供給側(cè)改革下國企的轉(zhuǎn)型之路

王宇+章怡雋+黃子威

2016年11月21日，中國北京——受全球經(jīng)濟增速放緩的影響，中國經(jīng)濟進入新常態(tài)：需求側(cè)的投資、消費、出口缺乏動力，中國經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)性失衡問題逐漸凸現(xiàn)，大量的國有企業(yè)陷入發(fā)展困境，國企供給側(cè)改革勢在必行。由此，科爾尼管理咨詢公司發(fā)布《供給側(cè)改革下中國國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路》報告，提出“戰(zhàn)略與運營齊飛”方法論，助力國有企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。

一、經(jīng)濟新常態(tài)下國企的改革壓力與改革困境

（一）經(jīng)濟新常態(tài)下的供給側(cè)改革

中國經(jīng)濟增速放緩已然成為新常態(tài)。當(dāng)前主要經(jīng)濟體都處于增長乏力的低谷期。受到國際市場的影響，中國經(jīng)濟難以獨善其身。長期來看，預(yù)計未來的世界與中國經(jīng)濟增長速度放緩不可避免。據(jù)OECD預(yù)測，在未來的20年內(nèi)，中國GDP年增長率將逐年下跌入5%以內(nèi)。投資、需求、出口三駕馬車缺乏動力，市場疲軟，企業(yè)發(fā)展方向需要重新思索，中國經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)性失衡問題逐漸凸現(xiàn)。過去十幾年低效率擴大經(jīng)濟規(guī)模，加上疲軟的需求，導(dǎo)致供給關(guān)系出現(xiàn)了嚴重的失衡。究其根本原因在于：基礎(chǔ)產(chǎn)能過剩而有效供給不足，當(dāng)前供給與需求不匹配。當(dāng)前中國經(jīng)濟處在供求關(guān)系失衡的狀態(tài)下。在需求側(cè)的三駕馬車已經(jīng)無力進行更改的情況下，從供給側(cè)入手調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)要素最優(yōu)配置、提升經(jīng)濟增長的質(zhì)量和數(shù)量是唯一的道路。

供給側(cè)改革需要對生產(chǎn)要素進行調(diào)整，通過有效利用生產(chǎn)要素，包括“全要素生產(chǎn)率”、“資本”與“勞動力”三項，從而促進社會總產(chǎn)出的提升。由于勞動力并非短時間能夠進行有效調(diào)整的變量，因此供給側(cè)改革更側(cè)重于對全要素生產(chǎn)率與資本的調(diào)整。中央經(jīng)濟工作會議將去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板作為2016年五大任務(wù)。其中，前三項是對資本的調(diào)整，即適度調(diào)節(jié)資本規(guī)模、優(yōu)化資本配置、減小資本市場風(fēng)險；而后兩項則是對全要素生產(chǎn)率的調(diào)整，目的是提高資本和勞動產(chǎn)出率，依靠創(chuàng)新和高科技提升產(chǎn)出率。

中央經(jīng)濟會議提出的五大任務(wù)，在宏觀層面，是供給側(cè)改革的實施手段和目標；在微觀層面，則是對中國企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)方針。企業(yè)的經(jīng)營策略需要與這五大方針相匹配，這不僅是宏觀經(jīng)濟演變的大勢所趨，更是保持其市場競爭力的唯一路線。

（二）國有企業(yè)的改革壓力

宏觀經(jīng)濟形勢轉(zhuǎn)憂與供給側(cè)改革的大勢下，國有企業(yè)為實現(xiàn)自身生存則必須進行改革。并且，其現(xiàn)狀已不容樂觀，改革迫在眉睫。大量的國有企業(yè)陷入低利潤、高負債、現(xiàn)金流緊張的財務(wù)困境。與其他類型企業(yè)相比，國有企業(yè)“主營業(yè)務(wù)利潤率”較低而“資產(chǎn)負債率”較高，經(jīng)營效率偏低，同時債務(wù)和現(xiàn)金流壓力巨大。國有企業(yè)又承擔(dān)著大量的社會責(zé)任，從而導(dǎo)致非生產(chǎn)開支過大以及運營成本偏高。如今，國有企業(yè)的經(jīng)濟總量已遠不如其他類型的企業(yè)，近幾年的主營業(yè)務(wù)收入和利潤總額也呈現(xiàn)略微下降的趨勢。然而，陷入困境的國有企業(yè)雖然開工就賠錢，仍然為了獲得現(xiàn)金流而必須選擇開工，并且必須依靠融資和政府救助才能勉強生存。

此外，國有企業(yè)陷入產(chǎn)業(yè)發(fā)展困境，基礎(chǔ)性產(chǎn)品產(chǎn)能過剩嚴重、高端產(chǎn)業(yè)鏈有待延伸，即供給側(cè)低效供給過剩、高效供給不足，存在嚴重的錯配問題。目前，我國的大多數(shù)國有企業(yè)技術(shù)能力落后，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)仍以中低端產(chǎn)品和通用產(chǎn)品為主，高檔、專用產(chǎn)品比例較低，行業(yè)利潤較低。目前，技術(shù)在生產(chǎn)中所起的作用仍然很有限，這使得中國企業(yè)難以在高端產(chǎn)業(yè)鏈中有所作為。

由于國有企業(yè)壟斷著基礎(chǔ)產(chǎn)品的供應(yīng)，在國民經(jīng)濟總比例中尚占有極大的份額。所以，供給側(cè)改革必須對國有企業(yè)進行改革和調(diào)整。在經(jīng)濟增速放緩、市場需求疲軟、供給側(cè)改革已然拉開帷幕的宏觀經(jīng)濟大環(huán)境下，債務(wù)纏身、低端產(chǎn)能過剩、經(jīng)營效率低的國有企業(yè)面臨著極大的改革壓力。如同身負重擔(dān)而過獨木橋，國有企業(yè)稍有不慎就會出現(xiàn)較大虧損，成為被清算的對象。

（三）國有企業(yè)的改革困境

在科爾尼對諸多國有企業(yè)進行調(diào)研的過程中，盡管很多企業(yè)期盼此輪改革，但普遍遇到了頭緒復(fù)雜、缺乏成熟的工具和方法指導(dǎo)、沒有抓手、無法形成突破點的問題。

一方面，企業(yè)管理者正因為基礎(chǔ)性產(chǎn)能過剩、現(xiàn)金流壓力持續(xù)增大、債務(wù)纏身以及債務(wù)給付能力惡化等一系列的經(jīng)營壓力而焦頭爛額。事實上，國企的低谷期已然到來，諸多行業(yè)面臨全行業(yè)虧損嚴重。今年在債款市場實質(zhì)性違約的企業(yè)近七成為央企或國企。此時，企業(yè)即使有心“去產(chǎn)能”、“調(diào)解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)”，然而，在開源難的同時聚焦投資新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)，既要合理化現(xiàn)金流，又要兼顧社會責(zé)任、權(quán)衡員工安置等一系列問題，企業(yè)改革頗有點心有余而力不足。另一方面，企業(yè)自發(fā)性改革常會遇到缺乏外力推動、無系統(tǒng)引導(dǎo)和計劃、缺乏有效工具和方法論的挑戰(zhàn)。

供給側(cè)改革是由中央政府自上而下提出的改革策略，對于全社會和各個行業(yè)固然是一種改進，然而優(yōu)勝劣汰法則仍然適用。對于每個企業(yè)，國家無法給出度身定制的改革策略和轉(zhuǎn)型路徑圖。如果在這一高淘汰率的競爭中，國有企業(yè)自身沒有找到合理有效的改革路徑，那么不管其歷史地位如何，只會陷入更大的困境。所以，對于國有企業(yè)而言，需要找到一個合理的改良方法完成中央經(jīng)濟會議提出的五大任務(wù)，即通過適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整完成去產(chǎn)能、去庫存和去杠桿，并將企業(yè)調(diào)整到正軌，繼而以合適的企業(yè)運營思路做到降成本、補短板，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。為此，科爾尼將提供一套改良的方法，幫助國有企業(yè)扭虧為盈，占領(lǐng)市場主動，在國家供給側(cè)改革的大背景下幫助企業(yè)脫穎而出。

二、國企供給側(cè)改革的解決方案

（一）供給側(cè)改革下的國企轉(zhuǎn)型路徑圖：科爾尼提出“戰(zhàn)略與運營齊飛--國有企業(yè)轉(zhuǎn)型模式”方法論，助企業(yè)成功轉(zhuǎn)型

政府提出的2016改革五大任務(wù)包括去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本和補短板。其中去產(chǎn)能、去庫存和降成本更多地圍繞企業(yè)運營提升這一目標，而補短板和去杠桿更多地是對企業(yè)的戰(zhàn)略進行新一輪調(diào)整、增加有效供應(yīng)。

配合此輪供給側(cè)改革，科爾尼為國有企業(yè)設(shè)計了獨特的“戰(zhàn)略與運營齊飛”的項目方法。其特點在于：戰(zhàn)略調(diào)整與運營提升相結(jié)合，以及兼顧短期和中長期轉(zhuǎn)型成果。在戰(zhàn)略梳理方面，科爾尼將通過二到三年戰(zhàn)略調(diào)整幫助企業(yè)聚焦新產(chǎn)業(yè)和明星產(chǎn)品，明晰企業(yè)轉(zhuǎn)型突破口，補企業(yè)發(fā)展之短板，提高有效供應(yīng)。在運營提升方面，科爾尼會評估確定企業(yè)在采購、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)運營各環(huán)節(jié)的短期（1年內(nèi)）和中長期提升機會點。在短期（1年內(nèi)）目標階段，通過實施降本增益速贏項目實現(xiàn)落袋收益，緩解部分現(xiàn)金流壓力，提升債務(wù)償還能力。在中長期目標階段，通過降本增益中長期舉措的持續(xù)實施，最終實現(xiàn)去產(chǎn)能、降成本，并為企業(yè)補短板、去杠桿提供源源不斷的資金支持。

在為一家中國領(lǐng)先的能源企業(yè)所做的轉(zhuǎn)型中，科爾尼建議在一年內(nèi)通過四個階段實現(xiàn)該能源企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，以及速贏的落袋收益和全面的運營提升和中長期價值捕捉。運營方案的設(shè)計需要精準科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)，而高屋建瓴的戰(zhàn)略設(shè)計亦需要細致可靠的經(jīng)營模式和持續(xù)的運營效率優(yōu)化來保障和落實。同時，通過外力有引導(dǎo)、有計劃地通過成立項目管理辦公室（PMO）方式推動企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。

（二）設(shè)計解決方案突破國企改革瓶頸

1、全產(chǎn)業(yè)鏈的運營提升：系統(tǒng)性診斷和全價值鏈價值捕捉，通過速贏和中長期提升實現(xiàn)去產(chǎn)能、降成本、提高有效供給

為實現(xiàn)運營提升，科爾尼提出短期和中長期相配合的方法，從其進場開始的前8周內(nèi)，對重點代表性分子公司現(xiàn)狀進行系統(tǒng)性分析，快速識別速贏機會點和需要較長時間才可以實現(xiàn)收益的中長期提升機會點。并在項目前8周內(nèi)，對速贏機會點具體設(shè)計，確保目標分子公司能在未來的12周內(nèi)實現(xiàn)速贏項目實施，獲取速贏項目落袋收益，收獲企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一桶金。這部分效益能被用于優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，投入到新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的開發(fā)，實現(xiàn)去杠桿、補短板的目標。同時可以用來安置因關(guān)停并轉(zhuǎn)帶來的人員調(diào)整費用。

值得一提的是，在這12周的速贏項目實施過程中，科爾尼團隊會制定實施計劃、系統(tǒng)工具以及進行必要的培訓(xùn)，并對項目實施進度追蹤。盡管如此，目標分子公司的領(lǐng)導(dǎo)層和一線員工仍然是實施速贏項目的主要推手。在速贏實施的三個月中，分子公司領(lǐng)導(dǎo)層和員工會逐漸改變原來的管理觀念并掌握領(lǐng)先的技術(shù)能力、提升業(yè)務(wù)水平。

根據(jù)科爾尼中國的成功項目經(jīng)驗，一般而言，針對大型生產(chǎn)型國有企業(yè)，科爾尼能夠在8周內(nèi)識別核心業(yè)務(wù)全價值鏈的速贏提升機會點并在接下來的12周內(nèi)實現(xiàn)預(yù)期的速贏項目落袋收益。從進場到速贏項目的成功實施的半年至一年內(nèi)，僅運營提升速贏機會點的實施便可以給企業(yè)帶來5-10%的收益提升，其中采購方面的優(yōu)化占速贏收益的50%，供應(yīng)鏈及物流占40%，運營生產(chǎn)方面占10%。需要進一步說明的是，運營生產(chǎn)的收益提升大部分來源于中長期的改進機會點。

在這12周之中，除了協(xié)助企業(yè)實施速贏機會點，科爾尼團隊也會根據(jù)中的籌備工作。

2、戰(zhàn)略調(diào)整：補短板、去杠桿，解決發(fā)展核心問題

當(dāng)前供給側(cè)低效、基本產(chǎn)能供給過剩、有效供給不足，歸根到底是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的問題。在新一輪國企改革中，企業(yè)需要調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合、商業(yè)模式等方面，明晰新的發(fā)展突破口，補發(fā)展之短板。同時，企業(yè)還需要優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，響應(yīng)中央任務(wù)號召，去杠桿，防范金融風(fēng)險。

科爾尼結(jié)合企業(yè)實際以及可投入資源，為企業(yè)制定2-3年內(nèi)解決核心問題的戰(zhàn)略項目，同時與運營提升緊密聯(lián)系，解決企業(yè)的現(xiàn)實問題。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中最關(guān)鍵的問題在于如何選擇業(yè)務(wù)組合類型，即準確判斷重點發(fā)展業(yè)務(wù)、需保持業(yè)務(wù)以及需退出業(yè)務(wù)；其次，制定業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略、選擇細分市場并確定競爭的策略和最佳時點，同時設(shè)計系統(tǒng)性的行業(yè)篩選方式，幫助識別企業(yè)潛在新業(yè)務(wù)板塊。

3、基于調(diào)整后的戰(zhàn)略，調(diào)整運營模式以確保戰(zhàn)略落地

為了實現(xiàn)基于企業(yè)自身情況制定最合適的轉(zhuǎn)型與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略、運營模式（管 控、組織架構(gòu)、流程）及各運營環(huán)節(jié)等方面需要進行全面評估和調(diào)整，評估的維度包含戰(zhàn)略方向、經(jīng)營模式與運營效率等。

在戰(zhàn)略層面，許多大型國企往往過多地投資于低利潤率或是產(chǎn)能過剩的價值鏈環(huán)節(jié)，并且因受制于原材料及運營成本高企、規(guī)模不足及技術(shù)落后等因素，工廠的競爭力不足。

在經(jīng)營模式方面，許多國有企業(yè)經(jīng)營模式非常分散，眾多下屬子公司控制著零散的資產(chǎn)。同時，企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格無法反映市場狀況，導(dǎo)致部分子公司激勵機制失效。另外，較差的組織架構(gòu)與管控能力（如職能重復(fù)、缺少共享服務(wù)以及從下至上信息流動不足等）往往導(dǎo)致集團總部很難全面了解下屬子公司的經(jīng)營狀況。

此外，國企在運營方面也普遍存在問題，幾乎涵蓋了運營領(lǐng)域的所有環(huán)節(jié)，包括采購、維修、生產(chǎn)、銷售、營銷及物流。

（三）通過項目管理辦公室（PMO）系統(tǒng)實施，提升國企運營管理能力與核心競爭力

國有企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，管理變革貫穿于始終。企業(yè)內(nèi)部管理變革、戰(zhàn)略方向規(guī)劃和運營能力優(yōu)化的有機互動，是企業(yè)長期競爭力持續(xù)提升的重要保障。因此，科爾尼在該項目的實施過程中采取了與企業(yè)協(xié)同合作的項目組架構(gòu)，在項目初期參考企業(yè)意見并在方案總體規(guī)劃及設(shè)計方面起主導(dǎo)作用，在對企業(yè)核心團隊的持續(xù)培訓(xùn)初見成效后，與企業(yè)進行深入?yún)f(xié)商后具體制定方案細節(jié)。在項目中后期，科爾尼逐步向企業(yè)核心團隊移交項目實施的主控權(quán)，從而轉(zhuǎn)向后臺和專家支持，由企業(yè)自主掌控項目后續(xù)運營。