轉(zhuǎn)化式對話在員工素質(zhì)提升中的應(yīng)用探索

◆ 馮宇軍 董 昀 袁 翀

轉(zhuǎn)化式對話在員工素質(zhì)提升中的應(yīng)用探索

◆ 馮宇軍 董 昀 袁 翀

隨著國家電網(wǎng)公司對基層員工素質(zhì)提升的不斷重視，以中年群體為主、素質(zhì)指標不高的基層班組員工所面臨的技能等級、專業(yè)技術(shù)申報等工作的壓力也逐漸增大。本文通過采用轉(zhuǎn)化式對話的教練思維模式將原來文件通知傳達者、獎金績效考核執(zhí)行者的單一模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢鼓繕?、發(fā)散性尋求解決方案的教練型合作模式，在國網(wǎng)浙江淳安縣供電公司班組管理的實際應(yīng)用中取得了很好的效果，具有重要的現(xiàn)實意義。

轉(zhuǎn)化式對話，教練思維模式，素質(zhì)提升

一、傳統(tǒng)的問題思維

與轉(zhuǎn)化式教練技術(shù)不同，傳統(tǒng)的問題思維常將工作重心聚焦在出問題的地方，由此就會發(fā)現(xiàn)基層員工素質(zhì)提升中充滿問題。長此以往，問題思維往往會帶來非常壞的工作感受，一旦問題思維模式形成習慣，就會使人力資源管理人員工作失去動力，進而會用問題的眼光、思路和框架去思考，比如說，“為什么通知他考技師的時候，他總以各種借口不去考技師？”“為什么本該五年前具備職稱申報條件的員工拖到現(xiàn)在都沒有完成？”諸如此類的問題思維會將我們?nèi)肆Y源工作者帶入到一種混亂狀態(tài)當中，難以推動人才素質(zhì)指標的提升。

二、成果導(dǎo)向的未來思維

與前文中的傳統(tǒng)的方式不同，我們的工作關(guān)注點不是在尋找員工的錯誤，而應(yīng)該去關(guān)注結(jié)果。轉(zhuǎn)化式教練思維是一種以成果為導(dǎo)向的未來思維方式。借助未來思維幫助員工和管理專職構(gòu)建一個關(guān)于未來的、鼓舞人心的愿景，激勵基層班組員工向未來目標靠攏，而不被阻礙他們前進的過去所控制。因此，為了達成提升的目標，管理專職需要引導(dǎo)員工做的第一件事情就是確定員工所渴望的、具體的成果。由此去創(chuàng)造一幅清晰的、鼓舞人心的并且是基于價值觀的愿景圖。進而在頭腦中構(gòu)建以成果為導(dǎo)向的未來地圖，如此可以幫我們形成形象的未來愿景。之后，人力資源管理者和員工一起規(guī)劃達到目標所需要的過程，并對可能發(fā)生的事，保持開放的心態(tài)，保持溝通和交談。該方法的核心就是對：1.你現(xiàn)在在哪？（目前的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)）；2.你想要去哪里？（未來渴望擁有的狀況）；3.從當下到你的目標，需要什么資源？（需要的幫助和支撐）；4.你的行動計劃（路徑、步驟）這4個關(guān)鍵問題的回答。

三、基于成果導(dǎo)向找到問題的解決方案

（一）基于親和的關(guān)系，將聚焦點從負向的問題轉(zhuǎn)到積極正向的結(jié)果方面。人力資源管理人員需要和員工建立親和的關(guān)系。基于良好的感情去做基層員工的工作，這是開展工作的基礎(chǔ)。在溝通中，我們從“問題”—我不想要的，切換到“成果”—我想要的。即在員工素質(zhì)提升的工作中，管理者需要關(guān)注于積極正向的部分。

（二）明確通向成果的起始點，借助一個橫向的坐標軸，和員工一起以度量的方式開展思考?；谖覀儺斚碌墓ぷ鳛槠瘘c，以此確定我們怎樣前往目標點。比如如何實現(xiàn)從“2分”到“4分”。實際應(yīng)用中，當員工自我的期望值和公司的政策有距離時，管理人員可以和員工一起從上文中的4個問題入手，幫助員工理清問題。

（三）基于未來渴望的狀態(tài)去構(gòu)建成果。弄清楚在這種情況下真正想要的是什么？最高的目標是什么？能達成的最好結(jié)果是什么？我們通過目標成果去創(chuàng)造未來成功的一幅形象畫面?；诖撕蛦T工一起去探索真正想要的是什么。比如：工作崗位穩(wěn)定或是被同事和領(lǐng)導(dǎo)尊重。然后與員工探討我們能達成的最好的結(jié)果有什么。結(jié)合公司的政策規(guī)定，我們通過努力能達成的最好結(jié)果是什么。然后和員工一起描繪一幅未來愿景，激發(fā)員工的正向愿景意圖，通過提供相應(yīng)的幫助和資源，讓員工親身感受實現(xiàn)的可能性。

（四）走進已經(jīng)達成的目標未來。進入前面達成的目標后，去體驗與感受未來畫面當中的美好。比如：當員工領(lǐng)到技師津貼、工程師證書的那一刻，在那畫面當中會看到什么，聽到什么，感受到什么。當獲得技師、工程師之后，包括獎金考核、職場晉升、師傅結(jié)對、經(jīng)驗座談等畫面當中，去體驗?zāi)欠N達成目標后的美好。

（五）抽離檢查獲得成果的過程。人力資源管理人員需要和員工將觀察視角一起從這件事情中抽離出來，定期去檢查如何獲得這樣的成果。為了實現(xiàn)這個成果需要完成的事情，比如事情的關(guān)鍵點、時間和精力的分配、規(guī)劃中有無不周之處。借此反思一下達成這個結(jié)果的過程，此時人力資源管理人員就是員工的支持者，而不再是傳統(tǒng)的行政指令下達者。

（六）采取有效行動。每個部分我們都研究過后，可以采取有效的行動。我們可以明確當下最好、最能邁出的一小步，比如做好申報資料的準備或者將專業(yè)知識重新學習起來。

結(jié)束語

通過轉(zhuǎn)化式的成果導(dǎo)向的教練思維將我們的工作注意力吸引到渴望的成果上，而不是沉湎于對過去的困難和挫折的假想。相比于問題思維方式，基于成果導(dǎo)向的未來思維方式提供了一個有效的實施路徑，將每一個階段分步實施。如同跨欄比賽，每個一百碼就要跨過一個欄，如果我們帶著這種思維的框架，就會聚焦在跨欄上，通過不斷的努力跨越每一個欄，進而到達終點。借助未來成功的力量，在我們的頭腦和心靈中聚焦在想要成為的那個人，而不是要克服的困難上，如此則工作得以順利開展，素質(zhì)指標也能很快達到。

（作者單位：國網(wǎng)浙江淳安縣供電公司）