工程維護(hù)），與建筑企業(yè)聯(lián)系最緊密的是業(yè)主，這是實現(xiàn)資金回流的重要環(huán)節(jié)，營運(yùn)資金項目包括應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)收賬款、應(yīng)繳稅費(fèi)等與業(yè)主密不可分，要提高營運(yùn)資金管理效率需要制定適用的信用政策和保持良好的業(yè)主關(guān)系，首先要確保業(yè)主能夠及時進(jìn)行驗工計價并辦理竣工移交，這樣才能獲取實現(xiàn)資金的及時回流的依據(jù)，進(jìn)而控制壞賬和收賬費(fèi)用，最大限度的使用預(yù)收賬款等商業(yè)信用，或者使用銀行保函替代各種保證金，加快資金的回籠，降低因應(yīng)收賬款的占用帶來的資金緊缺和較高的機(jī)會成本，但這些都需要業(yè)主的積極配合，實現(xiàn)資金的供需匹配。

（二）分渠道的內(nèi)部細(xì)化流程作業(yè)的營運(yùn)資金管理

分渠道的內(nèi)部細(xì)化流程作業(yè)的營運(yùn)資金管理主要是針對企業(yè)更加細(xì)化的作業(yè)開展的營運(yùn)資金管理。

王竹泉、張欣怡（2011）對業(yè)務(wù)流程管理對營運(yùn)資金管理的影響機(jī)理進(jìn)行研究，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程劃分為三大核心流程對應(yīng)建筑企業(yè)為：營銷、施工以及采購，并且每一個流程又可分為具體的作業(yè)，更精細(xì)化地對企業(yè)的營運(yùn)資金進(jìn)行管理。我們將營銷流程細(xì)分為業(yè)主關(guān)系管理、投標(biāo)管理、結(jié)算管理等，對施工流程細(xì)分成材料發(fā)貨、施工生產(chǎn)、設(shè)備維護(hù)調(diào)整、過程檢驗、裝配、完成檢驗等作業(yè)，將采購流程則細(xì)劃為備料計劃、物資招標(biāo)、供應(yīng)商選擇及關(guān)系管理、定單輸送、合同處理、外部運(yùn)送、分類驗收、清算等?；谶@樣的邏輯，不同的作業(yè)都會有專屬營運(yùn)資金，由于每期作業(yè)流程都與前后流程相連接，并且當(dāng)期完成會成為下期的一種投入，所以歸屬于該項作業(yè)的營運(yùn)資金除了其自身占用的資金，還包括與前后聯(lián)系形成的應(yīng)收、應(yīng)付、預(yù)收、預(yù)付款，如果按渠道對其加總，該些應(yīng)收、應(yīng)付、預(yù)收、預(yù)付款就會抵消，即經(jīng)營活動營運(yùn)資金=營銷渠道營運(yùn)資金+施工渠道營運(yùn)資金+采購渠道營運(yùn)資金。從建筑企業(yè)來看，采購環(huán)節(jié)的在途物資到達(dá)施工現(xiàn)場后就變成施工環(huán)節(jié)的原材料存貨，施工環(huán)節(jié)的已完未驗存貨在得到業(yè)主的驗工計價后變成營銷環(huán)節(jié)的應(yīng)收賬款，因此三大核心流程及其內(nèi)部細(xì)化的作業(yè)之間并不是孤立的，他們之間相互聯(lián)系，相互依賴，對業(yè)務(wù)流程的管理的同時也會影響相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，所以應(yīng)將不同渠道的營運(yùn)資金以整合的視角進(jìn)行管理，從而提升建筑企業(yè)的績效。

四、建議及總結(jié)

建筑企業(yè)內(nèi)部單獨(dú)的營運(yùn)資金項目管理已經(jīng)不符合充滿激烈競爭的現(xiàn)代社會的要求，實施以供應(yīng)鏈視角的基于渠道關(guān)系管理的營運(yùn)資金管理成為發(fā)展的必然。通過改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部流程和加強(qiáng)跨區(qū)域的營運(yùn)資金管理優(yōu)化和整合發(fā)揮營運(yùn)資金管理的功效，關(guān)系到建筑企業(yè)的生死存亡。

因此，為了改善建筑企業(yè)當(dāng)前營運(yùn)資金運(yùn)行效率低下的現(xiàn)狀，建議從以下兩個方面進(jìn)行改進(jìn)：一方面從供應(yīng)鏈角度：站在業(yè)主、建筑企業(yè)和供應(yīng)商的整個鏈條上，協(xié)商供應(yīng)商的支付條件略低于業(yè)主支付條件，使得應(yīng)付賬款與應(yīng)收賬款匹配，確保建筑企業(yè)不成為償債被告單位，從而確保整條供應(yīng)鏈資金不斷裂；另一方面從分渠道角度：1.營銷渠道，實施以業(yè)主需求為中心的推式的分銷管理，實現(xiàn)與業(yè)主需求的無縫對接，力爭盈利能力和支付條件較好的施工合同；2.施工渠道，加強(qiáng)施工計劃的精確性，合理提報備料計劃，從而不造成原材料存貨占用多余資金，并加強(qiáng)與業(yè)主溝通，及時取得業(yè)主驗工計價，將已完未驗存貨轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款，從而為收取業(yè)主工程款提供依據(jù)；3.采購渠道，盡量與供應(yīng)商取得良好關(guān)系，要求供應(yīng)商能及時供貨保證施工生產(chǎn)且不過多過早供貨導(dǎo)致占用資金，并與供應(yīng)商協(xié)商一致以達(dá)到不影響企業(yè)信譽(yù)的情況下延遲支付的目的。

總之，本文通過對中外文獻(xiàn)的回顧與總結(jié)，明晰目前營運(yùn)資金的研究狀況和成果，結(jié)合建筑企業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)狀，指出應(yīng)當(dāng)從兩個層次進(jìn)行營運(yùn)資金管理，樹立以渠道管理為重心的營運(yùn)資金管理的理念，對建筑企業(yè)營運(yùn)資金管理提出了針對性的建議，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息共享和資源共享，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的營運(yùn)資金管理成效，進(jìn)一步實現(xiàn)建筑企業(yè)“兩金”壓降的目標(biāo)，提升自身的營運(yùn)資金管理水平與績效。

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作者簡介：

羅桂平（1983-），男，湖南衡陽人，中鐵二局集團(tuán)電務(wù)工程有限公司財會部，研究方向：管理會計。