基于霍夫斯泰德文化維度問(wèn)卷調(diào)查的跨文化管理研究※

侯雁慧 段清涵

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速深入，企業(yè)發(fā)展日益國(guó)際化，然而一些企業(yè)在國(guó)內(nèi)發(fā)展尚好，走出國(guó)門后卻因文化碰撞引起的沖突和矛盾而日漸走向衰敗甚至夭折。例如兩大全球汽車行業(yè)巨頭德國(guó)德穆勒-奔馳汽車公司和美國(guó)克萊斯勒汽車公司的合并（莊恩平53）[1]，其發(fā)展的初心是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，后竟發(fā)展為克萊斯勒屬于德穆勒的境地，最后僅有兩位原克萊斯勒的高管還留在德穆勒-克萊斯勒。克萊斯勒前總經(jīng)理表示，此次合并失敗的最主要的原因之一是他們沒(méi)能成功的尋求文化交融，沒(méi)能將德國(guó)文化和美國(guó)文化完美的求同存異，形成一套只屬于德穆勒-克萊斯勒公司的新文化，而是一直在競(jìng)爭(zhēng)德國(guó)文化和美國(guó)文化誰(shuí)能壓倒性的成為新公司的主導(dǎo)文化，最終導(dǎo)致了吞并的結(jié)局?？梢?jiàn)，跨文化管理在很大程度上影響著跨國(guó)公司的存亡，而如何對(duì)待文化差異和減少文化沖突已經(jīng)成為當(dāng)今跨國(guó)公司改變跨文化管理現(xiàn)狀的首要任務(wù)。本文基于問(wèn)卷調(diào)查探求跨國(guó)公司的跨文化管理現(xiàn)狀和效果，以期為其他跨國(guó)企業(yè)提供啟示。

一、基本情況綜述

（一）調(diào)查的目的及對(duì)象

2016年在中國(guó)杭州舉辦的G20峰會(huì)大大推動(dòng)了中國(guó)的十三五規(guī)劃的實(shí)施，一帶一路的概念深入人心。在全球經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)依然嚴(yán)峻的背景下，中國(guó)作為帶動(dòng)世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)國(guó)，為促進(jìn)世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和完善全球經(jīng)濟(jì)治理發(fā)揮了重要作用。筆者希望通過(guò)對(duì)以埃森哲、阿斯利康為代表的六家英美跨國(guó)公司的問(wèn)卷調(diào)查，基于霍夫斯泰德文化維度進(jìn)行深入分析，探尋出其跨分化管理中的管理模式，為更多的跨國(guó)企業(yè)提供一定的參考。

（二）調(diào)查方法

本研究采用抽樣問(wèn)卷調(diào)查方法，以網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查為主，訪談形式為輔，由問(wèn)卷星提供技術(shù)支持。問(wèn)卷采取封閉的結(jié)構(gòu)，分為三個(gè)部分：被調(diào)查者的基本信息、基于霍夫斯塔德六個(gè)文化維度設(shè)計(jì)的調(diào)查問(wèn)題、企業(yè)員工對(duì)跨文化管理的理解程度?；厥沼行?wèn)卷55份，其中男性受訪者占58.18%,女性受訪者占41.82%；管理層占21.82%,職員占78.18%；工齡為1-4年和5-10年的員工居多，分別占30.91%和34.55%。工齡為一年以內(nèi)和十年以上的員工相對(duì)占比較少，分別為18.18%和16.36%。本次研究課題除了問(wèn)卷調(diào)查還伴有訪談形式的實(shí)證研究，能夠客觀的反映出英美公司在中國(guó)的跨文化管理現(xiàn)狀。

（三）計(jì)劃解決的問(wèn)題

通過(guò)對(duì)六家英美跨國(guó)公司的跨文化管理情況進(jìn)行調(diào)查，對(duì)當(dāng)今在中國(guó)的跨國(guó)公司的跨文化管理現(xiàn)狀有所了解；基于霍夫斯泰德文化維度對(duì)其進(jìn)行分析，對(duì)當(dāng)今其他跨國(guó)公司解決文化沖擊和文化差異問(wèn)題提供一定的參考。

二、六個(gè)文化維度調(diào)查分析

在問(wèn)卷的第二部分基于霍夫斯泰德文化維度設(shè)計(jì)的調(diào)查問(wèn)題中，權(quán)利距離維度權(quán)重較大，因此我們?cè)O(shè)置了七個(gè)問(wèn)題。其余五個(gè)維度則分別設(shè)置了五個(gè)問(wèn)題，每個(gè)維度有一題是從個(gè)人角度出發(fā)提問(wèn)，四題是從企業(yè)角度出發(fā)提問(wèn)。

（一）權(quán)利距離

在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一問(wèn)上，40%受訪者選擇了家長(zhǎng)型，改革型被選擇次數(shù)最少，只有27.27%。而在員工理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一問(wèn)上，改革型占比最多，高達(dá)58.18%，家長(zhǎng)型以29.09%位列其次。在是否有較為成熟的意見(jiàn)反饋機(jī)制一問(wèn)上，74.55%的受訪者選擇了有，而對(duì)于是否曾經(jīng)直接或間接參與過(guò)公司重大決定一問(wèn)，卻恰好又有高達(dá)74.55%的受訪者表示沒(méi)有。61.82%的受訪者表示公司的上下級(jí)觀念不重，然而有43.64%的受訪者表示從未向上級(jí)反映過(guò)工作意見(jiàn)或建議。根據(jù)霍夫斯泰德文化維度中的權(quán)利距離維度[2]，英美國(guó)家屬于低權(quán)力化國(guó)家，企業(yè)希望看到員工個(gè)人和集體相融合的情況，并會(huì)通過(guò)多種激勵(lì)方式使員工參與到企業(yè)的管理進(jìn)程中。而中國(guó)屬于高權(quán)利化國(guó)家，中國(guó)企業(yè)的普遍特點(diǎn)是上級(jí)對(duì)下級(jí)干涉較多，沒(méi)有嚴(yán)格的企業(yè)規(guī)范，員工們普遍聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，遵從和執(zhí)行力是優(yōu)秀員工的一大衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此受訪公司在進(jìn)入中國(guó)的初期，順應(yīng)了中國(guó)的當(dāng)?shù)匚幕?，?gòu)建了企業(yè)本土化策略。雇傭中國(guó)人進(jìn)入受訪公司的管理層，既減少了文化碰撞，又節(jié)約了海外派遣人員這一經(jīng)濟(jì)成本。

（二）個(gè)人主義和集體主義

74.55 %的受訪者表示公司會(huì)通過(guò)各種活動(dòng)增加員工的歸屬感，70.91%的受訪者表示在工作中可允許自我發(fā)揮程度比較高。59.18%的受訪者表示公司更提倡團(tuán)隊(duì)合作完成任務(wù)，54.55%的受訪者表示公司培訓(xùn)更注重個(gè)人技能方面。根據(jù)霍夫斯泰德中文化維度中的個(gè)人主義和集體主義維度，英美國(guó)家屬于個(gè)人主義國(guó)家，英美國(guó)家文化以自我為本位[3]，追求標(biāo)新立異，崇尚敢于冒險(xiǎn)勇于嘗試的企業(yè)精神。而中國(guó)屬于集體主義國(guó)家，中國(guó)文化以集體為本位，尋求按部就班、穩(wěn)中取勝的企業(yè)精神。對(duì)于這一維度，受訪公司仍然重視培訓(xùn)個(gè)人技能，提倡員工能將自己的技能和長(zhǎng)處在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中最大程度的發(fā)揮出來(lái)，以團(tuán)隊(duì)的形式來(lái)更高效的完成任務(wù)，完美的結(jié)合了英美國(guó)家的個(gè)人主義和中國(guó)的集體主義。

（三）男性氣質(zhì)和女性氣質(zhì)

對(duì)于“公司提拔員工時(shí)，更多憑借業(yè)績(jī)還是人際關(guān)系”，76.36%受訪者表示憑借個(gè)人業(yè)績(jī)。69.06%受訪者在“公司更注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而非非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)”中選擇了是。對(duì)于公司在溝通過(guò)程中的主要原則，72.73%受訪者選擇了“直接公開(kāi)、簡(jiǎn)明扼要、注重事情本身”；27.27%受訪者選擇了“間接委婉、詳細(xì)具體、注重維持和諧氣氛”。78.18%的受訪者表示公司更強(qiáng)調(diào)男性氣質(zhì)（自信武斷，進(jìn)取好勝，執(zhí)著而坦然），而非女性氣質(zhì)（和諧相處，崇尚積極入世的精神）。根據(jù)霍夫斯泰德文化維度中的男性氣質(zhì)和女性氣質(zhì)維度，英美國(guó)家屬于高男性氣質(zhì)國(guó)家，認(rèn)為活著是為了工作，社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)激烈，社會(huì)認(rèn)可以及財(cái)富功名是個(gè)人成功的標(biāo)志。中國(guó)屬于中男性氣質(zhì)國(guó)家，工作中會(huì)更重視同事、上下級(jí)之間的合作，在有良好的工作氣氛的前提下員工才會(huì)突出追求個(gè)人業(yè)績(jī)。因此在這一維度上，中英美文化碰撞并不十分的激烈，受訪國(guó)家在跨文化管理中仍舊保持它男性氣質(zhì)的特點(diǎn)，摒棄了中國(guó)中小型企業(yè)常用的“關(guān)系式”晉升，鼓勵(lì)員工靠自身為公司創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)自我實(shí)現(xiàn)，取得了公司發(fā)展和個(gè)人晉升的雙贏。

（四）不確定規(guī)避性

對(duì)于公司分配的任務(wù)是否允許員工自由發(fā)揮，41.82%的受訪者表示上級(jí)會(huì)給出具體的執(zhí)行方案，員工需要嚴(yán)格按照方案執(zhí)行。41.82%的受訪者表示公司會(huì)給出大致框架，允許員工一定程度的自由發(fā)揮。56.36%的員工表示公司會(huì)頒布新的規(guī)章和制度來(lái)管理員工。對(duì)于員工提出的創(chuàng)新方法，76.36%的員工表示公司在驗(yàn)證其可行度后會(huì)予以采納。72.73%的員工表示愿意在工作幾年后投入一份有潛力但有點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的工作。根據(jù)霍夫斯泰德文化維度中的不確定規(guī)避性維度，英美國(guó)家文化屬于一種較強(qiáng)的不確定規(guī)避性文化，這種文化下的人們行動(dòng)力更強(qiáng)，容易將創(chuàng)意付諸實(shí)施。中國(guó)屬于一種較低的不確定規(guī)避性文化，這種文化下的人們?nèi)菀桩a(chǎn)生根本性革新的想法，但一般不敢輕易實(shí)施。在這一維度上，受訪公司的不確定規(guī)避性強(qiáng)弱基本趨于平衡，公司比較有遠(yuǎn)見(jiàn)的采取政策制度來(lái)避免不確定風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，員工也敢于去迎戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）長(zhǎng)期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向

在是否清楚公司未來(lái)的發(fā)展方向和規(guī)劃上61.82%的員工表示公司會(huì)向員工說(shuō)明。面對(duì)新加入公司的員工，58.18%的員工表示上級(jí)會(huì)在感情溝通的基礎(chǔ)上開(kāi)展工作。當(dāng)被問(wèn)及公司對(duì)慈善、公益活動(dòng)持何態(tài)度時(shí)，58.18%的受訪者認(rèn)為公司會(huì)主動(dòng)關(guān)注公益事業(yè)并且參與；41.82%的受訪者表示公司會(huì)時(shí)不時(shí)的了解社會(huì)公益活動(dòng)動(dòng)向，但暫時(shí)幾乎還沒(méi)有參與過(guò)。當(dāng)被問(wèn)及企業(yè)在社會(huì)責(zé)任方面的狀況時(shí)，表示非常好和比較好的受訪者共占61.82%。英美國(guó)家屬于短期導(dǎo)向國(guó)家，人們一般不喜歡安于現(xiàn)狀，普遍有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)。中國(guó)屬于長(zhǎng)期導(dǎo)向國(guó)家，人們對(duì)職位的穩(wěn)定性一般有著較為強(qiáng)烈的要求，工作保障是中國(guó)人在選擇職位時(shí)普遍最為關(guān)注的一點(diǎn)[4]。針對(duì)這一維度，受訪公司在面向中國(guó)聘用員工時(shí)，改變了短期導(dǎo)向的特質(zhì)，給予中國(guó)員工一種工作上的安全感，大大減少了因文化差異導(dǎo)致的中國(guó)人才流失的情況。并且適當(dāng)?shù)耐渡碛诠媸聵I(yè)中，有助于公司在中國(guó)的長(zhǎng)期發(fā)展。

（六）自身放縱與約束

當(dāng)被問(wèn)及會(huì)如何完成上級(jí)安排的有嚴(yán)格截止日期的工作時(shí)，40%的受訪者選擇先緊后松，50.91%的受訪者表示會(huì)合理安排，每天定時(shí)定量完成。41.82%的受訪者表示沒(méi)有按時(shí)完成上級(jí)委派的任務(wù)，上級(jí)會(huì)給予口頭批評(píng)，43.64%的受訪者表示會(huì)受到經(jīng)濟(jì)處罰（包括薪水、獎(jiǎng)金、績(jī)效評(píng)定），14.54%的受訪者表示會(huì)受到取消休假、培訓(xùn)、外派機(jī)會(huì)或降職等處罰。64.45%的受訪者認(rèn)同公司注重營(yíng)造輕松、自由的工作氛圍的說(shuō)法。根據(jù)霍夫斯泰德文化維度中的自身放縱與克制維度，英美國(guó)家屬于放縱值偏高的國(guó)家，人們有著追求自由的生活態(tài)度，對(duì)生活常感到快樂(lè)和滿足。中國(guó)屬于約束值偏高的國(guó)家，人們大都節(jié)儉，吃苦耐勞，不會(huì)過(guò)多追求享樂(lè)。基于這一維度，受訪國(guó)家對(duì)于中國(guó)的員工還秉承著放縱值略高的管理方法，而中國(guó)人本來(lái)約束力相對(duì)就高，這樣的互補(bǔ)融合，使公司高管不會(huì)花過(guò)多的經(jīng)歷來(lái)監(jiān)管中國(guó)員工，中國(guó)員工也不會(huì)因?yàn)榕紶柕氖д`受到過(guò)于嚴(yán)苛的懲罰，有利于企業(yè)上下級(jí)之間良好工作風(fēng)氣的形成。

三、跨文化管理中所遇到的困難

問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示了受訪公司在跨文化管理戰(zhàn)略上得當(dāng)?shù)牡胤?，也顯現(xiàn)出了受訪公司的跨文化管理戰(zhàn)略上的短板，為跨文化管理提供了一定的啟示。

（一）思想碰撞問(wèn)題

在問(wèn)卷第三部分受訪者對(duì)跨文化管理的理解程度的調(diào)查結(jié)果中，當(dāng)受訪者被問(wèn)及在和外籍員工共事時(shí)，哪幾個(gè)方面最容易產(chǎn)生沖突？被選數(shù)值最高的三個(gè)選項(xiàng)分別是思想碰撞程度65.45%、語(yǔ)言障礙56.36%、工作習(xí)慣45.45%?？鐕?guó)企業(yè)的員工通常來(lái)自世界各地，他們的成長(zhǎng)環(huán)境不同、受到的教育不同、地方文化不同、宗教信仰也不同，從而也就造就了他們的思維模式不同，思想碰撞已經(jīng)成為造成中國(guó)員工與外籍員工產(chǎn)生沖突的首要原因。

（二）語(yǔ)言理解障礙

據(jù)上題的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看，語(yǔ)言理解障礙同樣是跨文化管理需要對(duì)抗的敵人之一。語(yǔ)言是社會(huì)的產(chǎn)物，不同的社會(huì)體系下產(chǎn)出的語(yǔ)言特質(zhì)自然大相徑庭。中英有著完全不同的表達(dá)語(yǔ)序，中外員工溝通時(shí)，理解語(yǔ)言的表意可能就已經(jīng)有一定的困難。而同一個(gè)詞語(yǔ)在不同的語(yǔ)境下可能表達(dá)出不同的語(yǔ)義，同樣的話語(yǔ)用不同的語(yǔ)氣說(shuō)出來(lái)也能表達(dá)出不同的意思，尤其中國(guó)有源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的五千年歷史，其文化尤為博大精深，中國(guó)的文字自然也寓意頗豐。西方員工在理解中國(guó)員工所表達(dá)文字的深層含義上更是存在著不小的難度。

（三）缺乏跨文化交際意識(shí)

據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，有高達(dá)74.55%的員工對(duì)于跨文化管理根本沒(méi)有概念或者只是聽(tīng)說(shuō)過(guò)。對(duì)于這樣的員工，在與外籍員工共事時(shí)產(chǎn)生文化沖擊的可能性是極大的。在缺乏跨文化交際意識(shí)的情況下，員工可能不會(huì)尊重他國(guó)文化，更不會(huì)去主動(dòng)了解并理解他國(guó)文化。這在跨文化管理中是非常危險(xiǎn)的，企業(yè)的跨文化管理體系很可能會(huì)因?yàn)榇罅康奈幕瘺_擊而造成崩解。

四、跨文化管理策略

（一）順應(yīng)需求，及時(shí)變更管理模式

隨著一批又一批年輕員工的加入，隨著跨文化交際這一概念深入人心，權(quán)利距離維度有了一定量的變化。中國(guó)年輕人受西方文化影響較多，思維較老一輩而言更加活躍，權(quán)利距離維度有所降低。因此跨國(guó)公司應(yīng)該適當(dāng)?shù)淖兏I(lǐng)導(dǎo)管理模式，適當(dāng)?shù)牟捎酶母镄秃徒灰仔皖I(lǐng)導(dǎo)模式，并通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)制度鼓勵(lì)員工利用公司的意見(jiàn)反饋機(jī)制及時(shí)向公司反饋意見(jiàn)或建議[5]。通過(guò)讓更多新生力量和新穎想法注入到公司管理過(guò)程中，達(dá)到公司和員工共同發(fā)展的目的。

（二）加強(qiáng)溝通，消除文化優(yōu)越感

思想碰撞問(wèn)題通常是跨國(guó)企業(yè)在跨文化管理中遇到的最核心的問(wèn)題，文化優(yōu)越感是造成這一問(wèn)題的罪魁禍?zhǔn)?。就本文前言提到的德?guó)德穆勒-奔馳汽車公司和美國(guó)克萊斯勒汽車公司失敗的合并案例來(lái)講，當(dāng)決策出現(xiàn)爭(zhēng)議時(shí)，雙方都不愿意傾聽(tīng)對(duì)方的想法，甚至?xí)患右运伎级虉?zhí)己見(jiàn)，一味的追求一方文化壓倒另一方文化，這種情況主要就是由文化優(yōu)越感造成的。巴納德曾說(shuō)過(guò)“管理者的最基本功能是發(fā)展與維系一個(gè)暢通的溝通通道。”完善并維護(hù)好企業(yè)的橫縱向溝通途徑，將有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)并消除員工的文化優(yōu)越感，從而從根本上解決員工間的思想碰撞問(wèn)題。

（三）培養(yǎng)意識(shí)，組織文化及語(yǔ)言培訓(xùn)

通過(guò)文化培訓(xùn)來(lái)培養(yǎng)企業(yè)員工文化認(rèn)同感是非常有必要的。文化認(rèn)同感是指溝通雙方在進(jìn)行一定的溝通和了解之后，對(duì)于各自的文化都能夠尊重理解和接受（崔鈺婷162）[6]。只有彼此尊重彼此理解，才能有助于企業(yè)維持良好的工作氛圍和員工之間和諧健康的工作關(guān)系。除此之外，語(yǔ)言的培訓(xùn)同樣是必不可少的。缺乏溝通是一切矛盾的根本原因，而語(yǔ)言是溝通的必要工具，學(xué)習(xí)相關(guān)語(yǔ)言，減少溝通障礙和理解誤差，將極大的促進(jìn)員工的團(tuán)隊(duì)合作并提升員工的工作效率。

五、總結(jié)

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，中國(guó)作為引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)國(guó)之一，跨國(guó)的經(jīng)濟(jì)往來(lái)勢(shì)必會(huì)愈加頻繁，跨文化管理在促進(jìn)跨國(guó)企業(yè)健康發(fā)展的道路上起著決定性的作用。本文基于霍夫斯泰德文化維度調(diào)查問(wèn)卷分析了以埃森哲、阿斯利康為代表的六家英美公司的跨文化管理模式，并分析出了其管理現(xiàn)狀的優(yōu)劣點(diǎn)，希望為更多的跨國(guó)公司提供一定的參考。一個(gè)跨國(guó)企業(yè)文化的形成不在于一朝一夕，企業(yè)的每一位成員都應(yīng)該培養(yǎng)自身的跨文化交際意識(shí)、摒棄文化優(yōu)越感、尊重并理解他國(guó)文化，積極參與相關(guān)文化培訓(xùn)以及公司集體活動(dòng)來(lái)培養(yǎng)文化認(rèn)同感，最終達(dá)到促進(jìn)企業(yè)跨文化管理模式成熟的目的。

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