華為手機怎么做品牌

如果不出意外，再過幾天，華為P系列智能手機2017年旗艦版P10將會在西班牙巴塞羅那MWC 2017展會期間對外發(fā)布。

在華為消費者業(yè)務Markting部門每個成員的工作日程表上，這場P10全球發(fā)布會，是他們?yōu)橹I備數(shù)月的2017年開局第一個重大營銷事件。

在外人眼中，自2014年9月發(fā)布Mate 7以來，華為手機產(chǎn)品意外崛起。同年，華為品牌首次進入全球品牌咨詢公司Interbrand發(fā)布的“全球最具價值品牌百強”名單，排名第94位，此后在該榜單中位次連年穩(wěn)步上升，2016年排至全球第72位。這多少也說明，華為在品牌建設上的努力得到了外界認可。

但是，手機產(chǎn)業(yè)一向風云變幻，當年的對手小米已經(jīng)隕落，華為登上國內(nèi)智能手機銷量榜首不足兩載，隨之又迎來新一批強勁對手。IDC在2月初發(fā)布的最新市場跟蹤數(shù)據(jù)顯示，2016年全年，OPPO、華為、vivo成為中國智能手機市場出貨量前三的品牌，OPPO以7840萬部的出貨量首次超越華為成為年度冠軍。

在全球市場上，華為與其一直努力追趕的蘋果和三星，在產(chǎn)品、品牌、營銷等方面仍有明顯差距。而華為的志向也很明確—就是要做第一個走出中國本土市場的全球性高端手機品牌。

對于做品牌這件事，華為可以說是選擇了最難的一條路：從B2B到B2C，從“白牌”到自有品牌，從低端品牌到全球高端品牌。

“從一個B2B品牌轉(zhuǎn)做B2C品牌，這在行業(yè)里還沒有成功的先例，而華為品牌由低端到高端逆向發(fā)展的路徑，也的確違背了通常品牌發(fā)展的規(guī)律，更不用說，一個中國品牌想在全世界取得成功，特別是在消費領域。這會非常難。”2016年年末，華為消費者業(yè)務CMO張曉云在接受《第一財經(jīng)周刊》專訪時，首先剖析了華為在品牌拓展上所面臨的幾大挑 戰(zhàn)。

她認為，品牌與銷量雖然是正向關聯(lián)，但并不能做到1：1等同計算。從華為有意識要運營自己的消費者品牌至今已經(jīng)有5年時間，但仍然只能算是“剛剛起步”。這期間，華為在品牌建設上獲得的最大進展，是想清楚了“破局的方 向”。

“這個圈子里大部分企業(yè)，也包括我們自己，用了很多時間其實都是在做marketing（市場營銷），很少有誰真正做到branding（品牌）的層面。”張曉云表示，華為想到的破局之策，是首先將二者區(qū)隔開，從而有意識地發(fā)展兩種不同的能 力。

對于華為乃至本土品牌而言，破局之策均無經(jīng)驗可借鑒，華為是在真正深入歐洲市場的實踐過程中，完成這種意識上的轉(zhuǎn)變的。營銷行為是解決“what”（產(chǎn)品是什么樣）的問題，而branding則是要回答“why”（為什么是這樣）的命題，但很多企業(yè)其實是將二者混為一談。

對華為而言，整合全球的上市營銷活動，更多是基于對自身產(chǎn)品及品牌價值的判斷。正如德國品牌研究者沃蘭特·蘭道所言：“工廠制造產(chǎn)品，而頭腦創(chuàng)建品牌”。

在中國市場，華為品牌已經(jīng)基本解決了認知度問題，需要提升的是影響力。而在海外，華為則仍需要先講清楚“我是誰”，而那里的消費者更為理性，一味叫賣手機產(chǎn)品本身，強調(diào)其配置如何強大，這種營銷方式并不奏效。改為由品牌拉動銷量反而是更好的辦法，雖然這條路意味著要下更大的功夫，花更多的時間，卻是真正有可能影響和感化消費者的有效方法。

談及彼時的市場環(huán)境，一方面，華為背著“中國制造”的標簽走出去，進入歐美這類成熟市場，首先承襲的就是“低質(zhì)量”“便宜貨”的品牌印象，加之中國企業(yè)在全球技術產(chǎn)業(yè)界另外一個糟糕名聲—“Copy to China”，華為想扭轉(zhuǎn)海外市場的固有認知、塑造一個有創(chuàng)新力和科技感的優(yōu)秀品牌形象，顯然并非易事。

“但這里面還是有規(guī)律的，首先要建立信任，才會變得喜愛，最后是忠誠。”2015年3月，當張曉云從華為榮耀CMO的位置，調(diào)任成為華為終端CMO時，她承認自己曾經(jīng)有壓力，“我們希望能夠撕開一個口子，撕開大家對中國的一個認知，但這個任務蠻沉重的?！?p>

2014年前后，華為的品牌管理仍處于混亂狀態(tài)，旗艦機無論是Mate 7還是P7，均冠以Ascend之名，其他產(chǎn)品線還有D、G、Y系列。此后幾年，華為精減了產(chǎn)品系列，并試圖對外強調(diào)，“我們未來只有一個品牌，它叫華為。”

如今，華為利用P系列、Mate系列和nova系列，呈現(xiàn)主品牌的不同側(cè)面。P系列被定義為“時尚科技”，Mate系列主打“高端商務”，2016年下半年發(fā)布的nova系列，則用來迎合主流的年輕消費群體。

“華為”品牌之外，作為互聯(lián)網(wǎng)手機品牌的“榮耀”，又與其形成所謂的雙品牌戰(zhàn)略。按華為對外的表述，前者主打的是“新中產(chǎn)的生活方式”，而后者的用戶定位是發(fā)燒和極客氣質(zhì)的“新青年”。

“不確定的時候，就是猶豫的時候?！睆垥栽埔餐猓晒Φ钠放平ㄔO，是要給消費者以確定感。華為試圖讓消費者清楚辨識每個系列獨特的DNA，獲得確定。但基于華為消費者業(yè)務旗下的產(chǎn)品版圖，要達到這個結(jié)果，似乎并不容易。系列分支發(fā)展越多，要提升產(chǎn)品辨識度就越難。

因此，華為品牌破局之道的另一個層面是，“把自己最真實的一面拋出去”，用心與消費者交互，做好每個細節(jié)。與此同時，有意識地不斷向市場灌輸和分享華為的創(chuàng)新成果，可以是技術研發(fā)，也可以是管理思路，甚至是生產(chǎn)流程上的革新突破。

2016年4月的分析師大會上，華為對外介紹了“蜂巢模式”—這種聚合優(yōu)勢資源的方式，通過內(nèi)部管理去中心化，轉(zhuǎn)而采用分步式結(jié)構，強調(diào)集體智慧，同時通過與外部合作，塑造生態(tài)。華為舉出的自身案例，包括其推行多年的每6個月輪換一次的“輪值CEO制度”、在全球建立28個聯(lián)合創(chuàng)新中心推動創(chuàng)新研發(fā)，以及與全球合作伙伴實現(xiàn)疊加創(chuàng)新技術。

同月，華為在倫敦發(fā)布了2016年的P系列旗艦手機—與徠卡合作的第一款雙攝像頭手機P9；11月又發(fā)布了同保時捷合作設計的限量版Mate 9。在這兩次產(chǎn)品發(fā)布中，華為在品牌層面的宣傳重點，都是“蜂巢模式”的疊加創(chuàng) 新。

2016年4月初的P9全球發(fā)布會，在華為消費者業(yè)務Marketing部門內(nèi)部，也被視為品牌管理上里程碑式的事 件。

以往，一款華為手機全球同時發(fā)布時，在品牌視覺、廣告物料選擇上，各個市場可以說是各自為陣，同一產(chǎn)品在不同國家可以看到完全不同的主題視覺。用戶在中國聽到的是一套話術，廣告宣傳以黃色為主，到了歐洲，就換成了另一套說辭，顏色也變成了藍色。

從P9開始，華為首次在手機營銷上實施全球統(tǒng)一策略，這意味著消費者不論去哪個國家，看到的都是一致的品牌形象。

如今，大公司做品牌都在逐漸“去4A化”，因為要找到高配合度的廣告公司越來越難。張曉云告訴《第一財經(jīng)周刊》，P9發(fā)布會以來，華為的每一場活動，都沒有借助外腦，而只憑自己摸索。

“沒有特別好的外腦，我們也是走了很多彎路才得到這點經(jīng)驗—最終還是要靠我們自己去突破。策略上由in house完成，執(zhí)行可以交給外部4A?！睆垥栽频淖龇ǎ钦襾砣舾蓤F隊成員，組成項目組，其任務就是要解決掉每一輪產(chǎn)品發(fā)布的定調(diào)問題，“百分之七八十的東西都有了”，然后再從外部尋找落地執(zhí)行的合作商。

“4A公司未來的命運到底會怎么樣，如果它們不能拿出特別核心的東西，真正幫到這些品牌主的話，我倒是覺得這種生存模式本身也會遇到挑戰(zhàn)。”張曉云說。

P9發(fā)布會后，華為收集總結(jié)了活動中的各種方法論，首次匯總成一份“全球統(tǒng)一campaign指南”，作為日后產(chǎn)品發(fā)布活動的執(zhí)行參照。而這份指南，又在隨后每次發(fā)布活動結(jié)束后，不斷優(yōu)化，細化到更為具體的各個操作場景中。

這正是華為在品牌管理方面，自我摸索出的一個重要經(jīng)驗。真正去管理品牌，就是要讓這個品牌變得更加系統(tǒng)、更加可追蹤、更容易管理。

指南的價值，恰在于“固化每一次活動的優(yōu)點，固化成大家日后不會犯錯的東西，形成流程，放到管理機制里去”，其內(nèi)容會涉及一場活動的方方面面—廣告應該怎么去放，聯(lián)合logo該如何處理，放什么樣的組合，甚至是戶外露出廣告應該選擇什么樣的材質(zhì)，一應俱全。

建立指南的目的，是要幫助華為在全球各個地區(qū)市場快速復制成功經(jīng)驗，形成共建局面。但是在具體落地過程中，基于不同市場之間的差異性，仍會出現(xiàn)諸多變數(shù)。

比如東北歐市場所轄國家眾多，包括了波蘭、匈牙利、挪威、捷克等26個國家，語言和文化差異極大，直接復制指南的操作方法過于生搬硬套，反而不明智。

當?shù)氐呢撠熑恕⑷A為消費者業(yè)務東北歐地區(qū)部部長汪嚴旻介紹說，東北歐國家的市場特點，是以首都等幾個大城市的城市圈為主，且各個城市圈之間消費習慣差別不大。與國內(nèi)存在很多手機賣場不同的是，東北歐市場智能手機多以專柜、專區(qū)等形式存在于商場內(nèi)。

三星比華為早進入歐洲四五年，投入了大量人力物力做零售和品牌建設，幾乎每一個賣場都能看到三星的品牌入駐，且整體視覺非常一致，顯得高端。同時三星招募了大量促銷人員，有些國家的三星促銷員工數(shù)量是華為的一倍還多。華為在投入不及三星的時期，選擇了提供超出期待的服 務。

依照歐洲居民的消費習慣，店家周末打烊，售后一般提供的也是5×8小時，最多5×10小時的服務。華為東北歐地區(qū)部則率先打出7×24小時的服務，對用戶的VIP服務也從三星等公司普遍采用的18個月或2年，延長至3年。

此外，從2015年年初P8上市開始，汪嚴旻在東北歐各個國家啟動一年兩次的全員巡店，駐扎每個國家分公司代表處的所有人都要參與，實地拜訪銷售網(wǎng)點，帶上調(diào)查問卷了解具體銷售情況，熟悉各個地方的產(chǎn)品倉儲、類型、每周產(chǎn)出效率，并且直接訪談店員和消費者。

這種做法部分靈感來自于華為在國內(nèi)執(zhí)行的“站店”活動，即研發(fā)或產(chǎn)品規(guī)劃人員需要利用周末時間到華為專區(qū)或品牌店實地銷售。

P9上市同期，對東北歐市場的品牌投入也迅速增加，僅在波蘭一國就投入了數(shù)千塊戶外廣告牌。

這種360度無死角的巡店活動，隨后也擴大到對每一塊廣告牌展示效果的檢視。華為派員工根據(jù)廣告牌的位置信息，利用Google地圖，逐一檢查廣告牌的選址是否合適、燈光角度效果如何等。

“如果一個廣告牌地處荒野，晚上燈光也不亮，被我們檢查到了，就會告知供應商，要求賠償?！蓖魢罆F據(jù)此調(diào)整不同廣告媒介投放的比例。

同樣地，電視廣告也逃不開華為員工的人肉檢查，比如是否按要求播放了45秒，在什么樣的頻道，在什么時間播放，這些在華為都有相應的考核標準。

選擇如此細致的做法，也是其市場客觀條件所造就的。華為在東北歐市場的占有率，從2014年年底的2.6%，已經(jīng)增長到2016年12月底的20%以上。在汪嚴旻看來，華為品牌初到一地，很多在中國國內(nèi)看似已經(jīng)成熟的經(jīng)驗都紛紛失效，所以“必須放下身段，從最基礎的地方一步步走”。

“三星也好，蘋果也好，我們根本沒有辦法跟它們?nèi)ケ葟V告宣傳的預算?！睆垥栽票硎?，華為的路徑只能是努力提升品牌的NPS（用戶凈推薦值）。

2015年年底，根據(jù)第三方機構IPSOS的調(diào)查顯示，華為手機在中國市場的用戶凈推薦值首次趕超蘋果，位列榜首。

的確，在中國市場，華為品牌已經(jīng)贏得很大比例用戶的尊敬，當然，你也可以認為華為手機品牌在國內(nèi)，其實是整個華為公司文化的受益者，幫助其強化了在高端人群中的信賴感和受尊敬程度。

而談及華為如今在海外市場已經(jīng)獲得的品牌印象，張曉云很謹慎，她覺得在情感培養(yǎng)層面上，“進步”是一個可以被提煉的關鍵詞。

“他們發(fā)現(xiàn)華為手機真的是在不斷進步，會看到我們的旗艦機型不斷有很多創(chuàng)新的東西?！蹦塬@得“有進步”這樣的正面評價，對于想要“撕開”固有認知的華為，應該算是一種不錯的開局。

張曉云告訴《第一財經(jīng)周刊》，P9上市時從業(yè)界獲得的反饋則是“相當敬業(yè)”，與之呼應，P9也實現(xiàn)了華為手機歷史上首次與歐洲所有主流運營商的合作。

運營商是華為相當熟悉的群體，但從通信設備2B業(yè)務到手機終端2C業(yè)務，卻是兩套截然不同的打法。后者需要華為與運營商更緊密地捆綁，一起來想辦法—怎么樣來講一個好故事，怎么把產(chǎn)品的賣點包裝好，最終說服當?shù)氐南M者埋單。

張曉云也羅列了幾個華為品牌在海外尚未得到的印象關鍵詞：“當然我希望它變得更酷啊，當然我希望它變得更stylish，因為畢竟是一個消費品，所以我們希望能夠增加這上面的一些元素。”

P9的消費者中，女性用戶比例比過去提升了27%。華為品牌建設的另一個目標，正是希望獲得更為多樣化的用戶 群。

此外華為還想獲得主流年輕人市場的認可。2016年9月推出nova系列手機，算是在這個方向上的起步。

“第一步就是找到合適的形象大使?！痹谥袊袌霾俦P這款手機的品牌推廣活動的大中華區(qū)市場營銷部負責人Leo Zhang介紹說，在兩位年輕形象大使的選擇上，張藝興是擔任團中央的形象大使，而關曉彤是“學霸型”女孩，以文化課專業(yè)課雙第一的成績考入北京電影學院。兩個人被稱為nova星人，這樣的形象大使定位在華為尚屬首次。

華為還第一次嘗試了娛樂營銷。在手機品牌爭相冠名娛樂節(jié)目的當下，想在國內(nèi)以綜藝節(jié)目見長的四大衛(wèi)視中，挑選收視率比較高且有望成為現(xiàn)象級的欄目，實屬不易，華為認為更好的方式，是冠名一檔新節(jié)目。通過對主持人、導師陣容、導演的層層考量，華為決定冠名浙江衛(wèi)視《夢想的聲音》，一檔未經(jīng)收視率驗證的節(jié)目。而Leo Zhang也承認，這的確很像一場賭博。

“一指美拍、十級美顏”的產(chǎn)品廣告語，在《夢想的聲音》中反復播報。

在華為塑造品牌的歷程中，有過一次明顯的定位轉(zhuǎn)折。以往華為在爬升高端路線時，曾創(chuàng)意過“似水流年”“君子如蘭”這樣的廣告語，但現(xiàn)在，華為認為，做品牌不應該走過多的情懷路線，而是要將產(chǎn)品的價值直接講出來，并且向國際化和時尚化貼近，更多使用適于傳播的短句，如P9的“瞬間定格世界的角度”，nova的“美好，觸手可及”。

P9發(fā)布會之后，張曉云主動轉(zhuǎn)換了自己的工作重心，她已經(jīng)意識到，華為在品牌建設上正逐漸進入真正的“無人 區(qū)”。

之前，張曉云參與到很多具體運營事務中，每個月都會出差去到一個國家分部與當?shù)貓F隊溝通，每一輪產(chǎn)品發(fā)布會的主視覺，都是由她親自策劃和定稿，而每場活動她都會親臨現(xiàn)場，就連向媒體發(fā)布的新聞稿，她都會直接參與審稿、修改標題。

2016年4月之后，她的思考重點，轉(zhuǎn)移到華為的品牌治理架構該如何搭建。

要不斷完善有關品牌建設的系統(tǒng)性思考，華為認為，雖然日韓也曾涌現(xiàn)不少成功的全球性品牌，但畢竟時移世易，現(xiàn)在從它們身上已經(jīng)學不到什么太有用的東西。

當年，日本品牌的崛起是抓住了精密制造的機會，而韓國的品牌成功進入海外市場，則受益于國家政策。此外，三星手機品牌的成長，與體育贊助密切相關，2000年對奧運會的TOP贊助已達到4000萬美元，時任三星會長李健熙認為要讓三星品牌盡快變得家喻戶曉，成為世界頂級品牌，TOP贊助是唯一的一條路。此后不斷持續(xù)的體育贊助加明星代言，讓三星在中國市場順利取代諾基亞，進入品牌和銷量的快速上升期。

不過，對華為來說，蘋果仍然是“很好的學習對象”，蘋果的品牌運營，顯現(xiàn)出很多值得借鑒的內(nèi)容，“比如它的文化層面，比如怎么更好地處理品牌認知，以及怎么通過漏斗再發(fā)散到不同的市場”。

作為現(xiàn)任華為消費者業(yè)務的CMO，張曉云在華為已經(jīng)工作了快16年，她曾在海外市場做過很多年的2B產(chǎn)品銷售，也做過海外市場的marketing，后來還做過華為公司第一任發(fā)言人。

有一段時間，張曉云曾負責香港地區(qū)的marketing，其間華為簽下彼時歷史上最大一筆3G產(chǎn)品訂單，但后期卻出現(xiàn)嚴重滯銷，因為屬于運營商的貼牌產(chǎn)品，所以在營銷上，華為幾乎無能為力。這件事對張曉云的觸動很大，同時也緣于自己做銷售的經(jīng)歷，她意識到，好的品牌營銷，是要讓那些放到市場上的產(chǎn)品“自己能夠長腳”，讓銷售團隊真正有做甲方的感覺，而不是讓他們辛苦低效地去敲門叫賣。

“我現(xiàn)在最著急的，是我們的改變還不夠快?！睆垥栽普f道。作為一個承擔創(chuàng)意職能的部門，她用“自虐”一詞來戲稱自己團隊每一次的集體腦力風暴場景。

一場成功的腦力風暴，對參與者的思辨能力和邏輯思考力，都會提出很高要求，這個團隊自稱為“魔鬼訓練營”。每一次業(yè)務溝通會上都會出現(xiàn)很多反問—“為什么這場發(fā)布會要做這個開場視頻？”“你給我的東西，站在消費者的角度到底有什么價值？”

“團隊會怕你嗎？”

“可能會有一點吧?！?/p>

張曉云很在意團隊成員的決策思考過程是否充分，以及在提煉每件事關鍵信息（key message）上所反映的個人素質(zhì)。她也是部門里面試新員工次數(shù)最多的人，“我會看ta是否符合我們這一群人的氣息”。

華為消費者業(yè)務marketing部門的結(jié)構比較扁平化。同時，華為的品牌部門中，并不以深圳（集團總部）或東莞（消費者業(yè)務總部）為中心，2016年華為在倫敦開了市場分部，負責人是一名韓國人。

至此，華為在全球有五大市場分部，不同的區(qū)域完成不同的能力建設—倫敦優(yōu)勢在品牌管理，巴黎長于創(chuàng)意，新加坡則負責數(shù)據(jù)調(diào)研和處理分析。在這種“hub”模式中，按張曉云的想法，“全球品牌中心永遠不可能在深圳”。深圳的角色，是負責建立流程、標準和驗收，即運營管控。

2016年3月，華為確認梅西將成為手機全球品牌代言人。此后，針對P9手機，華為也啟用了兩位全球代言人—女演員斯嘉麗·約翰遜和超人的扮演者亨利·卡維爾。

但很多中國用戶，無感于卸下戲裝的兩位外國演員，至于他們對于華為在海外市場的品牌印象的提升究竟會有多大價值，也很難量化評估。最終，這樁代言人事件，成為華為手機品牌一次不愿被外界過多復盤的嘗試。

當時的華為認為，代言人的選擇，更多屬于營銷戰(zhàn)術層面，究竟該怎么選擇代言人，這個問題并不復雜。

W廣告公司創(chuàng)始人李三水也同意，選代言人一事，是營銷行為，還是品推范疇，需要看情況。他分析認為，華為選擇梅西是看重他的務實，而華為一直對外傳達的品牌精神也是“務實”。

“通常品牌既會有提升知名度的需要，也會有銷量短期暴增的市場需求，但作為一個成熟品牌或是有前瞻性的品牌主，從代言人的選擇上，都會更多考慮他們能否成為品牌資產(chǎn)的增值點，而非短期借勢于某個熱點人物?！崩钊?說。

中國傳媒大學廣告學院新媒體系講師劉珊的觀點則是，marketing和branding二者本身并不是完全割裂的，代言人的選擇也必然會綜合考慮到二者之間的關系。

“早期最簡單粗暴的，我們遇到過，大概就是根據(jù)企業(yè)領導人的個人喜好來決定，或者是結(jié)合當下娛樂圈中的人氣高低來選擇。但現(xiàn)在大部分的成熟品牌在選擇代言人時，則會越來越充分的考慮市場因素?！眲⑸赫f。

華為選擇品牌形象代言人的過程，顯然不會如前一種情況那么草率，但越是屬于全球范圍的代言人，眾口難調(diào)，選擇難度也就越大。

華為產(chǎn)品有一句口號“Make it Possible”（把不可能變?yōu)榭赡埽源匀说倪x擇上，也多是圍繞這句廣告語策劃故事。

在不同國家的市場部門，華為有意選擇該國的英雄式人物來詮釋其品牌價值。在東北歐市場，著名足球運動員羅伯特·萊萬多夫斯基（Robert Lewandowski）被選為華為的代言 人。

萊萬多夫斯基曾經(jīng)在波蘭踢球受傷，17歲時，華沙萊吉亞俱樂部將他掃地出門，認為傷病會讓他無法恢復之前的競技狀態(tài)。對于萊萬多夫斯基，那是一段最艱難的歲月，離開球隊后，他沒有放棄，一直堅持訓練，在經(jīng)歷了十年的磨練后，從乙級隊重返甲級球隊，并最終加盟拜仁俱樂部。

在汪嚴旻看來，萊萬多夫斯基的故事，恰好很符合“Make it Possible”倡導的意境。最終，講述他個人成長故事的廣告，在2015年的圣誕節(jié)播出。這也是華為第一次推出品牌廣 告。

華為對代言人的選擇也經(jīng)歷了不易察覺的轉(zhuǎn)變，從一開始“大開大合”的方式，重在鼓舞人心，體現(xiàn)華為奮斗的精神，到2016年以來開始講述普通人的情感。彼時負責東北歐市場營銷的張京武，便親歷了這一變化。

修改過20多個版本和細節(jié)打磨，華為《Be Present》品牌廣告于2016年圣誕節(jié)推出。它描繪了一家人對手機的依賴，但是在圣誕節(jié)這一天，華為鼓勵大家放下手機，跟親情在一 起。

“智能手機廠商更多提供給消費者的是一種服務。這種服務性，就是我們品牌需要呈現(xiàn)的?！睆埦┪湔f。

這支花費數(shù)月時間制作的《Be Present》廣告，柔化了華為的形象，強調(diào)回歸生活本身。視頻在當?shù)匾曨l網(wǎng)站獲得了幾千萬的瀏覽量，并成為2016年年底YouTube在歐洲地區(qū)最火的圣誕視頻之一。

在品牌的投入力度上，華為不斷調(diào)整，往年會贊助歐洲的十余個俱樂部球隊，2016年以來則大幅減少。在汪嚴旻看來，贊助做不到高效傳播，并且當消費者更想了解你的故事時，贊助沒法提供，只提供logo講不了一個公司的故事。

華為一直想樹立沉穩(wěn)的品牌印像，但從市場的反饋來看，也有很多聲音指出，華為在很多問題的姿態(tài)上都顯得過于保守。

“我們曾經(jīng)走到過一個極端，沒有特別重視和媒體、消費者的溝通，現(xiàn)在情況好一些了。”張曉云如是說。當問及華為是否有計劃制造價位超越5000元、與蘋果和三星旗艦手機真正比肩的產(chǎn)品系列時，張曉云的回答則是：“一切都需要等市場反饋，華為不會只為了PK哪個友商而開發(fā)一個產(chǎn)品系列?！?/p>

不僅是品牌建設，很多事情的確都不能太過心急。2016年，華為消費者業(yè)務部門實現(xiàn)總營收1789億元，同比增長42%。但據(jù)The Information報道稱，期內(nèi)華為消費業(yè)務的利潤增長，不僅遠未達到公司年初的樂觀預期，甚至比2015年的151億元還有所下降，僅錄得138億元。

利潤下降的外部因素中，元器件采購成本在過去一年的大幅上漲是主要原因，但同時華為內(nèi)部反思認為，公司在產(chǎn)品供應鏈管理上也存在很多不足。

于是，2017年已經(jīng)被確立為華為消費者業(yè)務的“精細化運營變革年”，一切要以利潤為中心。但一波未平，一波又起，近日在網(wǎng)絡上又開始出現(xiàn)有關“華為變相裁員”的傳聞。業(yè)績低于預期和收縮成本行動，很容易被視為負面消息而對品牌形成損害。正如余承東在今年年初自己總結(jié)的那樣—“終端行業(yè)瞬息萬變，激流險灘不斷”，在這種大背景下，華為品牌業(yè)務會遇到哪些調(diào)整和收縮，則又生懸念。

越是處在高速前進的上升期，華為越不能過度樂觀。對于這家距離“全球化品牌”目標最近的中國企業(yè)來說，眼下面臨的，仍然是一場艱苦的“基礎戰(zhàn) 爭”。