塔河賓館“轉(zhuǎn)型升級，降本增效”的做法

宋江勝

摘要：針對北京塔河賓館面臨的餐飲收入、人工管理的困境。通過采取調(diào)整經(jīng)營模式，優(yōu)化用工，探索后廚業(yè)務外包、精簡管理團隊，實現(xiàn)了高效扁平化管理、整合了賓館資源，取得了較好的經(jīng)營成果，全年共減少成本費用支出450.74萬元，其中人工成本降幅高達37%，效益增加顯著。

關鍵詞：賓館；經(jīng)營管理；轉(zhuǎn)型升級；降本增效

一、北京塔河賓館概況

北京塔河賓館是一座集餐飲、客房、會議、寫字間為一體的綜合性商務型賓館。坐落于北京市東城區(qū)興化路，賓館整體為一棟5層樓，占地面積3151平方米，總建筑面積5600平方米，于2015年7月8日正式對外試營業(yè)。

北京塔河賓館共有客房30間，位于賓館三層、四層。其中行政套房4間、商務大床房17間、標準間9間，客房總床位39個。餐廳位于賓館二樓，主打具有新疆特色風味的菜肴。會議接待能力達50余人。

二、問題的提出

（一）北京塔河賓館經(jīng)營面臨的困境

1.餐飲收入的困境。塔河賓館餐飲面向社會經(jīng)營，但和社會餐飲相比，具有諸多先天不利因素，加之北京餐飲市場大環(huán)境的不景氣，餐飲收入不穩(wěn)定。

2.人工管理的困境。北京塔河賓館實行全年運營的經(jīng)營模式，由于賓館涉及了餐飲、客房、會議和寫字間四個經(jīng)營方向，雖然體量較小，但是用工總量較多，最多時用工總數(shù)高達110余人，僅餐飲用工數(shù)就達43人之多，全年餐飲用工成本在300余萬元，成為困擾餐飲盈利的主要因素。此外，由于餐飲服務行業(yè)人員流動快，用工不穩(wěn)定，從業(yè)者維權意識普遍較強，員工離職時頻頻牽扯各類問題和糾紛，用工風險高居不下。

（二）經(jīng)營模式的不合理

一方面，由于主營新疆餐品，社會客人對面類和家常菜等平價菜的點菜率較高，對附加值較高的宴會菜點菜率低。受鍋灶數(shù)量的影響，當社會客人用餐較多時，上菜速度會受到炒面、拉面等低價值菜的影響，拖慢了整體上菜速度。另一方面，由于零點餐廳和宴會包廂分屬兩個不同樓層，需要分別配置服務員和傳菜員，零點餐廳占用了大量的人工。

因此，雖然塔河賓館餐飲部全面對外運營時，平均每日接待社會客人120余人次，最高日接待量為200余人次，但是經(jīng)營一直處于較高的虧損狀態(tài)。

（三）現(xiàn)狀分析及改善目標

為突破餐飲部的經(jīng)營困境，制定改善目標：一是通過不斷提升菜品質(zhì)量、服務質(zhì)量、美化用餐環(huán)境等措施，提高顧客的滿意率；二是結合塔河賓館的實際經(jīng)營需要，總結形成具有自身特色的餐飲管理結構，簡化管理層級、提升員工的工作效能、規(guī)避用工風險，實現(xiàn)對員工的高效管理。

三、解決措施

（一）壓縮經(jīng)營面積

為了實現(xiàn)減虧的目標，根據(jù)現(xiàn)有的盈利能力對各類成本的控制目標進行倒推，經(jīng)過論證研究決定縮小經(jīng)營面積，實現(xiàn)降低成本的目標：將一樓原零點餐廳（面積約為252m2）對外租賃做寫字間使用；將二樓第二、三會議室合并（面積約為129m2）改造為零點餐廳，供客房早餐和社會散客使用。

（二）優(yōu)化用工模式，探索后廚業(yè)務外包

通過合并和優(yōu)化崗位設置，精簡人員26名，人員降幅達60.5%；根據(jù)餐飲部新的經(jīng)營目標需要，后廚引進了11人的專業(yè)服務團隊。團隊直接接受餐飲部經(jīng)理和副經(jīng)理的督導，負責整個餐飲后廚和員工食堂的運營。通過廚房的專業(yè)化服務，菜品質(zhì)量不斷提高，用工風險大大降低。

（三）精簡管理團隊，實現(xiàn)高效扁平化管理

為了精簡管理團隊，通過調(diào)研和試運行，餐飲部共壓縮了主管和領班2級管理層；取消了副廚師長、各檔口主管5類管理人員；合并了“客房前臺”和“餐飲收銀”2個班組，形成經(jīng)理進一線的“直線管理”模式。

（四）整合賓館資源，探索綜合盈利模式

結合塔河賓館的現(xiàn)有運營資源，推出了“以會議帶動餐飲和客房”的綜合運營模式。在會議承接方面：通過拓展客戶資源加大會議營銷力度，通過精準化培訓提升會議服務質(zhì)量，有效增加了會議接待頻次[1]。在餐飲方面：為了配合與會議相適應的會議用餐根據(jù)不同的企業(yè)類型和客戶需求推出了80元、100元、120元、150元、180元、300元每人的會議餐標準，推出了自助、桌餐、散臺等多樣的用餐形式。

四、應用效果及經(jīng)濟效益

（一）應用效果

1.人工成本全面下降。通過減員增效用工數(shù)量從43人精簡到17人，人工成本從每月最高32.86萬元，降到每月19.1萬元。

2.餐飲面積得到精簡。零點餐位由原先的86位精簡到36位，包廂由原先的6個精簡到2個。

3.租賃收入實現(xiàn)增加。將原一樓零點餐廳做為寫字間整體對外租賃，直接增加了賓館的營業(yè)收入。

4.管理模式得到創(chuàng)新。通過取消主管和領班兩級管理層，實現(xiàn)了經(jīng)理進一線的“直線管理”模式[2]，切實提升了餐飲前廳的運轉(zhuǎn)效率和對員工的督導作用，實現(xiàn)了“減崗不減戰(zhàn)斗力，減員不減能動力”的良好管理氛圍。

5.菜品質(zhì)量持續(xù)提升。通過試行“后廚團隊”的業(yè)務外包，引進了專業(yè)化的廚師隊伍。在嚴格績效考核的基礎上，實現(xiàn)了從“菜品搭配”到“出品質(zhì)量”到“菜品研發(fā)”能力持續(xù)提升[3]，自隊伍引進以來，新改良菜品口味兩百余種，新研發(fā)菜品五十余種，口味得到廣大食客良好反響，回頭客數(shù)量明顯增加。

（二）經(jīng)濟效益

通過經(jīng)營結構調(diào)整，為賓館的降本增效工作奠定了堅實的基礎，整體預算較一稿減虧291.74萬元，全年減少成本費用支出450.74萬元，其中人工成本減少184萬元，降幅高達37%，效益增加顯著，基本實現(xiàn)現(xiàn)金流為正這一目標。

參考文獻：

[1]潘潔華.服務無“形”標準有“型”-探析供給側改革下的賓館標準化管理[J].城市開發(fā)，物業(yè)管理，2016，8：72-75.

[2]余征兵.機關賓館改革與服務機關的探討[J].中國機關后勤，2005，8：34-35.

[3]沈文馥 “漳州賓館班”訂單式人才培養(yǎng)模式的改革與實踐[J].漳州職業(yè)技術學院學報，2010，3：111-115.